Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

“Nếu bạn muốn trở thành nhà tư bản trong lĩnh vực máy tính, bạn nên đọc cuốn sách này.” (Bill Gates) Cuốn sách "Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp" của M.Dell, CEO tập đoàn máy tính Dell, lần đầu tiên được dịch ra tiếng Việt vào năm 2003 và được hiệu đính vào năm 2007. Bao gồm 2 phần: Phần I từ chương 1 đến chương 7; phần II từ chương 8 đến chương 15. Nhóm dịch giả: Đào Hồng Thu, Nguyễn Thị Như Huế, Nguyễn Thị Quỳnh Giang Hiệu đính lần thứ nhất: Đào Hồng Thu

Chương 1  Chương 2  Chương 3  Chương 4  Chương 5  Chương 6  Chương 7  Bài 1.1  Bài 1.2  Bài 1.3  Bài 1.4  Bài 1.5  Bài 1.6  Bài 1.7 Sự ra đời của mô hình trực tiếp Tôi đã có trải nghiệm đầu tiên về quyền năng – và phần thưởng – của việc trực tiếp ngay khi tôi mới 12 tuổi. Bố người bạn thân nhất của tôi là một người rất đam mê sưu tập tem, do đó một cách tự nhiên, bạn tôi và tôi cũng muốn sưu tập tem. Để trang trải cho thú sưu tập tem của mình, tôi chở nước cho một tiệm ăn Trung Hoa cách nhà khoảng 2 khối phố. Tôi bắt đầu đọc các tạp chí về tem chỉ để cho vui, và sớm nhận thấy giá cả đang tăng lên. Chẳng bao lâu nữa, lòng yêu thích tem của tôi bắt đầu chuyển từ cái thú sưu tập sang một ý tưởng rằng ở đây có cái gì đó mà mẹ tôi, người mua bán cổ phần chứng khoán, đã gọi là “cơ hội thương nghiệp”. Nhận ra mô hình Vài năm sau đó, tôi gặp một cơ hội tiếp cận với một cơ may còn lớn hơn. Khi 16 tuổi, tôi nhận chân bán các hợp đồng đặt mua báo dài hạn cho tờ Bưu điện Houston vào dịp nghỉ hè. Vào thời gian đó, tờ báo này đưa cho người bán một danh sách các số điện thoại mới được công ty điện thoại phát hành và nói những người bán hàng gọi điện theo những số điện thoại đó. Tôi thấy cách tiếp cận nghề kinh doanh mới này khá ngẫu nhiên. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Gia nhập thế giới máy vi tính Khi đó, tôi có một sở thích mới: máy vi tính. Thực tế, sở thích với máy vi tính của tôi đã có từ trước đó. Vào năm 7 tuổi, khi mua được chiếc máy tính đầu tiên, tôi đã bị cuốn hút với ý tưởng về một chiếc máy có thể tính toán được. Tại trường trung học, tôi học trong lớp học toán nhanh và tham gia Câu lạc bộ nhạy cảm với con số mà thành viên của câu lạc bộ giải những bài toán toán học phức tạp chỉ trong đầu và thi tài với nhau trong các cuộc thi toán học. Người hướng dẫn của chúng tôi, cô giáo dạy toán Darby đã lắp đặt thiết bị đầu cuối máy điện báo đánh chữ đầu tiên của trường trung học chúng tôi. Nếu bạn còn đang đi học, bạn có thể chơi với hệ thống này và viết chương trình hoặc nhập vào các phương trình và nhận câu trả lời từ nó. Đây thực sự là thứ làm tôi kinh ngạc nhất mà tôi từng thấy. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Ý tưởng lớn chiếm lĩnh vị trí Tôi đã rất nghiêm túc với trường đại học. Tôi lên lớp và học nghiêm chỉnh. Tôi không bao giờ ủng hộ việc một thanh niên bỏ lỡ cơ hội học cao hơn. Nhưng năm thứ nhất của tôi thật buồn chán khi so với ý tưởng bắt đầu một công việc kinh doanh – không phải là bất kỳ công việc kinh doanh nào, mà là một công việc có nhiều cơ hội rõ ràng xuất hiện. May mắn là Đại học Texas tại Austin là một trường lớn. Và cái lợi của việc theo học tại một trường lớn là không ai biết bạn đang làm gì, do đó bạn có thể chuồn đi chỗ khác và làm một cái gì đó khác. Như việc bắt đầu một công việc kinh doanh chẳng hạn. Tôi có thể là một người kỳ cục khi bạn trông thấy, đi quanh khu trường học, một tay cầm sách, tay kia đầy những chíp điện tử bộ nhớ RAM. Tôi có thể tới lớp và sau khi tan học, tôi quay lại phòng trọ ở ký túc xá sinh viên nâng cấp một vài máy tính. Vào thời điểm đó, lời tiếng về những gì tôi đang làm đã lan rộng, và các thương gia (trái với sinh viên) – như luật sư và bác sĩ trong vùng – đã đến chỗ tôi giao máy của họ hoặc đến lấy chúng đi. Vì Bang Texas có một quy trình thầu cởi mở, bất cứ người bán hàng nào cũng có thể thầu theo hợp đồng với bang. Do đó tôi cũng đăng ký một giấy chứng nhận bán hàng. Không phải chi tổng phí cho kho chứa hàng nên tôi đã có thể bán các mẫu hàng có chất lượng cao với giá cả thấp hơn nhiều. Tôi giành được nhiều gói thầu. Vào khoảng tháng 11 năm đó (năm 1983 – khi tôi 18 tuổi), bố mẹ tôi đã biết được là tôi không đến lớp và các kết quả học tập của tôi đang đi xuống. Do đó trong lần can thiệp thứ hai, họ bay tới Austin, dành cho tôi một chuyến viếng thăm bất ngờ. Tôi nhớ họ gọi tôi từ sân bay Austin nói rằng họ đang ở đó. Tôi có vừa đủ thời gian để cất giấu tất cả máy tính sau tấm rèm cửa buồng tắm của một người bạn cùng phòng trước khi họ bước vào. Nhưng rõ ràng vẫn không có gì nhiều chứng tỏ việc học hành đang diễn ra ở đây. Bố tôi bắt đầu: “Con thôi ngay mấy trò với đống máy tính và tập trung vào việc học”, ông nói, “Tập trung vào những ưu tiên của mình. Con muốn làm gì với tương lai của mình hả?” “Con muốn cạnh tranh với IBM!” tôi trả lời. Ông không thấy buồn cười. Tôi đồng ý ngừng các trò với “đống máy tính”, chỉ để an ủi bố mẹ. Và tôi đã thử cố. Tôi cai nghiện máy tính được 3 tuần. Nhưng như đã có ý định, tôi không thể làm được. Khoảng tháng 12, tôi biết rằng sự say mê tôi dành cho máy tính không chỉ là một sở thích hay một giai đoạn chuyển tiếp ngẫu nhiên. Tôi biết từ sâu thẳm trái tim mình rằng tôi đang đến với một cơ hội kinh doanh khó tin mà tôi không thể để tuột mất. Có một thiết bị đã thực sự làm thay đổi cách con người làm việc – và giá của nó lại đang giảm. Tôi biết rằng nếu có được công cụ này, trước hết nằm trong tay của một vài người, và bán nó cho mọi doanh nghiệp lớn nhỏ, cá nhân và sinh viên, nó có thể trở thành một thiết bị quan trọng nhất của thế kỷ này. Tôi không thể nói tôi biết cái gì, ở vào tuổi 18, là cơ hội đó lớn như thế nào. Tôi không biết chính xác công nghệ sẽ tiến triển như thế nào. Và tôi thực sự cảm thấy tôi đang đi sâu vào một cái gì đó rất quan trọng mà hầu như không biết cụ thể nó là gì. Có nhiều thứ tôi không biết hơn những thứ tôi đã biết. Như có thể có những rào cản nào ngăn cản bước tiến vào ngành công nghiệp đang bùng nổ này. Như làm thế nào để bảo đảm vốn, tôi sẽ cần bao nhiêu vốn, và thị trường kinh doanh sẽ lớn mạnh như thế nào. Nhưng tôi biết một thứ. Tôi biết tôi muốn gì: tạo ra máy tính tốt hơn của IBM, cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ có giá trị cao hơn bằng cách bán hàng trực tiếp, và trở thành số một trong ngành công nghiệp này. Ngoài bố mẹ, tôi không nói việc này với bất cứ ai, vì họ có thể nghĩ rằng tôi bị điên. Nhưng đối với tôi, cơ hội này rất rõ ràng. Và tôi cảm thấy đây là thời điểm thích hợp để nắm lấy nó. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Cơ hội lớn trở nên rõ ràng Những gì tôi nhìn thấy là một cơ hội lớn đem lại cho ngành công nghệ máy tính cách thức hiệu quả hơn. Đó là ý tưởng cốt lõi mà sau này trở thành Công ty máy tính Dell, và là một ý tưởng mà chúng ta gắn với nó mãi mãi từ đó. Thông thường, trong ngành công nghiệp máy tính, khi một công ty sản xuất ra máy tính, các sản phẩm này sau đó được phân phối cho những người bán lại và những người mua buôn, những người này lại bán chúng cho khách hàng là cá nhân hoặc các doanh nhân. Trong thời gian đầu, các công ty như Apple và IBM bán sản phẩm của họ thông qua những người buôn bán máy tính vì họ cần tác dụng đòn bẩy để đạt được doanh số trên toàn quốc. Khi IBM giới thiệu sản phẩm máy tính cá nhân IBM đầu tiên, thậm chí là mặc dù IBM đã có mạng lưới bán hàng tinh vi trong lĩnh vực này trên thế giới, họ vẫn chọn cách bán sản phẩm của mình theo cách cũ. Vào thời gian đó, tất cả các đấu thủ lớn nhất đều hướng vào việc bán hàng qua trung gian và tin rằng kênh bán hàng gián tiếp như vậy là đơn giản và là cách phải lựa chọn. Nhưng kênh bán hàng gián tiếp đã dựa trên sự kết hợp giữa người mua không hay biết và người bán không có kiến thức. Tôi nhận thấy mối kết hợp này có thể không kéo dài lâu. Tôi đã lớn lên cùng với máy tính. Máy tính đã hòa nhập rất sâu vào cuộc sống của tôi, và đối với tôi dường như đó chỉ còn là vấn đề thời gian trước khi mọi cơ sở kinh doanh, trường học và mọi cá nhân bắt đầu phải dựa vào chúng. Thậm chí có thể nói vào năm 1984 "trong 10 năm nữa, kể từ bây giờ, sẽ có hàng triệu và hàng triệu người có hiểu biết về máy tính cá nhân". Cái không rõ ràng vào thời điểm đó có thể có tới 1,4 tỉ máy tính cá nhân được sử dụng vào năm 2008, như hôm nay tôi tin tưởng. Nhưng lúc đó tôi biết là thị trường sẽ rất lớn. Và dựa trên những kinh nghiệm của bản thân như là một người sử dụng, cũng như dựa vào kinh nghiệm khiêm tốn với khách hàng, tôi biết rằng khách hàng sẽ ngày càng có nhiều hiểu biết và đòi hỏi nhiều hơn qua mỗi năm. Tôi đã bắt đầu công việc kinh doanh với một câu hỏi đơn giản: Làm sao để quá trình mua máy tính trở nên tốt hơn? Câu trả lời là: bán máy tính trực tiếp tới tận người sử dụng cuối cùng. Xóa bỏ sự gia tăng do có những người bán lại và chuyển sự tiết kiệm đó cho khách hàng. Tôi không nghĩ rằng những người khác không tìm ra cách thức này. Tôi nghĩ nó quá hiển nhiên. Tôi tin là nếu tôi dành thời gian hỏi thì rất nhiều người hẳn sẽ nói với tôi là ‎ý tưởng của tôi sẽ không đi đến đâu - tôi đã nghe nhiều về điều này từ 15 năm kể từ khi tôi bắt đầu công việc kinh doanh của mình. Đôi khi tốt hơn là không nên hỏi - hoặc lắng nghe - khi mọi người nói với bạn rằng không thể làm được cái gì đó. Tôi đã không hỏi để xin sự cho phép hay chấp thuận. Tôi chỉ tiến lên và thực hiện nó. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Làm chính thức Vào ngày 2 tháng 1 năm 1984, tôi quay trở lại Austin sớm hơn thời gian phải quay trở lại trường học, và tôi làm tất cả mọi thứ cần thiết để thiết lập kinh doanh. Tôi đăng kí công ty với bang Texas là "Công ty trách nhiệm hữu hạn máy tính cá nhân". Tôi cho đăng quảng cáo trong mục rao vặt của tờ báo địa phương. Thông qua một vài liên hệ trước đây với khách hàng và mẩu quảng cáo nhỏ trên báo, tôi đã thực sự có nhiều việc. Tôi đã bán được khoảng 50 000 đến 80 000 đôla một tháng từ máy tính được nâng cấp, bộ đồ nghề được cải tiến, và các thiết bị thêm vào cho người dân ở khu vực Austin. Không lâu sau khi bắt đầu năm học, tôi đã có thể chuyển từ phòng trọ sinh viên ngột ngạt mà tôi đã сùng chung với một người bạn cùng phòng tới một phòng có trần cao và hai phòng ngủ. (Tuy nhiên, tôi đã không nói cho bố mẹ tôi biết là tôi đã chuyển trong vài tháng liền). Đầu tháng 5, khoảng 1 tuần trước khi tôi thi kì thi cuối học kì kết thúc năm học thứ nhất, tôi đã hợp nhất công ty thành "Công ty máy tính Dell", hoạt động kinh doanh như "Công ty trách nhiệm hữu hạn máy tính cá nhân". Khoản tiền 1000 đôla để đầu tư vào một công ty ở Texas là khoản đầu tư ban đầu của tôi. Tôi chuyển công ty từ căn hộ của mình tới một khu văn phòng rộng 1000 thước vuông (Mĩ) trong một trung tâm thương mại nhỏ phía Bắc Austin. Tôi thuê một vài người nhận đơn đặt hàng qua điện thoại và một vài người khác thực hiện các yêu cầu đặt hàng này. Việc sản xuất do 3 chàng trai đảm nhận với tuốcvít trong tay, ngồi quanh những chiếc bàn và nâng cấp máy tính. Công việc kinh doanh tiếp tục tăng trưởng, và tôi bắt đầu nghĩ nhiều hơn về tiềm năng có thể là gì nếu tôi có thể cống hiến cho công việc kinh doanh toàn bộ thời gian. Đối với nơi tôi sinh ra, không đi học đại học là một lựa chọn không thể chấp nhận. Thuyết phục bố mẹ cho phép tôi rời trường học là một điều không thể. Do đó, tôi chỉ cứ tiếp tục với công việc kinh doanh của mình, với bất cứ hậu quả nào. Khi kết thúc năm học thứ nhất, tôi rời trường học. Sau đó một thời gian, bố mẹ tha thứ cho tôi. Một thời gian không lâu sau đó, tôi cũng tha thứ cho bố mẹ tôi. Bây giờ nếu mọi người hỏi tôi rằng "Lúc đó anh có sợ không?"thì câu trả lời của tôi là chắc chắn là sợ. Hầu hết mọi người đều sợ theo cách này hoặc cách khác. Tôi đã sợ rằng nếu tôi không làm tốt thì công việc kinh doanh sẽ là một sự thất bại hoàn toàn. Tuy nhiên, trong trường hợp của tôi, thất bại là rất ít. Đại học Texas có một chương trình rất hay là cho phép sinh viên nghỉ một học kì mà không bị treo bằng. Điều đó đã tạo cho tôi sự tự do bắt đầu công việc kinh doanh mà không phải lo lắng về việc sẽ đóng hoàn toàn cánh cửa tới con đường học vấn của mình. Với điều đó trong tâm trí, tôi không có nhiều để mất, mà có chăng chỉ là bỏ lỡ một vài bữa tiệc với các sinh viên nam đại học mà thôi. Và nếu tôi không kinh doanh được, tôi vẫn có thể quay trở lại với kế hoạch ban đầu của bố mẹ và vào học trường y. Như đã dự đoán, thời gian cho công ty trách nhiệm hữu hạn máy tính cá nhân không thể tốt hơn. Quanh mình, tôi thấy mọi người ngày càng quan tâm hơn - và có hiểu biết nhiều hơn - về máy tính và tìm kiếm các phiên bản tinh xảo hơn của máy tính cá nhân IBM. Nhưng IBM lại không sản xuất chúng. Thêm nữa, sự bất thường trong cách phân phối sản phẩm này đã dẫn tới một sự mất cân bằng lớn giữa cung và cầu. Ví dụ, một người mua buôn có thể đặt mua 100 máy tính và chỉ nhận được 10 chiếc. Do đó lần sau, để đạt được mục đích, anh ta có thể đặt mua 1000 chiếc. Có thể anh ta chỉ nhận được 633 chiếc nhưng thực sự chỉ cần có 100 chiếc. Người mua hàng đó có thể bị sa lầy trong việc trả tiền cho số dư tồn kho, và kết quả là anh ta có thể sẽ bán chúng với giá thấp hơn chi phí, cái mà thường được biết đến như "thị trường xám IBM". Chúng tôi có thể mua lại những máy tính này, lắp thêm các ổ đĩa và bộ nhớ, nâng cấp chúng và bán lấy lãi. Đây là một công việc kinh doanh tốt, chỉ trong vòng 7-8 tháng, điều trở nên rõ ràng là làm ra chính những máy tính cá nhân của mình đem lại một cơ hội còn tốt hơn. Vào một ngày khi đọc xong một tờ tạp chí điện tử học, tôi đọc được một câu chuyện về cái gọi là bộ chíp điện tử cho máy tính. Bây giờ tất cả mọi người kinh doanh đều biết bộ chíp điện tử là gì, nhưng khi Gordon Campbell mới bắt đầu cho hoạt động công ty có tên là Chíp điện tử và Công nghệ thì ý tưởng về nó vẫn còn là rất mới. Ông này dự định kết hợp 200 con chíp để tạo ra một máy tính cá nhân dựa trên bộ vi sử lí Intel 286 chỉ với 5 hoặc 6 con chíp ASIC. Bộ chíp điện tử không chỉ làm đơn giản cấu trúc máy tính cá nhân, nó còn cho phép tạo ra máy tính cá nhân của riêng mình với việc bắt đầu bằng một vài bộ chíp điện tử và một vài người thợ khéo tay trong vùng. (Tất nhiên, hóa ra đây là một quá trình phức tạp hơn nhiều, nhưng sự xuất hiện của bộ chíp điện tử đã làm dễ dàng hơn trong việc tiến sâu vào ngành kinh doanh máy tính cá nhân.) Tôi liên lạc với Campbell và có được khoảng 3-4 bộ chíp điện tử, đặt chúng lên bàn để nhắc tôi phải làm gì đó với chúng. Sau đó, tôi liên lạc với những người bán hàng của Intel tại địa phương và đề nghị: "Xin hãy cho biết ai trong thành phố có thể thiết kế máy tính loại 286?" Tôi dần tập hợp được 6-7 kĩ sư. Tôi gọi họ đến và nói rằng tôi muốn họ thiết kế một máy tính cá nhân. Tôi hỏi họ về chi phí, thời gian và những rủi ro có thể. Một kĩ sư, Jay Bell, đã trả lời: "Tôi có thể làm nó trong một hoặc một tuần rưỡi với giá 2000 đôla." "Nghe có vẻ không có gì nhiều để mất,"tôi nói. "Tôi sẽ ra ngoại thành khoảng một tuần. Bây giờ tôi sẽ trả anh 1000 đôla, số còn lại sẽ trả nốt cho anh khi tôi quay lại." Khi tôi quay lại, Jay Bell đã làm xong chiếc máy tính cá nhân 286 đầu tiên của chúng tôi. Chúng tôi đang trên đường rồi. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Trưởng thành trong khó nhọc Rõ ràng là không có lớp học nào dạy bắt đầu và hoạt động việc kinh doanh trong trường trung học nên hiển nhiên tôi phải học rất nhiều. Và tôi đã học, phần lớn từ chính những trải nghiệm và mắc phải vô số sai lầm. Một trong những điều đầu tiên tôi học được, mặc dù lại là về mối quan hệ giữa việc xử lí kém một tình thế với việc học hỏi: Càng mắc nhiều sai lầm, tôi càng học nhanh hơn. Như bạn có thể hình dung, tôi rất có năng lực. Tôi cố gắng tập hợp quanh mình những cố vấn thông thái, và tôi luôn cố gắng không mắc lại lỗi lần thứ hai. Thật may mắn là tôi đã không mắc phải những lỗi lầm lớn lắm. Tuy nhiên, công ty dù có thành công vẫn còn ở quy mô quá nhỏ nên tất cả những sai lầm mà chúng tôi mắc phải đều có vẻ như không quan trọng lắm - ít nhất là khi hồi tưởng lại. Vì chúng tôi lớn mạnh nhanh chóng nên mọi thứ đều thay đổi liên tục. Chúng tôi thường hỏi: "Cách nào là tốt nhất để làm cái này?"và có được câu trả lời. Quá trình sau đó có thể kéo dài trong một khoảng thời gian, rồi có thể ngừng hoạt động và chúng tôi lại phải chỉnh sửa nó và thử một cái khác. Ví dụ, chúng tôi đã thường viết yêu cầu đặt hàng bằng tay và kẹp chúng lên dây phơi quần áo. Sau một thời gian, hệ thống này trở nên rõ ràng không thể giải quyết hết khối lượng các yêu cầu được gửi đến. Do đó chúng tôi thuê một người viết chương trình nhập các yêu cầu đặt hàng. Nhưng bởi vì máy tính của chúng tôi không nối mạng với nhau nên người bán hàng nhập yêu cầu mua hàng vào máy tính cá nhân của họ, còn tôi phải đi quanh thu thập các yêu cầu đó vào đĩa mềm và tổng hợp tất cả chúng vào một cơ sở dữ liệu đơn đặt hàng. Toàn bộ những thứ đó thực sự là một cuộc thử nghiệm lớn. Tôi đã học được nhiều bài học có giá trị theo cách đó. Ví dụ như việc ủy quyền chẳng hạn. Khi còn là sinh viên, tôi quen với thời khóa biểu cho phép tôi có thể ngủ muộn. Khi bắt đầu công việc kinh doanh, tôi rất khó dậy sớm mỗi sáng. Nhưng vì tôi là người cầm chìa khóa nên nếu tôi ngủ quên thì sẽ có khoảng 20 - 30 nhân viên phải đợi tôi ngoài cửa. Khi công ty bắt đầu hoạt động, rất ít khi tôi mở cửa trước 9h30. Sau đó là 9h. Cuối cùng, chúng tôi bắt đầu làm việc lúc 8h sáng. Và rồi tôi cũng đưa cho một người khác giữ chìa khóa. Lần khác, khi tôi đang trong văn phòng túi bụi giải quyết vấn đề phức tạp về hệ thống thì một nhân viên đi vào phàn nàn rằng anh ta đã mất 15 phút với cái máy nước Coca Cola tự động. "Tại sao anh lại nói với tôi về chuyện này?", - tôi hỏi. "Bởi vì anh có chìa khóa của chiếc máy đó." Lúc đó, tôi chợt nhận ra bài học giá trị của việc đưa cho người khác giữ chìa khóa máy Coca Cola này. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 2.1  Bài 2.2  Bài 2.3  Bài 2.4  Bài 2.5  Bài 2.6  Bài 2.7 Tiếp tục tăng tốc Công việc kinh doanh rất tốt, không cần phải nói, chúng tôi tiếp tục phát triển. Chỉ một tháng sau khi chúng tôi chuyển đến khu văn phòng rộng 1.000 m2 Mĩ, chúng tôi lại tiếp tục chuyển tới một khu khác rộng 2.350 m2 Mĩ. Sau khoảng 4 - 5 tháng, chúng tôi tăng trưởng nhanh đến mức phải chuyển một lần nữa, lần này tới một khu rộng 7.200 m2 Mĩ. Sáu tháng sau, chúng tôi chuyển một lần nữa. Chúng tôi mở rộng mạng lưới điện thoại, các trang thiết bị, cơ cấu tổ chức và mọi hệ thống điện cũng như cơ sở vật chất mà chúng tôi có. Cuối cùng, vào năm 1985, chúng tôi lại chuyển đến một toà nhà rộng 30.000 m2 Mĩ. Nó rộng cỡ một sân đá bóng, và tôi không thể tưởng tượng nổi chúng tôi có thể ngồi kín toà nhà này. Thậm chí 2 năm sau đó chúng tôi buộc phải chuyển đi một lần nữa. Có nhiều nhân tố đã tạo nên – và tiếp tục tạo nên – văn hoá của công ty chúng tôi đã được sinh ra trong những ngày đầu tiên ấy. Vào thời gian đó, chúng tôi vẫn còn là một công ty có rủi ro cao, do đó chúng tôi thuê những người cũng có máu phiêu lưu và tỏ ra linh hoạt. Tất nhiên, trong một vài lĩnh vực, như tài chính, sản xuất và công nghệ thông tin, chúng tôi cần thuê được những người có chuyên môn đặc biệt. Nhưng trong những lĩnh vực khác, chúng tôi có nhiều tự do hơn. Tôi nhớ có lúc mình ngồi bệt trên sàn nhà phân loại hàng chồng lớn lý lịch như thể đang chia các quân bài, và nghĩ “Có thể người này thích hợp cho công việc này, còn người kia cho công việc kia.” May mắn là có rất nhiều người giỏi tìm việc thời gian đó. Chúng tôi tuyển dụng từ các công ty địa phương, từ các đối thủ của chúng tôi, và đặc biệt để ý tới các sinh viên tốt nghiệp trường Đại học Texas – những người muốn ở lại vùng này. Sau đó chúng tôi thậm chí còn biết rằng nếu bạn thuê những người giỏi, họ sẽ kéo đến cho bạn nhiều người giỏi khác nữa. Ngay từ đầu, tôi có ý định tiếp cận những việc này theo một cách rất thực tế. Tôi luôn luôn tự hỏi “Cách nào hiệu quả nhất để làm việc này?” Vì vậy, tôi loại bỏ tất cả những khả năng của một cơ chế quan liêu trước khi nó nảy sinh, và điều đó cũng giúp đem lại những cơ hội để học hỏi. Ví dụ như với lực lượng bán hàng của chúng tôi, họ cũng phải tự tạo ra máy tính cho mình. Họ có thể không thích thú với việc này lắm, nhưng việc đó đã đem lại cho họ (và chúng tôi) cảm giác thực sự về những gì mà một khách hàng không được học phải trải qua khi họ thiết lập hệ thống của mình, và điều đó cũng giúp những người bán hàng của chúng tôi phát triển sự hiểu biết sâu sắc về sản phẩm mà họ đang bán. Kết quả là họ có thể giúp khách hàng dựa trên thông tin được cung cấp đưa ra những quyết định nên mua gì và giúp khách hàng giải quyết các vấn đề về thiết bị. Chính điều đó đã làm nổi danh cho chúng tôi là có một dịch vụ hoàn hảo, một trong những công cụ giúp đứng vững ở vị trí hàng đầu trong cạnh tranh. Khoảng trước năm 1985, đã có sự cạnh tranh vô cùng gay gắt trong ngành công nghiệp máy tính, đến mức chúng tôi phải không ngừng đổi mới. Luôn luôn xem xét lại cách suy nghĩ truyền thống thông thường đã trở thành một phần của trí lực công ty. Và sự tăng trưởng có tính bùng nổ của công ty đã góp phần nuôi dưỡng tình bằng hữu và quan điểm “có thể làm được” một cách thực sự trong nhân viên của công ty. Có những thời điểm mà chúng tôi có diện tích làm việc quá chật hẹp, hai người phải dùng chung một phòng ngủ nhỏ. Các kỹ sư đã giúp giải quyết khi dây chuyền sản xuất trở nên quá tải. Tất cả mọi người đều làm việc hăng say và nhận điện thoại khi hệ thống điện thoại được sao dự phòng. Nhân viên bán hàng của chúng tôi cho các con chíp RAM vào ống để sau đó vận chuyển cho khách hàng ngay cả khi họ đang nhận các yêu cầu đặt hàng qua điện thoại. (Thời gian đó, các con chíp điện tử bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên có theo từng miếng nhỏ mà khách hàng có thể dùng chúng để thêm vào nhằm nâng cấp máy tính cá nhân của mình.) Chúng tôi rất khó khăn về tài chính. Mọi người không có thùng rác: thay vào đó, họ dùng các thùng đựng bo mạch điện tử của máy tính làm thùng rác. Nhưng việc này có vẻ như không làm phiền họ lắm. Chúng tôi có cảm giác rằng chúng tôi đang làm một việc rất khác, và rằng chúng tôi là một phần của một cái gì đó thật đặc biệt. Tinh thần đó trước kia, đến ngày hôm nay vẫn tiếp tục được thể hiện rõ trong công ty. Chúng tôi luôn luôn tự thử thách mình, để phát triển hơn nữa và để cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt hơn; và mỗi lần đặt ra một mục tiêu mới, chúng tôi đều đạt được nó. Sau đó chúng tôi nghỉ một lát, đưa ra cho nhau một số các cổ phần lãi 5%, và bắt đầu tiếp tục với mục tiêu tiếp theo. Có vẻ như mọi người đều được tiếp thêm sinh lực bởi xung quanh họ toàn là những người đặt kỳ vọng rất cao vào họ và vào công ty. Ngày đầu tiên chúng tôi đạt được 1 triệu đôla doanh thu, mọi người ai nấy đều có chiếc bánh nhỏ với dòng chữ “một triệu đôla” viết trên đó. Chúng tôi cố gắng làm điều đó để công việc tại công ty Dell không chỉ là làm việc cho một nơi để sử dụng thời gian và thu tiền về; nó phải là sự vui vẻ, và thường xuyên là một cuộc phiêu lưu. Năm 1986 đánh dấu mốc lịch sử quan trọng của công ty khi chúng tôi thuê được Lee Walker giữ chức Chủ tịch công ty. Lee, nhà tư bản liều lĩnh đã từng là uỷ viên ban quản trị của một vài công ty, là người quản lý quan trọng đầu tiên được thuê trong lịch sử công ty Dell. Vào thời gian đó, chúng tôi đang lớn mạnh với tỉ lệ tăng trưởng khủng khiếp và đang rất cần vốn. Một trong những thứ đầu tiên mà Lee làm là mời một người bạn thân làm việc cho Ngân hàng thương mại Texas và nói với người này “Tôi có một công ty gọn gàng ở đây, và tôi cần cậu cho chúng tôi một khoản vay.” Trong vòng 18 giờ, chúng tôi đã có một khoản tín dụng khá tươm tất. Lee cũng là người hình thành nên Ban Giám đốc khi chúng tôi trở thành công ty công năm 1988. Khi thành lập danh sách các giám đốc mong muốn chọn, chúng tôi có 2 người: George Kozmetsky và Bob Inman. Cả hai đều ở Austin và có hiểu biết về ngành công nghiệp máy tính, và cả hai đều có kiến thức rất xuất sắc. George là đồng sáng lập Teledyne và đã từng giữ chức Hiệu trưởng trường Kinh doanh của Đại học Texas; Bob là chủ tịch, và là CEO của Westmark Systems, một công ty quân sự tư nhân, và có kiến thức sâu rộng về chính phủ liên bang. Lee và tôi mỗi người chọn một người và đi theo họ, và sau khi nghe những gì chúng tôi đã làm được, hai người này đồng ý làm việc với công ty. Sự có mặt của họ trong công ty đã đem lại cho chúng tôi danh tiếng to lớn về sự đáng tin cậy; các công ty trẻ như Dell thông thường không có một ban giám đốc mạnh đến như thế khởi động ngay từ đầu. Là những người đầu tiên của Ban Giám đốc, George và Bob đã xây dựng / đưa ra một tiền lệ / mẫu mực các lời khuyên khôn ngoan và tư vấn có giá trị giúp đưa công ty đến vị trí ngày nay. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Mô hình bán hàng trực tiếp, phiên bản 1.0 Vì chúng tôi luôn nghĩ tới cả các khách hàng tiềm năng và cả những người đã mua sản phẩm của chúng tôi, chúng tôi biết chính xác họ muốn gì, họ hài lòng với cái gì và chúng tôi có thể cải tiến tốt hơn ở chỗ nào. Tôi luôn có cảm giác phi kinh doanh trên cơ sở mọi người thực sự muốn gì, hơn là đoán những gì mà chúng tôi nghĩ là họ muốn. Đối với chúng tôi đây là một phần đặc biệt quan trọng vì chúng tôi bắt đầu với số vốn nhỏ và không có thêm thời gian hay các nguồn lực để lãng phí thời gian cho việc kiểm kê hàng tồn kho quá mức. Điều đó đánh dấu sự bắt đầu chính thức của cái mà chúng tôi gọi là “mô hình trực tiếp”. Ngay từ đầu, toàn bộ hoạt động kinh doanh của chúng tôi – từ thiết kế đến sản xuất rồi bán sản phẩm - đều được định hướng xuất phát từ việc lắng nghe khách hàng, đáp ứng khách hàng, và bán cho khách hàng những gì mà họ muốn. Mối quan hệ trực tiếp của chúng tôi - đầu tiên là qua điện thoại, sau đó thông qua các cuộc trao đổi mặt đối mặt, và hiện nay là qua Internet - đã cho phép chúng tôi tận dụng được những thông tin được cung cấp đúng thời điểm của những khách hàng thực sự liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, sản phẩm trên thị trường, và các sản phẩm được phát triển trong tương lai họ mong muốn được thấy. Mô hình trực tiếp này dựa trên việc bán hàng trực tiếp – không sử dụng người bán lại hoặc kênh bán lẻ – và mô hình này không phải là mới. Nhưng cách mà chúng tôi thực hiện mô hình này lại thực sự khác biệt. Máy tính lớn và các máy tính nhỏ bình thường được bán trực tiếp, nhưng bởi vì cách bán hàng trực tiếp dù sao cũng đòi hỏi một cấu trúc tổ chức tốn kém và cồng kềnh nên hầu hết các nhà sản xuất máy tính đều chỉ bán trực tiếp sản phẩm của mình với số lượng lớn nhất và tốt nhất. Họ sử dụng kênh bán lẻ hoặc những người bán hàng trung gian để bán hàng cho những khách hàng mua với số lượng ít hơn. Tuy nhiên, chúng tôi đã bán – và tiếp tục vẫn bán – trực tiếp tới mọi khách hàng, kể cả với hơn 400 máy hiệu Fortune 500. Trong khi các công ty khác phải đoán khách hàng muốn loại sản phẩm nào, bởi vì họ đã sản xuất máy từ trước khi nhận được yêu cầu đặt hàng, thì chúng tôi lại biết rõ – vì khách hàng của chúng tôi đã nói cho chúng tôi biết trước khi chúng tôi sản xuất sản phẩm. Trong khi các công ty khác phải tính toán cấu hình nào được ưa chuộng nhất thì chúng tôi đã biết rồi, dựa trên việc khách hàng của chúng tôi đặt một hay hai ổ đĩa mềm, hay một ổ đĩa mềm và một ổ đĩa cứng. Chúng tôi sau đó có thể sản xuất ra loại sản phẩm chính xác như khách hàng mong muốn. Các công ty khác phải duy trì lượng hàng tồn kho ở mức cao để cung cấp cho những người bán lại và các kênh bán lẻ. Bởi vì chúng tôi chỉ sản xuất những gì khách hàng muốn khi họ muốn có, chúng tôi không có nhiều hàng tồn kho chiếm mất không gian và ngốn nhiều tiền vốn. Bởi vì chúng tôi không phải mất khoản chi trả thêm cho người bán lại hay chi phí cho số hàng tồn kho nên chúng tôi có thể làm lợi cho khách hàng một cách đáng kể và mở rộng thị trường rất nhanh. Và với mỗi khách hàng mới, chúng tôi lại thu thập thêm thông tin về các yêu cầu sản phẩm và dịch vụ của họ. Đó thật sự là một vòng khép kín hoàn hảo. Thực hiện theo mô hình trực tiếp có thuận lợi rất rõ về năng suất vì có thuận lợi của chu trình bán hàng. Theo cách bán hàng gián tiếp, phải có hai lực lượng bán hàng: bán hàng từ nhà sản xuất cho người buôn, và bán hàng từ những người bán buôn này tới khách hàng. Còn theo cách trực tiếp, chúng tôi chỉ có một lực lượng bán hàng và lực lượng này hoàn toàn tập trung vào khách hàng. Và không phải là với bất kỳ khách hàng nào – mà là với loại khách hàng cụ thể. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra rằng có sự khác biệt lớn giữa bán hàng cho những công ty lớn và bán hàng cho khách hàng là cá nhân. Do đó chúng tôi thuê những người bán hàng có kinh nghiệm bán hàng trực tiếp cho các công ty lớn. Những người bán hàng khác trở thành chuyên gia bán hàng cho chính phủ liên bang và chính phủ các bang, hay các công ty nhỏ và các cá nhân riêng lẻ. Chúng tôi cũng phát hiện ra là có một lợi thế bán hàng lớn đối với cấu trúc bán hàng này vì các nhân viên bán hàng của chúng tôi đều là các chuyên gia. Họ không phải cố gắng học tất cả mọi thứ phải biết về 8 loại sản phẩm của 8 nhà sản xuất khác nhau. Họ cũng không cần phải nhớ các ưu đãi sản phẩm đối với mỗi loại sản phẩm. Và trong khi lực lượng bán hàng của chúng tôi có được sự giảm gánh nặng hiển nhiên đó thì các khách hàng của chúng tôi cũng được lợi theo. Người bán hàng cụ thể của họ sẽ cung cấp và phục vụ trực tiếp nhu cầu, các vấn đề, và ưu đãi sản phẩm của họ, đồng thời cũng nâng cao kinh nghiệm của họ đối với công ty Dell. Là sự mở rộng tự nhiên liên hệ với khách hàng, mô hình bán hàng trực tiếp đã cho phép chúng tôi bắt mạch bất cứ thị trường nào chúng tôi thâm nhập vào và cung cấp công nghệ phù hợp cho khách hàng một cách thích hợp tương ứng. Mô hình bán hàng trực tiếp đã trở thành xương sống của công ty chúng tôi và là công cụ mạnh nhất trong sự phát triển của công ty. Tất cả đều được rút ra từ ý tưởng cơ bản là loại bỏ người bán trung gian. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Nhanh hơn, lớn hơn, tốt hơn Rõ ràng chúng tôi không phải là công ty duy nhất sản xuất máy tính cá nhân PC tương thích IBM. Toàn bộ các nhà cung cấp của ngành công nghiệp nổi lên giúp các công ty thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Trong khi là công ty đầu tiên bán hàng trực tiếp, chúng tôi không phải là công ty duy nhất; và hơn nữa, rất nhiều khách hàng cũng không biết chắc chắn cái gì làm nên công ty chúng tôi. Chúng tôi cần phải làm cho mình trở thành khác biệt với cả một đội ngũ các công ty đang thâm nhập mạnh vào lĩnh vực kinh doanh máy tính. Một trong những rào cản lớn nhất trong việc bán hàng trực tiếp là rất nhiều khách hàng tiềm năng có một nỗi lo sợ hoàn toàn dễ hiểu khi phải trả một khoản 4.000 đôla cho một công ty mà họ chưa bao giờ nghe nói đến vì không có một cửa hàng có uy tín thực sự để họ có thể đặt chân đến. Do đó chúng tôi quảảng cáo về việc bảo hành trả lại tiền trong 30 ngày cho sản phẩm được bán ra. Việc cải tiến bảo hành đã giúp loại bỏ nỗi lo sợ của khách hàng và đem lại cho Dell danh tiếng về uy tín. Chất lượng cũng là một nhân tố lớn làm nên sự khác biệt. Đôi khi, chúng tôi tìm thấy những sự không tương thích trong các bộ phận của các nhà cung cấp cho chúng tôi và chúng tôi buộc phải đến nói với họ về việc đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn của công ty. Nhưng các vấn đề vẫn tiếp tục. Do đó, chúng tôi phải dành nhiều nguồn lực hơn cho việc thiết kế các PC tương thích với PC của IBM và có được những bộ phận có chất lượng tốt nhất. Chúng tôi tạo nên mối quảan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp, cho họ biết những yêu cầu của mình, chia sẻ với họ những dữ liệu thử nghiệm và được công nhận có giá trị, và hướng họ đến sự cải tiến, tiến bộ không ngừng. Thiết kế sản phẩm của riêng mình cũng có nghĩa là chúng tôi có thể nâng cao hiệu suất. Vào thời gian đó, hiệu suất chỉ là cái tên, và nếu bạn có thể tạo ra một PC tương thích với IBM mà lại chạy nhanh hơn PC của IBM thì rõ ràng điều đó đã cho bạn một vị trí nhất định trong cuộc cạnh tranh. Chúng tôi biết có thể tạo nên những thiết kế để đẩy nhanh giới hạn tốc độ. Do đó, chúng tôi suy ra: nếu IBM có 70% thị trường PC cho sản phẩm PC 286 tốc độ 6MH thì chúng tôi phải có được một chiếc máy với tốc độ 8MH. Cuối cùng chúng tôi đã sản xuất được chiếc máy với tốc độ 12MH. Chúng tôi đã đạt được 16MH trong phòng thí nghiệm nhưng nghĩ rằng 12MH là cái mà chúng tôi có thể sản xuất với số lượng lớn. Hiện nay, chúng tôi có thể cung cấp dịch vụ với chất lượng và hiệu suất tốt nhất. Do đó, chúng tôi cho đăng quảảng cáo dài 2 trang trên tờ Tuần báo PC và Tạp chí PC, so sánh máy tính 12MH của chúng tôi (với giá 1.995 đôla) với máy 6MH của IBM (với giá 3.995 đôla). Sau đó, chúng tôi tham dự triển lãm mùa xuân Comdex ’86. Comdex trở về trước chỉ là nơi trưng bày máy tính chủ yếu của người bán buôn và người bán lại, và thực sự không bình thường khi có một công ty bán trực tiếp sản phẩm tham gia triển lãm này. May mắn thay, sau nhiều nỗ lực chúng tôi đã giành được một gian còn lại cuối cùng trong khu trưng bày khi một công ty khác huỷ hợp đồng tham gia. Chúng tôi cũng tung ra một phần trưng bày với tường gạch Styrofoam bị chọc thủng bởi máy 286 tốc độ 12MH của chúng tôi để biểu thị rằng chúng tôi đã đâm thủng bức rào cản. Nó trông có vẻ ưa nhìn so với sự trưng bày giả tạo của Compaq và IBM, nhưng điều đó không hề gì. Chúng tôi đã có được chiếc máy có tốc độ chạy nhanh nhất. Không lâu sau khi triển lãm khai mạc, hai hàng dài người xếp chật cứng trước gian hàng của chúng tôi. Một hàng là giới báo chí, viết nguệch ngoạc đầu đề tiêu đề bài báo, và tự hỏi tại sao có ai lại muốn một chiếc máy tính chạy nhanh hơn. Bên kia là hàng người hoàn toàn bị thu hút mạnh với khái nơiệm về một chiếc máy tính có tốc độ cao và muốn biết làm thế nào để có một chiếc. Cuộc triển lãm Comdex đã dạy chúng tôi về giá trị hiệu suất của máy tính và thời điểm cho thị trường. Từ đó ở bất cứ nơi nào, chúng tôi bị đẩy vào vị trí nổi bật vì chúng tôi có chiếc máy tính hàng đầu sẵn sàng đi đầu trong cuộc cạnh tranh này. Chúng tôi đã thay vì quảảng cáo ở trang 87 Tuần báo PC, nhảy lên nổi bật trên trang bìa của tờ báo này. Tất nhiên, hiệu suất và thời điểm tung ra thị trường là những điểm gây nên sự khác biệt lớn, và làm nổi bật tính hiệu quả của những gì chúng tôi đang làm. Vào thời gian hiện nay, chúng tôi cũng đã nâng cao danh tiếng là công ty có dịch vụ và hỗ trợ cực tốt cũng như chất lượng cao. Điều đó khiến khách hàng của công ty đặt ra câu hỏi “Anh hãy nhắc lại cho tôi là tại sao chúng tôi lại phải trả tất cả số tiền đó cho một người bán buôn để mua một chiếc máy chạy chậm hơn?” Không ai có thể làm ngơ trước chất lượng và giá trị khủng khiếp như thế mà chúng tôi đem đến cho thị trường. Giới báo chí lại càng làm đà danh tiếng của công ty phát triển hơn khi họ để ý đến công ty và xem xét cũng như viết bài về các hệ thống của chúng tôi. Máy tính của công ty bắt đầu giành được các giải thưởng về hiệu suất và tốc độ của máy. Chúng tôi bắt đầu nhận được 5 sao cho chất lượng, hỗ trợ và dịch vụ của công ty. Tất cả các tạp chí chủ chốt đều bình luận cho công ty Dell là công ty có chất lượng tốt nhất và hiệu suất cao nhất. Chúng tôi bắt đầu thu hút ngày càng nhiều các khách hàng kinh doanh có hiểu biết, những người luôn là hạt nhân của thị trường, của công ty. Chúng tôi đã đạt đến việc trở thành một tập đoàn Mỹ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Khủng hoảng của sự thành công Khoảng cuối năm 1986, Dell đã có doanh thu khoảng 60 triệu đôla. Kinh doanh phát triển bùng phát và chúng tôi đã mở rộng được sự công nhận theo hàm số mũ. Nhưng chúng tôi lo lắng không biết cái gì tiếp theo sẽ xảy ra. Thực tế thì sự thành công của chúng tôi là cái gì đó ở điểm khủng hoảng. Các ngân hàng đầu tư bắt đầu gọi đến và nói “Tại sao anh không cổ phần hoá?” Các nhà tư bản kinh doanh cũng gọi đến và hỏi “Anh muốn thêm tiền không?” Các công ty khác muốn biết chúng tôi có muốn bán công ty không. Rõ ràng là các cơ hội lớn đang còn ở phía trước. Nhưng chúng tôi cũng lo lắng là chúng tôi có thể không nắm được các cơ hội đó nếu tiếp tục làm như từ trước đến nay chúng tôi vẫn làm. Chúng tôi phải làm một cái gì đó có sự khác biệt mang tính đột biến. Tôi quyết định triệu tập một cuộc họp tập thể vào mùa thu năm 1986 tại địa hạt của rượu, vùng California. Cuộc họp bao gồm các uỷ viên ban quản trị chủ chốt của công ty và những nhà lãnh đạo nhiều ý tưởng từ cả trong và ngoài ngành công nghiệp để xác định ra cách nào là cách tốt nhất để phát triển kinh doanh. Tất nhiên là sẽ có nhân tố rủi ro trong việc chúng tôi phô bày các chiến lược và điểm yếu của công ty cho những người có ảnh hưởng lớn trong ngành công nghiệp này như Jim Seymour và Esther Dyson, nhưng tôi biết lời khuyên và các khía cạnh đưa ra đầy mới mẻ của họ cũng đáng để đền bù cho điều đó. Chúng tôi đặt ra những câu hỏi trong cuộc họp đó như: Công ty đang ở đâu hiện nay? Chúng ta nghĩ nó có thể trở thành cái gì? Chúng ta muốn công ty đi đến đâu? Chúng ta có những cơ hội nào để đến được đó và làm thế nào để chúng ta tận dụng được những cơ hội này? Chúng tôi có được một danh sách với 131 hạng mục các điều mong muốn. Ngoài bản danh sách các điều mong muốn này, cuộc họp còn đưa ra được 3 việc thực hiện quan trọng. Thứ nhất: để thực sự phát triển kinh doanh, chúng tôi phải hướng vào các công ty lớn. Thứ hai: Để thu hút được các công ty lớn, chúng tôi phải đưa ra được sự hỗ trợ tốt nhất ngành công nghiệp. Chính điều đó đã đem lại cho chúng tôi ý tưởng cung cấp dịch vụ tại chỗ đầu tiên của ngành công nghiệp cho máy tính cá nhân – hơn là quanh quẩn với quá nhiều thứ về hậu cần mà ngày trước chúng tôi bắt đầu cung cấp kiểu dịch vụ này. Nếu khách hàng gọi cho chúng tôi thông báo về vấn đề của họ, chúng tôi sẽ nói “Chúng tôi sẽ đến sửa vào ngày mai.” Điều này ngược với một trong hai lựa chọn hoặc là khách hàng phải tự đem PC của mình tới nhà bán buôn hoặc tệ hơn, gửi trả lại máy cho công ty. Bản chất của chúng tôi là luôn suy nghĩ cái gì có thể làm được và cái gì có thể đạt được và đề ra các mục tiêu được suy ra tương ứng. Mục tiêu mà chúng tôi đặt ra trong cuộc họp đó là đạt được doanh số 1 tỷ đôla vào năm 1992. Đó thực sự là một mục tiêu đáng kinh hoàng. Nhưng chúng tôi đã làm một bài toán: Chúng tôi tính toán rằng giữa thị trường hiện tại và thị trường tiềm tàng, với giả định về chất lượng sản phẩm và thị phần của công ty trên thị trường, mục tiêu này là hoàn toàn có thực tế. Tất cả những gì chúng tôi phải làm là phải vạch ra kế hoạch để đạt được mục tiêu này. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Kẻ ngây thơ ở nước ngoài Ý tưởng thứ 3 mà cuộc họp đó đạt được là về mở rộng thị trường toàn cầu. Chúng tôi biết phải mở rộng công việc kinh doanh ra ngoài nước Mỹ, nhưng công ty mới chỉ hoạt động được 2 năm rưỡi và có ít vốn. Tôi nhớ khi quay trở về văn phòng sau cuộc họp đó, tôi đã nói với mọi người rằng chúng tôi sẽ mở rộng ra toàn thế giới. Họ đã nghĩ chúng tôi có thể hoàn toàn mất trí. Tuy nhiên, chúng tôi đã không quyết định mở rộng ra toàn thế giới. Chúng tôi nghiên cứu thận trọng các thị trường tại Canada, Anh, Đức và Pháp. Chúng tôi ít để ý đến thị trường Nhật Bản nhưng ý thức được rằng Nhật Bản sẽ là một giấc mơ lâu dài. Khoản đầu tư chúng tôi cần để tiến vào một thị trường mà sau đó đã bị các công ty lâu đời của Nhật Bản thống trị là điều vượt quá sự xoay sở của chúng tôi. Và trong khi Canada là một sự lựa chọn dễ tính hơn, an toàn hơn, điều đó đã không giúp chúng tôi triển khai ở thị trường Châu Âu – mà tôi biết đây đang là một thị trường có tiềm năng to lớn. Hai năm trước, tôi đã đến London trong kỳ nghỉ cùng gia đình khi tôi được nghỉ xuân của năm học thứ nhất đại học. Anh trai tôi đã sống ở đó 6 tháng giữa thời kỳ kết thúc giai đoạn 1 và vào học trường y. Tôi đã nhân cơ hội này đi lang thang vào các cửa hàng bán máy tính, và quan sát thấy hiện tượng dịch vụ bị làm tăng thêm chi phí ở Anh quốc giống hệt ở Mỹ. Chúng tôi quyết định thâm nhập vào thị trường nước Anh trước vì lý do này, cũng như vì lý do ngôn ngữ. Động thái của chúng tôi đã tỏ ra đúng thời điểm hơn bao giờ hết. Như khi ở Mỹ, có nhiều công ty ở Anh bán máy tính rẻ nhưng hoạt động lại không tốt lắm. Mặc dù vậy họ vẫn bán được rất nhiều. Điều quan trọng chúng tôi giải thích được hiện tượng này là ở Anh có nhiều người muốn có máy tính cá nhân nhưng họ phải đối mặt với các sản phẩm và dịch vụ không làm họ hài lòng. Chính sự việc này đã là khởi nguồn cho việc mua sản phẩm của Dell. Dell UK của Anh bắt đầu hoạt động từ tháng 6 năm 1987. Trong số 22 nhà báo đến dự buổi họp báo của chúng tôi có 21 người dự báo chúng tôi sẽ thất bại. Họ nói rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một khái niệm của Mỹ, không ai sẽ mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất. Họ nói đây là một ý tưởng tồi, nên quay về nhà. Nhưng khách hàng là những người đưa ra nguyên tắc riêng của họ. Họ biết họ muốn gì và họ biết chúng tôi sẽ cung cấp cái đó cho họ. Công việc kinh doanh đã thu được lợi nhuận ngay từ những ngày đầu, và hiện nay Dell UK là một công ty có doanh thu 2 tỉ đôla một năm. Nghĩ về những triết lý đầu tiên của chúng tôi về “suy nghĩ khác thường” và “không nghe những người nói với bạn không thể làm được một việc gì đó”, thật thú vị khi ghi nhận rằng có nhiều người đã nói với chúng tôi là mô hình bán hàng trực tiếp sẽ thất bại ở hầu như tất cả các nước mà chúng tôi mở rộng kinh doanh đến đó trong hơn 10 năm sau đó. Thông điệp luôn luôn như cũ: Đất nước chúng tôi khác, mô hình kinh doanh của các anh sẽ không có kết quả ở đây. Những lời nói không thể hầu như mất dần khi chúng tôi hoàn thành việc mở rộng kinh doanh sang các nước Trung và Tây Âu, nhưng chúng lại tiếp tục sống dậy một lần nữa khi chúng tôi tiến vào thị trường châu Á. Tại đây có một sự đổi hướng khác biệt nhỏ. Họ nói với chúng tôi rằng đây là khái niệm của phương Tây. Nó sẽ không có hiệu quả ở đây, bạn nên về nhà mình. Nhưng thay vì điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với văn hoá, chúng tôi nói “Chúng tôi nghĩ mô hình bán hàng trực tiếp sẽ đạt hiệu quả ở mọi nền văn hoá. Và chúng tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro.” Để chắc chắn, chúng tôi xác định giới hạn địa phương. Rõ ràng bạn không thể bán máy tính với ngôn ngữ tiếng Anh ở Trung Quốc. Và dưới góc độ văn hoá, khách hàng ở các nước khác nhau thì khác nhau. Ví dụ, chúng tôi đã học được rằng một vài người Đức không thấy thoải mái lắm khi gọi điện thoại đến theo một quảng cáo nào đó: họ thấy cách đó quá trực tiếp. Tuy nhiên, họ lại có thể đáp trả lại một quảng cáo có kèm theo số fax. Họ sẽ gửi một tin fax hỏi thêm về thông tin, và sẽ cung cấp tên và số điện thoại, sau đó nhân viên đại diện của Dell có thể gọi đến cho họ. Cuộc trò chuyện sau đó diễn ra đúng y như chính người khách hàng Đức đó gọi điện thoại đến. Đó chỉ là một sự thay đổi nhỏ, nó cho phép chúng tôi thích nghi với sự khác biệt văn hoá mà không phải điều chỉnh các chiến lược kinh doanh. Có một vài đất nước mà nhân viên quản lý địa phương của chúng tôi không hiểu hoàn toàn chiến lược nòng cốt và cố gắng xây dựng một sự lai tạo mà chúng thực sự không phải là mô hình bán hàng trực tiếp của công ty. Không những không thành công mà họ còn ngăn cản thành công cuối cùng của Dell ở những thị trường này. Kể từ sau đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại chúng cho đúng. Bài học là: Tin vào những gì bạn đang làm. Nếu bạn có một ý tưởng thực sự mạnh mẽ, bạn chỉ việc tảng lờ những người nói với bạn là nó sẽ không có kết quả, và thuê những người đi theo tầm nhìn của bạn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Thời điểm cổ phần hoá công ty Vào khoảng thời gian đó, chúng tôi bắt đầu nghĩ tới việc mở rộng vốn của công ty thông qua việc bán cổ phần của công ty trên thị trường chứng khoán. Chúng tôi rất cần vốn để phát triển, để thu được lòng tin của các nhà cung cấp cho công ty tốt hơn và để thiết lập uy tín của công ty đối với số lượng lớn khách hàng của công ty hơn là chỉ trở thành một người bạn. Để có thêm tài chính cho việc mở rộng nhanh chóng của công ty vào các thị trường của các tập đoàn công ty lớn, chúng tôi cần vốn để có thể thanh toán cho các phiếu thu nhiều khi lớn hơn nhiều, và, chúng tôi hy vọng, nhiều hơn rất rất nhiều so với trước đây chúng tôi từng có. Sau đó Chủ tịch Lee Walker và tôi đã mời các ngân hàng đầu tư có quan tâm đến một cuộc họp ở đại bản doanh của chúng tôi ở Austin. Mỗi ngân hàng lại có một câu chuyện hay hơn để kể cho chúng tôi nghe về việc họ có thể làm gì cho chúng tôi và chúng tôi sẽ gặt hái được những gì. Lee và tôi nhìn nhau và nói “Những người này đều chứa chan hy vọng. Họ chỉ nói với chúng ta những gì họ cho là chúng ta muốn nghe.” Sau khi xem xét kỹ từng ngân hàng, chúng tôi chọn Goldman Sachs. Tại sao? Chúng tôi đặc biệt thích gợi ý của họ là chưa nên cổ phần hoá công ty. Thay vào đó, họ gợi ý trước tiên chúng tôi nên cân nhắc một yêu cầu mang tính cá nhân của một nhóm nhỏ các nhà đầu tư. Sau đó, chúng tôi đợi cho đến khi công ty lớn mạnh thêm ít nữa và khi đó chúng tôi đã có thêm kinh nghiệm giải quyết những thách thức đặt ra đối với một công ty được cổ phần hoá. Sau đó thì chúng tôi có thể cổ phần hoá công ty được nếu muốn. Đó không phải là câu trả lời mà chúng tôi đã nghĩ sẽ nhận được, nhưng hoá ra đó lại là câu trả lời đúng. Mục thư báo sắp đặt việc làm được xuất bản tháng 7 năm 1987 đã tóm tắt những gì chúng tôi đã đạt được trong 3 năm qua như sau: Tập đoàn máy tính Dell thiết kế, phát triển, bán, sản xuất, hỗ trợ và cung cấp dịch vụ kỹ thuật tiên tiến sản phẩm máy tính các nhân tương thích với IBM. Các sản phẩm của công ty hiện đang được bán trực tiếp cho khách hàng với nhãn hiệu “Công ty TNHH PC”. Khách hàng của công ty chủ yếu là cá nhân và các công ty vừa và nhỏ, và trong một chừng mực nào đó, cả các tập đoàn đa quốc gia, các cơ quan của chính phủ và các trường học. Kể từ khi thành lập năm 1984, Dell đã thu về trên 160 triệu đôla từ việc bán máy tính và các thiết bị liên quan đến máy tính chỉ với số vốn ban đầu là 1.000 đôla. Công ty thu được lợi nhuận trong từng quý, và doanh số luôn tăng trưởng trong từng quý kể từ ngày công ty được thành lập. Mục tin đó còn tiếp tục với việc liệt kê và mô tả 3 điểm mạnh chính đã giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh: • Khả năng sản xuất các sản phẩm có tốc độ cao tương thích với các tiêu chuẩn được chấp nhận của IBM. (Thực tế, rất nhiều sản phẩm của công ty có các đặc điểm kỹ thuật về biểu hiện còn cao hơn hệ thống của IBM, và thường xuyên được xếp hạng hàng đầu trong giới xuất bản như Tạp chí PC và PC World.) • Quan niệm bán hàng thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng: “Với trung bình khoảng 1.400 cuộc gọi đến mỗi ngày, Dell nhận được các thông tin đầu vào cho sản phẩm rất kịp thời từ khách hàng của mình các yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ, quan điểm của họ về các loại sản phẩm khác nhau trên thị trường, và phản hồi của họ về quảng cáo của công ty. Các thông tin này giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh trong việc điều chỉnh các sản phẩm đưa ra và chương trình trao đổi đối thoại nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phương pháp tiếp cận thị trường thông qua mối quan hệ trực tiếp với khách hàng cũng làm giảm đi khoảng từ 25% đến 45% tiền tăng giá thêm vào cho những người đi buôn, do đó làm công ty có khả năng định giá được sản phẩm một cách xông xáo. Thêm vào đó, chiến lược tiếp cận thị trường của công ty cho phép công ty bán được các sản phẩm thông qua nhân viên của công ty, những người được đào tạo đặc biệt để bán hàng cho Dell.” • Khả năng của công ty duy trì hoạt động sản xuất linh hoạt và hiệu quả, kết quả của cơ sở tài sản được sắp xếp hợp lý. Chúng tôi không có nhiều vốn, và hàng tồn kho của chúng tôi rất ít bởi vì chúng tôi sản xuất máy tính đủ đáp ứng yêu cầu của khách hàng và không phải theo dự báo của các nhà buôn. Khoảng tháng 10 năm 1987, chúng tôi đã sẵn sàng tăng lên 20 triệu đôla. Chỉ ngay khi chúng tôi sẵn sàng đóng cửa giao dịch thì thị trường chúng khoán bị đổ vỡ. Tôi nghĩ chúng tôi phải gánh chịu số phận bi đát. Nhưng thật đáng ngạc nhiên là vì công ty có chiến lược kinh doanh rất mạnh và kết quả hoạt động tốt nên sự đổ vỡ của thị trường chúng khoán đã có ít tác động đáng kể đối với sự tham gia của các nhà đầu tư vào đầu tư tư nhân. Vào sáng ngày thứ Sáu đen đủi, chúng tôi đã quyên được 23 triệu đôla; khi chúng tôi đóng cửa giao dịch sau đó vài ngày, con số là 21 triệu đôla. Trong số hàng ngàn phiên giao dịch được thực hiện, phiên của chúng tôi đã thực sự xảy ra bởi vì các nhà đầu tư có niềm tin ở công ty của chúng tôi. Sự đầu tư tư nhân đã gây dựng cho chúng tôi rất tốt, và đến tháng 6 sau đó chúng tôi cổ phần hoá công ty. Chúng tôi tăng lên 30 triệu đôla; giá trị thị trường của công ty khoảng 85 triệu đôla. Chúng tôi đã làm được điều này trong vòng 3 năm, chỉ bắt đầu với một ý tưởng, 1.000 đôla và phòng trọ sinh viên. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Bài học nên học và không nên học Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó. Hiện nay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợi thế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty. Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình. Ngay từ ngày đầu tiên của công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất. Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉ dựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững. Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cả thấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn. Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độ biểu hiện cao. Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sự đúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị, hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm. Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụ trách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của khách hàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty. Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cách của riêng mình. Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếng của ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệu đôla. Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi. Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể. Cũng thật thú vị khi đạt được những cái không được mong muốn. Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi không xem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họ phải ngạc nhiên trước thành công của công ty. Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội. Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành. Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷ đôla vào năm 1992. Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn. Nhưng thực tế, vào khoảng năm 1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó. Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó. Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thể tạo ra được lợi thế bền vững. Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúng tôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được. Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 3.1  Bài 3.2  Bài 3.3  Bài 3.4  Bài 3.5  Bài 3.6 Học hỏi con đường gian khổ Người ta nói rằng khi điểm mạnh bị sử dụng thừa thì trở thành điểm yếu. Điều đó cũng đúng với chúng tôi. Cuối những năm 1980 và đầu những năm 1990, Dell đạt tới đỉnh cao của sự phát triển. Doanh số đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm 97% và doanh thu dòng tăng nhanh chưa từng có, với mức tăng trưởng 166%. Vào thời gian đó, có vẻ như sự tăng trưởng của công ty là lớn nhất mà công ty có thể đạt được. Và ở một khía cạnh nào đó, nó đúng là như thế. Nhưng cái mà chúng tôi đã không nhận ra là trong suốt thời gian đầu của công ty máy tính Dell, phát triển là cái duy nhất mà chúng tôi từng biết đến. Thành công nối tiếp thành công, thật khó mà tưởng tượng rằng tăng trưởng đến một mức độ nào đó lại sẽ là điểm dễ bị tổn thương nhất của công ty. Chúng tôi đã xây dựng công ty theo một quy trình có tính hệ thống: đem đến cho khách hàng máy tính chất lượng cao mà họ muốn với giá cả cạnh tranh càng nhanh càng tốt, và kèm theo là dịch vụ hỗ trợ khách hàng tuyệt hảo. Vì điều đó – và vì chúng tôi vẫn còn nhỏ – các cơ hội cho phát triển xem ra không có giới hạn, và chúng tôi trở nên quen với việc theo đuổi chúng. Chúng tôi đã không hiểu rằng với mỗi một cơ hội cho sự tăng trưởng mới là mức độ nguy cơ mới cũng xuất hiện – một bài học mà chúng tôi đã học được chẳng dễ dàng gì. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Coi thường hàng hoá tồn kho Dell được thành lập dựa trên giả thuyết về “hứa ít và đem lại nhiều” cho khách hàng, nhân viên và người cung cấp. Chúng tôi cũng xây dựng uy tín của công ty, một phần dựa trên việc chúng tôi xoay sở tốt đến đâu với hàng hoá tồn kho, mà điều đó dẫn tới việc cung cấp dịch vụ nhanh hơn và giúp tiết kiệm nhiều hơn cho khách hàng. Do đó, có lẽ rất kỳ lạ đối với chúng tôi khi hiểu được cú thụt lùi có ý nghĩa đầu tiên mà chúng tôi đã trải qua năm 1989 khi mà công ty có quá nhiều hàng tồn kho. Vì chúng tôi đã quen với việc theo đuổi mục tiêu tăng trưởng từng đồng lãi, doanh số bán hàng của công ty tăng càng ngày càng nhiều. Một cách tự nhiên, chúng tôi coi đó là một dấu hiệu khả quan. Và để hoàn thành yêu cầu đó, tất nhiên chúng tôi phải mua các linh kiện rời – trong đó có có con chíp bộ nhớ. Nhưng thay vì mua đúng số lượng cần - điều mà ngày nay chúng tôi đang làm – chúng tôi đã mua như những kẻ say mê bất cứ con chíp nào mà chúng tôi có thể mua được. Những bạn nào quen với khái niệm “quản lí chuỗi cầu” hẳn sẽ đoán ra cái gì sẽ xảy ra tiếp theo. Chúng tôi đã mua con chíp bộ nhớ nhiều hơn số chúng tôi cần, đỉnh của thị trường tuần hoàn. Và sau đó giá cả bị rớt xuống thấp. Vấn đề càng tồi tệ hơn vì chúng tôi cũng đã mua các con chíp ở vào “ngã ba đường” về mặt kỹ thuật, tức là dung lượng của chíp tăng từ 256K lên 1 Mb hầu như chỉ trong một đêm. Bỗng nhiên chúng tôi bị kẹt giữa đống chíp bộ nhớ mà không ai muốn – chưa nói đến việc chúng ngốn của chúng tôi hàng đống tiền. Và công ty, được xây dựng trên việc bán hàng trực tiếp, đã bị rơi vào tình thế khó khăn về tồn kho hàng, điều đã từng là tai hoạ cho các đối thủ cạnh tranh bán hàng gián tiếp của công ty. Hàng tồn kho là thứ tồi tệ nhất phải sở hữu trong ngành công nghiệp mà giá trị của nguyên liệu hay thông tin giảm xuống nhanh chóng. Ngày nay, điều đó có nghĩa đối với bất cứ ngành công nghiệp nào – từ máy tính tới hàng không, hay thời trang. Trong ngành công nghiệp điện tử chẳng hạn, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng có thể nhấn chìm giá trị của hàng tồn kho mà bạn đang có chỉ trong một vài ngày. Trong ngành công nghiệp thông tin, giá trị của thông tin có thể giảm đi từng giờ hoặc từng phút, thậm chí từng giây ví dụ như khi bạn tham gia trong các thị trường tài chính. Như một người bạn của tôi trong ngành này hay nói thì hàng tồn kho có thời hạn sử dụng của rau diếp. Và khi bạn chưa đạt được vị trí hàng đầu trong một ngành công nghiệp thì việc xoay sở với hàng tồn kho thậm chí còn trở nên khó khăn hơn. Quay trở lại năm 1989, chúng tôi đã không có mối quan hệ bán hàng như hiện nay chúng tôi đang có, điều mà có thể đã giúp công ty dàn xếp tình hình như vậy dễ dàng hơn. Chúng tôi cũng không có kỹ năng dự báo như chúng tôi có hiện nay, và chúng tôi không có thái độ coi thường hàng tồn kho như chúng tôi có hiện nay. Tất cả những kinh nghiệm này chúng tôi đều học được từ sự việc đó. Chúng tôi đã phải bán tống bán tháo tất cả số hàng tồn kho đó. Điều này làm giảm số tiền lãi đến mức mà công ty chỉ thu được mỗi một xu cho mỗi một cổ phần trong một quý. Để bồi thường, chúng tôi phải tăng giá sản phẩm, làm chậm lại quá trình tăng trưởng. Và chúng tôi phải hoãn lại các kế hoạch tung ra chiến dịch tại các quốc gia mới. Lần đầu tiên trong lịch sử của công ty, chúng tôi đã không cung cấp hàng. Trước sự hoài nghi choáng váng, chúng tôi đã nhanh chóng nhận ra là công ty đang gặp vấn đề về hàng tồn kho. Vấn đề hàng tồn kho thực sự là một vấn đề lớn nhận thấy ngay đối với chúng tôi, buộc chúng tôi phải có những bước đi tốt hơn và tìm ra lại một trong những toà nhà của sự thành công của công ty: giá trị và tầm quan trọng của việc quản lí hàng tồn kho. Ngoài kinh nghiệm này ra, chúng tôi còn rút ra được bài học về việc nâng cao tốc độ lưu chuyển hàng hoá tồn kho không phải chỉ là một chiến lược giành được chiến thắng mà còn là sự cần thiết: nó đánh bại sự sụt giảm nhanh chóng giá trị của nguyên liệu và đòi hỏi ít tiền và ít rủi ro hơn. Chúng tôi cũng cam kết mạnh mẽ hơn cho việc hiểu và áp dụng kỹ năng dự đoán. Ngày nay thỉnh thoảng có người hỏi tôi liệu trong thời gian đó tôi có sợ không. Tất nhiên tôi đã rất sợ. Làm cho khách hàng, nhân viên và các nhà đầu tư thất vọng, tôi sợ mất lòng tin của những con người này. Nhưng tôi cũng đã sợ bởi vì lần đầu tiên tôi bắt đầu nghĩ tôi có thể mất niềm tin ở chính suy nghĩ của mình. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Bài học từ quy mô của sản phẩm Olympic Cuộc khủng hoảng tiếp theo – hoặc “bài học” như chúng tôi vẫn thích nghĩ về nó như thế - đã không đem lại cho tôi một bảo hiểm nữa. Nếu như vấn đề về hàng tồn kho hoàn toàn ngược lại với sức mạnh của chúng tôi như một nhà bán hàng trực tiếp thì bài học về sản phẩm Olympic chỉ gây phức tạp thêm bằng việc chúng tôi đã là một công ty nhận được sự tự hào và nhận được chỉ dẫn từ những phản hồi của khách hàng. Dựa trên những gì chúng tôi nhận thấy hiện nay (hơi khôi hài một chút) về “một nhận định sai về tầm quan trọng của các yếu tố kỹ thuật nhất định”, chúng tôi đã điều chỉnh kế hoạch tung ra một bộ các sản phẩm mang tên “Olympic”. Được đặt tên phù hợp với phạm vi rộng lớn của sản phẩm, Olympic là cái mà chúng tôi những nhà kỹ thuật gọi là một sản phẩm “đun sôi nước đại dương”: Sản phẩm này mở rộng màn hình desktop, trạm làm việc workstation và các thị trường máy phục vụ server và sản phẩm này còn đề xuất cách thực hiện gần như là tất cả mọi thứ. Đây thực sự là một kế hoạch đầy tham vọng đáng kinh ngạc, và là một dự án phát triển lớn mà chúng tôi đã triển khai. Và vào thời điểm đó điều này rất có ý nghĩa, vì chúng tôi đã nghĩ là chúng tôi có thể đầu tư vốn vào một số điểm mạnh của công ty vào thị trường này. Các khả năng thực hiện được rất hấp dẫn, nếu chúng tôi thắng với sản phẩm Olympic, công ty sẽ được có mặt trên bản đồ những công ty có dòng sản phẩm rộng lớn nhất từng có và điều đó sẽ đưa chúng tôi tới một cao trào tăng trưởng lớn mạnh. Cái mà chúng tôi không nhận ra là công nghệ có tính cạnh tranh là thứ cuối cùng chúng tôi cần. Với đầy nhiệt huyết, chúng tôi bắt đầu giới thiệu cái mà chúng tôi nghĩ là các đặc điểm riêng biệt của Olympic cho khách hàng. Thật khủng khiếp là họ không có ấn tượng gì. “Có cái gì đó của sản phẩm có tính thuyết phục”, họ nói. “Nhưng toàn bộ sản phẩm lại chưa đủ thuyết phục lắm. Tôi sẽ bỏ qua sản phẩm.” Chúng tôi gần như không thể tin vào những gì nghe thấy – sự thật là chúng tôi không muốn tin – do đó lúc đầu chúng tôi từ chối nghe nó. Chúng tôi vẫn tiếp tục tiến hành chuẩn bị các vật mẫu để trưng bày tại Hội chợ thương mại Comdex thường niên tổ chức vào tháng 11/1989, và với sự phô trưng ầm ĩ, chúng tôi công bố công khai sản phẩm tại đó. Khách hàng của chúng tôi nói “Cái quái gì vậy? Chúng tôi không muốn công nghệ kiểu đó. Dù sao cũng xin cảm ơn.” Chúng tôi biết rằng về mặt công nghệ, dòng sản phẩm này thực sự có ý nghĩa. Những ý tưởng nằm trong sản phẩm đã tạo ra những sáng kiến phát minh vĩ đại như công nghệ đồ hoạ và công nghệ đĩa mà sau này đã được đưa vào các sản phẩm rất thành công; tuy vậy những ý tưởng đó vẫn chưa đủ. Chúng tôi lúc đó và cả hiện nay trong kinh doanh không thể thuyết phục mọi người mua cái mà họ không muốn, do đó chúng tôi huỷ bỏ sản phẩm Olympic ngay tắp lự trong ngày hôm đó, và thú nhận chúng tôi đã phạm sai lầm. Chúng tôi đã đi trước và tạo ra một sản phẩm cho mọi mục đích; nó là công nghệ phục vụ cho lợi ích của công nghệ hơn là công nghệ cho lợi ích của khách hàng. Nếu chúng tôi tư vấn cho khách hàng trước tiên về cái mà họ cần – như hiện nay chúng tôi đã quen với việc làm này – thì chúng tôi đã có thể tiết kiệm được cho chính mình rất nhiều thời gian và giảm được sự trầm trọng của vấn đề. Hai bài học giá trị được rút ra sau bước đi sai lầm này: bất kể bạn kinh doanh trong ngành công nghiệp nào, hãy cố xác định sớm các vấn đề tiềm ẩn – và sửa chữa chúng thật nhanh. Và sớm lôi kéo sự tham gia của khách hàng vào quá trình phát triển. Họ là nhóm đối tượng quan trọng cần tập trung nhiều nhất của các bạn. Hãy sớm lắng nghe và lắng nghe kỹ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tạo ra công nghệ nhằm phục vụ lợi ích của khách hàng Chúng tôi cũng nghiệm ra rằng lý thuyết về “phát triển sản phẩm tạo ra tiếng vang lớn” không phải là cái mà chúng tôi muốn tham gia vào. Thay vào đó, những sự thay đổi dần dần, từng bước một đối với mỗi một dòng sản phẩm là một lựa chọn tốt hơn nhiều cho chúng tôi vì hai lý do: lựa chọn này giảm cho chúng tôi rủi ro và cho phép chúng tôi tận dụng được quá trình chuyển tiếp công nghệ nhanh chóng đem lại những bộ phận linh kiện tốt nhất và nhanh nhất luôn luôn sẵn có. Trong bức tranh lớn đó, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng chúng tôi cần tăng đầu tư để phù hợp với sự tiến bộ của công ty – và rằng về mặt tài chính, chúng tôi không còn là kẻ mới phất nhỏ bé đang ở giai đoạn khởi đầu như trước đây, và chúng tôi cần phải suy nghĩ cẩn thận về các cơ hội tốt nhất cho công ty trong thời gian dài. Kinh nghiệm về sản phẩm Olympic thực sự đã giúp chúng tôi tập trung lại vào con đường mà chúng tôi đã nghĩ về nghiên cứu và phát triển. Cách thức truyền thống trong ngành công nghiệp của chúng tôi là “nếu chúng ta xây dựng nó, nó sẽ đến.” Nhưng thay vì xây dựng một cái gì đó và hy vọng vào cái tốt đẹp nhất, hiện nay chúng tôi quyết tâm tập trung vào thiết kế sản phẩm chỉ dựa trên chỉ số đầu vào và nhu cầu rõ ràng của khách hàng. Mọi thứ đã thay đổi sau khi nhận được bài học từ sản phẩm Olympic. Một là, chúng tôi bắt đầu nghĩ và nói về “công nghệ thích hợp”, cụm từ mà chúng tôi thường sử dụng để mô tả các đặc điểm quan trọng đối với khách hàng. Khác nữa là, chúng tôi cam kết tuân theo một cách có ý thức một loạt các quy tắc gọi là “mua chống lại tạo ra”; có những thời điểm chúng tôi để công tác nghiên cứu và phát triển (R&D) cho các nhà cung cấp của công ty, thời điểm khác chúng tôi lại tự mình sáng chế. Cách thức này đã giúp định hướng cho các quyết định của chúng tôi và khiến chúng tôi phải tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các kỹ sư của mình. Phạm vi của dự án Olympic đã dẫn tới việc chúng tôi phải thuê và phát triển một số lượng lớn các kỹ sư giỏi, đầy tài năng. Khi chúng tôi huỷ bỏ sản phẩm Olympic, chúng tôi đáng lẽ có thể dễ dàng nói “Những người này đã tạo ra những thứ không ai muốn mua. Hãy sa thải họ và làm lại.” Nhưng thay vào đó, chúng tôi kết luận rằng các kỹ sư của công ty trên thực tế là những người tuyệt vời; họ chỉ không biết khách hàng của công ty muốn gì. Giả sử chúng tôi có phương hướng, mục tiêu và các thông số đầu vào đúng thì chúng tôi tin rằng các kỹ sư của công ty đã có thể tạo ra những sản phẩm tuyệt hảo mà khách hàng đều sẽ yêu thích. Nhưng kiểu suy nghĩ này – và quan niệm đằng sau khẩu hiệu “mua chống lại tạo ra” - đã đưa đến một tình thế khó xử thú vị cho một vài kỹ sư của chúng tôi. Chúng tôi khuyến khích họ tìm hiểu các nhu cầu của khách hàng bằng cách dành thời gian làm việc với những người đại diện bán hàng, chúng tôi đòi hỏi họ tham gia nhiều hơn trong việc xây dựng kế hoạch sản phẩm để họ có thể tự nhìn thấy rất rõ logic của quá trình ra quyết định, và chúng tôi cố gắng đào tạo cho họ nghĩ rằng những đóng góp của họ có ý nghĩa như thế nào đối với toàn bộ công việc kinh doanh. Một vài người chống lại, nói rằng “tôi không muốn làm điều đó, tôi chỉ muốn tạo ra công nghệ”. Nhưng một số khác lại rất quan tâm. Dạy cho những nhà kỹ thuật xuất sắc nghĩ vượt lên trên công nghệ và nghĩ về những gì mọi người thực sự mong muốn – và những gì tạo nên một công việc kinh doanh tốt – luôn luôn không bao giờ dễ dàng. Cần có thời gian, nhưng có thể làm tốt nhất bằng cách nhấn chìm họ vào quá trình mua hàng và làm họ tham gia vào chiến lược và logic giúp tạo ra quyết định cái gì tạo ra giá trị cho khách hàng. Và thật là một phần thưởng xứng đáng được nhìn thấy các nhà kỹ thuật xuất sắc dần hiểu rõ tất cả các khía cạnh của con đường mà trên đó công việc kinh doanh hoạt động. Nghịch lý là điều tồi tệ nhất – và cũng là điều tuyệt vời nhất – về dự án Olympic là nó đã là một cố gắng đầy tham vọng. Nhìn nhận lại tất cả, nó chỉ đơn giản là quá rộng lớn về phạm vi và quan niệm; nhưng thực sự mà nói, những phát minh có giá trị thực sự đã ra đời trong quá trình đó. Các yêu cầu cho dự án Olympic đã khiến chúng tôi gom lại các tiềm lực kinh tế tập trung vào các tổ chức phát triển sản phẩm và công nghệ. Bằng cách tập trung vào tổ chức nghiên cứu và phát triển R&D ở công nghệ thích hợp, và tự quyết định không tạo ra cái gì, chúng tôi đã có thể cung cấp một mạng lưới sản phẩm tuyệt vời trong nhiều năm sau đó, và điều này sẽ tạo ra sự tăng trưởng ghê gớm. Trên thực tế, chúng tôi đã có một đợt khai trương lớn nhất sản phẩm đơn chỉ một vài tháng sau khi chúng tôi giải tán dự án Olympic. Đợt khai trương đó bao gồm các hệ thống để trên sàn nhà đầu trên đầu tiên của chúng tôi và các lựa chọn lưu trữ tiên tiến – cả hai sản phẩm này đều có chứa công nghệ đã được phát triển trong chương trình Olympic. Nhờ có khách hàng của mình, chúng tôi đã biến sai lầm khủng khiếp thành một cơ hội lớn, và thúc đẩy công ty tới vị trí hàng đầu về phát triển công nghệ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Phát triển hay không phát triển Sau khi sự thất bại về hàng tồn kho và sản phẩm Olympic đi qua – từ năm 1990 tới năm 1992 – Công ty máy tính Dell đã tăng trưởng nhanh trong 3 năm liên tục. Chiến lược theo mô hình giao hàng trực tiếp đã hoạt động tốt. Tỷ lệ tăng trưởng của công ty tăng từ 50% tới hơn 100% một năm, và chúng tôi kiếm được 5% lãi từ doanh số bán hàng (5% thùc sù lµ thÊp so víi nh÷ng g× mµ c¸c ®èi thñ cña c«ng ty thu ®­îc tõ doanh sè b¸n hµng, nh­ng hä kh«ng t¨ng tr­ëng cïng tû lÖ. Chóng t«i cã cm gi¸c cÇn mét chiÕn l­îc t¨ng tr­ëng hn lµ chiÕn l­îc tèi ®a hãa lîi nhuËn t¹i thêi ®iÓm ph¸t triÓn ®ã cña c«ng ty.). Công ty đã giới thiệu các sản phẩm màn hình và sổ ghi chép mới, và thậm chí còn làm bước đột nhập đầu tiên vào lĩnh vực nhà cung cấp máy chủ. Chúng tôi đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở hầu hết các nước Tây và Trung Âu và đang có kế hoạch tung ra các chiến lược hoạt động ở Châu Á. Tiềm năng của chúng tôi có vẻ như là vô hạn. Nhưng chúng tôi đã có sự chuẩn bị tồi cho những gì chúng tôi sẽ gặp phải. Khi nhìn lại, thật dễ dàng để nói về quản lí phát triển nhanh. Nhưng trên cơ sở từng ngày thù bạn khó mà nhận ra bạn đang phát triển nhanh hay chậm như thế nào. Bạn tới văn phòng, nói chuyện với khách hàng, làm việc về phát triển sản phẩm, mở rộng hoạt động sang đất nước khác. Nó không giống như thể có còi lúc nào cũng rung lên những hồi chuông báo động hay có người qua lại hành lang và nói với bạn rằng “Anh đang đi quá nhanh. Hãydừng lại!” Trên thực tế, khi điều đó xảy ra, có vẻ như nó xảy đến với tốc độ di chuyển chậm hơn. Tuy nhiên, có những sức mạnh của ngành công nghiệp tại công việc đã khiến tôi phải lo ngại khi chúng tôi đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh. Và rằng có việc phải làm với khả năng sáp nhập. Tại Mỹ, các khách hàng thuộc các đoàn thể luôn mong muốn thu hẹp các lựa chọn của mình – họ không muốn mua từ tám nhà cung cấp máy tính cá nhân khác nhau. Khách hàng ngày càng trở nên phân biệt đối xử về nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ. Khắp thế giới có các công ty máy tính cá nhân đủ mạnh để tự họ tiếp tục tồn tại chỉ trên danh tiếng của mình. Một vài công ty có hệ thống phân phối mạnh; số khác lại có danh tiếng sản phẩm uy tín; nhưng có nhiều công ty như Tulip của Hà Lan và Olivetti của Ý và Siemens của Đức, họ là những công ty anh hùng của một đất nước, họ tạo ra sản phẩm chỉ hoàn toàn phù hợp cho thị trường trong nước họ mà không có bất cứ sự cạnh tranh quốc tế nào. Chúng tôi tin rằng những công ty như vậy sẽ biến mất trong xu hướng sáp nhập của ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Và bởi vì quy mô và tầm vóc của công ty, chúng tôi e ngại rằng điều tương tự cũng sẽ xảy ra với công ty chúng tôi. Vào thời điểm gay go đó, tôi nhận thấy rằng chúng tôi phải quyết định liệu chúng tôi sẽ duy trì quy mô công ty như vậy – và đối mặt với những hệ quả sau đó – hay đi tiếp với mức tăng trưởng rực rỡ nhất. Mặc dù chúng tôi đã đạt được mức doanh thu 1 tỷ đôla vào thời gian đó, điều đó thực sự không có ý nghĩa nhiều. Chúng tôi đã không tăng về tiền lãi đủ để cho phép công ty phát triển lớn mạnh có thể cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu vào thời điểm mà thị trường thực sự đang bắt đầu quá trình sáp nhập, và điều này rõ ràng sẽ xảy ra ngày một ngày hai. Nếu chúng tôi duy trì quy mô của công ty như cũ, chúng tôi sẽ không thể trả dần được các chi phí sản xuất cho một số lượng lớn hàng hoá, và cơ cấu chi phí của công ty sẽ trở nên quá cao. Chúng tôi không thể để xảy ra rủi ro trở thành không thể cạnh tranh, và như thế chúng tôi sẽ dễ dàng bị rớt lại trong đám rác rưởi mà thôi. Chúng tôi cần một kế hoạch mới cho cuộc chi – và phải có thật nhanh. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Đúng vị trí tương xứng với tài năng của bạn Rõ ràng chúng tôi đã tiếp tục đi lên với tăng trưởng – bằng một cú nhảy lớn. Một trong những chiến lược tăng trưởng của chúng tôi là tiến vào kênh bán lẻ. Quyết định này không phải dựa trên việc đi theo sự đúng đắn của lòng tin – hay thậm chí dựa vào những gì chúng tôi biết là khả năng mấu chốt của công ty – nhưng về cơ bản, bởi vì chúng tôi sợ. Vào thời điểm đó, tất cả các đối thủ của chúng tôi đều bán hàng gián tiếp thông qua các nhà thầu bán buôn và những người bán lại. Họ cũng lo ngại về vấn đề sáp nhập, nhưng họ lớn mạnh hơn chúng tôi, và tất nhiên cũng chắc chắn hơn chúng tôi. Có lời đồn đại trong ngành công nghiệp là Dell không thể tiếp tục phát triển bằng cách chỉ bán máy tính qua kênh trực tiếp. Thay vào đó, chỉ có thể thông qua cách kết hợp phương thức kinh doanh trực tiếp với việc bán các sản phẩm phần mềm, phụ kiện và máy tính qua các đại lý hoặc cửa hàng bán lẻ thì chúng tôi mới có thể có được một cơ may. Sau khi phá vỡ 2 nguyên tắc vàng của Dell – 1) Coi thướng hàng tồn kho, và 2) Luôn luôn lắng nghe khách hàng – chúng tôi lại sẽ tiếp tục chê bai nguyên tắc thứ ba: Không bao giờ bán hàng gián tiếp. Thay vì trung thành với những gì mình biết, chúng tôi nghe những gì mọi người nói với chúng tôi – ít nhất cũng lắng nghe đủ để thí nghiệm tại nơi gặp gỡ đó. Chúng tôi bắt đầu bán máy tính thông qua công ty CompUSA (sau này được biết đến với tên Soft Warehouse) và một vài cửa hàng lớn như Price Club và Sam’s. Sản phẩm máy tính cá nhân của chúng tôi bán rất chạy qua các câu lạc bộ và các kênh bán lẻ, dù là tại thời điểm đó chúng tôi không thực sự hiểu lắm liệu chúng tôi có thực sự kiếm được tiền từ những hệ thống này hay không. Phải mất vài năm – và nhiều công việc làm ở nhà - để thực sự chỉ đánh giá được chúng tôi đã có được thuận lợi nào với mô hình bán hàng trực tiếp. Khi chúng tôi hiểu rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một sự khác biệt của công ty trong ngành công nghiệp này, thì vào năm 1991, chúng tôi có một mô hình khác. Cuối năm đó, chúng tôi bắt đầu chuyển đổi dòng sản phẩm màn hình nền desktop thành nét nổi bật đặc biệt của bộ vi xử lý 486 Intel. Thời gian này, các mức độ mới của nguồn điện xử lý đã bắt đầu tạo ra các làn sóng tăng trưởng của ngành công nghiệp. Cũng khoảng thời gian đó, hệ điều hành Microsoft Windows đã thực sự bắt kịp nhịp độ đó, đạt được mức độ thâm nhập thị trường không thể tin được. Khách hàng cần và muốn máy tính hiệu quả hơn, mạnh hơn để có thể chạy được chương trình Windows. Kể từ khi chúng tôi chuyển đóng sản phẩm của mình sang loại 486, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có một lợi thế thực sự. Chúng tôi cũng nhận thấy cửa sổ của các cơ hội trong đó chúng tôi có thể thúc đẩy tỷ lệ tăng trưởng của công ty và khiến công ty làm việc hết mình là rất nhỏ bé. Chúng tôi nghe thấy người ta nói rằng các đối thủ của chúng tôi chuẩn bị bán hàng của họ một cách trực tiếp. Chúng tôi phải nhanh chân lên mới được. Năm 1992, chúng tôi thông qua một chiến lược về giá cả rất mạnh mẽ trong nỗ lực điều chỉnh tốc độ tăng trưởng của công ty. Và chúng tôi đã thành công. Chỉ trong năm đó, chúng tôi đã tăng từ 890 triệu đôla lên hơn 2 tỷ đôla, với tỷ lệ tăng vô cùng lớn là 127%. Chúng tôi biết rằng là có cái gì đó nếu phát triển quá nhanh, nhưng chúng tôi cũng biết rằng nếu chúng tôi không làm như vậy, chúng tôi có thể không tồn tại để kể về điều này. Cuối năm 1992, sáng kiến về tăng trưởng của chúng tôi đã trở nên quá mạnh mẽ. Chúng tôi đã đạt đến 2 tỷ đô thu nhập nhưng chúng tôi vẫn chỉ có cơ sở hạ tầng của một công ty 500 triệu đô. Chỉ riêng với những hệ thống mà chúng tôi mới lắp đặt một vài năm trước đây cũng không thể trụ được với hoạt động kinh doanh của công ty. Chúng tôi đã phát triển rộng hơn hệ thống điện thoại, hệ thống tài chính cơ bản của công ty, hệ thống trợ giúp và hệ thống đánh số bộ phận. Các hệ thống của các nhà máy của công ty đã thực sự phải vượt quá khả năng ban đầu của chúng. Quan trọng hơn cả, chúng tôi đã tăng mạnh về một số loại nhân viên của công ty. Chúng tôi đã không có những người có kinh nghiệm điều hành một công ty hơn 2 tỷ đôla. Chúng tôi chỉ đơn giản đã không thể theo kịp với tốc độ tăng trưởng ngày càng nhanh của công ty. Đến lúc này, tôi biết tôi cần sự giúp đỡ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 4.1  Bài 4.2  Bài 4.3  Bài 4.4 Tìm kiếm sự cân bằng Nếu chúng tôi vẫn giữ nguyên là công ty máy tính nhỏ bé, chúng tôi đã có thể bị bóp chết. Tuy nhiên, tăng trưởng nhanh cũng tạo ra cho chính nó những vấn đề hóc búa. Nếu bạn xây dựng một cơ sở hạ tầng cho một công ty 3 tỷ đô trước khi bạn đạt được đến đó thì chắc chắn điều đó sẽ kéo bạn xuống cái mức mà bạn không đạt được. Bạn phải có lòng tin tưởng vào bản thân và cơ hội, và bạn phải xây dựng cơ sở hạ tầng mà bạn sẽ phát triển đến mức đó. Đó là cách mà chúng tôi đã làm. Và hiện nay tôi cũng không biết lúc đó liệu có cách nào khác tốt hơn không. Giống như nhiều công ty khác, chúng tôi luôn tập trung vào tuyên bố về lợi nhuận và thua lỗ. Nhưng dòng tiền lại không phải là chủ đề được thường xuyên đề cập đến. Như thể là chúng tôi đang lái xe, chỉ nhìn vào đồng hồ đo tốc độ trong khi thực tế chúng tôi đang hết xăng. Chúng tôi đã bắt đầu từ một công việc kinh doanh khá đơn giản chỉ trong một hoặc hai thị trường tới chỗ có hoạt động kinh doanh quy mô lớn hơn nhiều với đặc trưng là tạo ra nhiều dòng sản phẩm hơn, nhiều kênh và trên nhiều vùng địa lý. Chúng tôi không hiểu về kinh tế của tất cả những hoạt động kinh doanh đó, cả thời điểm đó hay trong thời gian dài, chúng tôi cũng không có các hệ thống và quản lí đúng chỗ để theo dõi tất cả chúng. Chúng tôi đã tiêu tốn nhiều tiền, trong khi tình trạng thu được nhiều lợi nhuận bắt đầu xấu đi, và cả hàng tồn kho cũng như các bản kê khai báo thu lại đang chất đống. Đầu năm 1993, tôi bắt đầu có cảm giác như thể mọi thông tin tôi nghe thấy đều là tin xấu. Sau nhiều năm thành công, và sau khi cố gắng nhiều để an toàn thoát khỏi các cơn giông bão thường xuyên của một vài năm trước, tôi không thể không nghĩ “Đã xảy ra gì? Và tại sao?” May mắn thay, tôi đã không phí thời gian vào việc chúng tôi có vấn đề hay cố gắng giải quyết nó. Nguyên nhân căn bản thật rõ ràng. Vì chúng tôi đã học được từ vụ việc với dự án Olympic và nhiều vấn đề khác sau đó, cả lớn và nhỏ, chúng tôi cắt ngay cuộc rượt đuổi và chuẩn bị sửa chữa vấn đề – một cách nhanh chóng. Một phần của quá trình sửa chữa đó là do Tom Meredith thực hiện. Chúng tôi đã thuê Tom từ Sun Microsystems làm trưởng bộ phận tài chính của công ty vào tháng 11 năm 1992. Trong cuộc phỏng vấn, Tom đã cảnh báo tôi rằng Dell húc đầu vào tường chỉ là vấn đề thời gian. Và khi tôi biết công ty đang có vấn đề, lúc đó tôi nói với anh ta rằng anh ta là người gây hoang mang. Tuy nhiên khoảng năm 1993, xem ra có vẻ như anh ta đã đúng. Chúng tôi đã lên kế hoạch tung ra bán cổ phiếu của công ty lần thứ hai vào đầu năm 1993 để giúp công ty có khả năng thanh toán bằng tiền mặt. Nhưng giá cổ phiếu của công ty bị sụt giảm còn 30,08$, do đó chúng tôi buộc phải hủy bỏ kế hoạch này. Điều đó đã không giúp cho nguồn tiền của công ty. Rồi sau đó chúng tôi phải thông báo thua lỗ và thậm chí thua lỗ theo quý trong lịch sử công ty. Chúng tôi hoạt động với giả định rằng chúng tôi sẽ phát triển nhanh hơn thị trường, nhưng chúng tôi vẫn chỉ thu về 5% tăng doanh số bán hàng. Nhưng chúng tôi đã phát triển quá nhanh. Chúng tôi nhận thấy các ưu tiên của công ty phải thay đổi. Chúng tôi cần tập trung vào sự tăng trưởng chậm và chắc, và vào tiền mặt. Một khi chúng tôi có được tình trạng tài chính hợp lệ thì chúng tôi có thể mở van lợi nhuận và dần dần tiếp tục thúc đẩy nhanh hơn sự phát triển của công ty. Thay vì “phát triển, phát triển, phát triển”, trật tự kinh doanh mới của Dell là “tiền mặt, có lãi và phát triển” - thay vào trật tự cũ. Đạt được điều đó là một quá trình tốn nhiều công sức nhưng đầy bí ẩn. Chúng tôi phân tích mỗi và mọi phần của hoạt động kinh doanh của công ty một cách cẩn thận với hy vọng đạt được kết luận về việc thu được lợi nhuận hay thua lỗ trong từng phần đó của công việc kinh doanh. Bằng cách hiểu về khía cạnh kinh tế của từng phần này, chúng tôi đã tập trung trúng hơn vào các cơ hội tốt nhất và điểm nào chúng tôi cần phải cải tiến. Tâm điểm mới của chúng tôi về tiền mặt, có lãi và phát triển trở thành mục tiêu rộng lớn của công ty. Mỗi giám đốc đều lao vào “cuộc săn đuổi lợi nhuận và tiền mặt” trong nỗ lực, đạt tới một kế hoạch giảm chi phí, xây dựng doanh thu bán hàng, và tăng dòng tiền mặt. Tại các cuộc họp về quản lý, tôi phát cho mọi người cái chặn giấy Plexiglas hình kim tự tháp có logo của Dell ở giữa và 3 chữ “tiền mặt, có lãi, phát triển” ở mỗi đỉnh kim tự tháp. Cuộc săn đuổi tiền mặt và lợi nhuận cũng rất quan trọng vì nó buộc các giám đốc của công ty phải chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của họ. Bỗng nhiên, chúng tôi yêu cầu họ không chỉ nghĩ về cách phát triển kinh doanh mà còn cả cách làm thế nào để có được nhiều lợi nhuận hơn và hiệu quả với tài sản của bộ phận đó. Trong một vài trường hợp, quan niệm này là mới mẻ đối với nhiều giám đốc, cũng như việc học về khía cạnh kinh doanh của nhiều thứ khác nhau đối với nhiều kỹ sư. Là sự khởi đầu, chúng tôi sẵn sàng thử nghiệm. Và hiển nhiên, nơi nào mà sự đổi mới về sản phẩm và công nghệ được quan tâm, chúng tôi sẽ vẫn đặt ưu tiên cao cho nghiên cứu và thử nghiệm cách tân. Nhưng đến chừng mực nào mà sự tập trung vào kinh doanh vẫn được quan tâm thì sự ủy nhiệm của chúng tôi vẫn rất rõ ràng: Chúng tôi cần phải nghiêm túc. Một khi chúng tôi đã thiết lập vần điệu và các phép đo lường rõ ràng, sẽ dễ dàng nhìn thấy hoạt động kinh doanh nào chúng tôi đang có tiến hành hay không, và để từ đó thay đổi chiến lược phù hợp. Ví dụ, chúng tôi đã thay đổi các hệ thống thông tin để người bán hàng có thể nhìn thấy mức lợi nhuận thực chất khi người này bán hàng qua điện thoại. Hoặc cân nhắc mức bồi thường bán hàng. Trước đây, bạn có thể gặp trường hợp 2 người bán hàng mỗi người bán được 1 triệu đôla tiền sản phẩm nhưng một người có thể đạt mức lợi nhuận 28% còn người kia chỉ đạt 8%. Hệ thống bồi thường bán hàng cải tiến của chúng tôi đã nhấn mạnh vào dao động lợi nhuận, và vì các dao động lợi nhuận này quyết định mức bồi thường của người đại diện bán hàng nên họ rất tích cực để thay đổi. Chúng tôi đã thành lập cách thực hành về quản lí mạnh được-thua. Bằng cách đòi hỏi một bảng kê chi tiết lợi nhuận và thua lỗ của mỗi đơn vị kinh doanh, chúng tôi học được giá trị không thể tin được từ các con số và dữ liệu trong quản lí công việc kinh doanh phức tạp. Vì công ty đã phát triển, Dell trở thành một công ty được vận hành tốt theo cách thức lãi – lỗ (P&L) và trên cơ sở của dữ liệu – những giá trị mà kể từ đó trở thành hạt nhân trong hầu hết mọi việc chúng tôi làm. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Trong mắt bão Cùng thời gian chúng tôi đang phải đưng đầu với cuộc khủng hoảng về dòng tiền mặt, chúng tôi phải giải quyết các vấn đề với máy tính xách tay của công ty. Đó là lý do khác khiến cho vào đầu năm 1993, tôi luôn có cảm giác mọi tin tức tôi có đều là tin xấu. Chúng tôi tiến vào thị trường máy tính xách tay năm 1988 và đã nhanh chóng đạt được uy tín đầy ấn tượng. Chúng tôi tung ra thị trường máy tính xách tay đầu tiên của công ty dùng bộ vi xử lý 486 của Intel, là nét đặc biệt của một trong những máy tính hiển thị màu đầu tiên. Chúng tôi cũng lần đầu tiên giới thiệu máy tính xách tay phụ nhẹ nhất và mỏng nhất. Nhưng vì sản phẩm của chúng tôi ngày càng được trang bị những công nghệ phức tạp nhất nên tôi thấy rõ ràng rằng chúng tôi không thể có đủ sức ngay trong công ty để sản xuất kịp thời gian tung ra thị trường với thiết kế chính xác nhất. Khó khăn đầu tiên mà chúng tôi gặp phải là với việc thiết kế sản phẩm mới. Về cơ bản, cách tiếp cận của chúng tôi khi thiết kế máy tính xách tay gần như giống hoàn toàn cách chúng tôi tiếp cận khi thiết kế màn hình desktop, cách tạo ra cảm giác đối xử với trẻ em như những người lớn nhỏ tuổi. Thật lạ là điều này xảy ra ở diện rộng chỉ đơn giản vì nhiều kỹ sư trong nhóm làm về màn hình đã chuyển sang làm với máy tính xách tay. Rõ ràng đây không phải là cách đúng để tiếp cận với công việc thiết kế. Thiết kế màn hình không giống với thiết kế máy tính xách tay. Trong một màn hình có khoảng 30 đến 35 chi tiết, nhưng trong một máy tính xách tay trung bình có khoảng gấp hai số chi tiết đó. Và các chi tiết cũng không hoạt động cùng nhau trong máy tính xách tay giống như trong màn hình máy tính. Tháng 4 năm 1993, chúng tôi thuê John Medica, người đã dẫn dắt sự phát triển của công ty Apple’s PowerBook, về làm trưởng phụ trách nhóm máy tính xách tay. Trước khi John tới, chúng tôi đã hủy bỏ một sản phẩm nhưng chúng tôi vẫn có vài sản phẩm nữa để phát triển và việc thiết kế những sản phẩm này đã tốn nhiều thời gian hơn chúng tôi nghĩ. Một trong những việc đầu tiên John làm khi mới đến Dell là tiến hành đánh giá thực tế sản phẩm đang nghiên cứu. Anh ấy muốn hiểu rõ cái gì sắp hoàn thành, và tại sao lại cần nhiều thời gian đến thế. Anh đã phát hiện ra rằng một trong 4 sản phẩm mà chúng tôi đang nghiên cứu – Latitude XP – có thể thực sự cạnh tranh được. Chúng tôi bị đặt vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Bán máy tính cá nhân rõ ràng sẽ giúp sinh ra tiền và làm tăng lợi nhuận, vì vậy rất khó và tốn kém nếu hủy bỏ các sản phẩm đang nghiên cứu. Nhưng chúng tôi cũng không thể bán cái gì chưa sẵn sàng và khách hàng sẽ không thích. Mặc dù vậy chúng tôi cũng biết rằng sửa chữa sản phẩm bằng cách thiết kế lại chúng, công nhận giá trị của thiết kế mới, sản xuất và bán chúng cũng sẽ tốn rất nhiều thời gian so với việc quẳng chúng qua cửa sổ và đến điểm cuối cùng trong vòng đời của sản phẩm. Đây thực sự là tình thế không giành được chiến thắng. Do đó, theo đề xuất của John, chúng tôi buộc phải ra một quyết định khó khăn. Chúng tôi hủy bỏ một vài sản phẩm đang nghiên cứu và tập trung tất cả sức lực của công ty vào duy nhất một thiết kế còn lại. Tuy nhiên cũng chưa bao giờ có câu hỏi nào được đặt ra là liệu có phải đồng thời vứt bỏ cả máy tính cá nhân nữa không. Thị trường máy tính cá nhân lúc đó là thị trường phát triển nhanh nhất của ngành công nghiệp và là một trong những mảng đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Và chúng tôi có nhiều khách hàng trông chờ chúng tôi giữ lời hứa. Nhưng có một lúc chúng tôi bị mắc kẹt giữa những sản phẩm cũ và sản phẩm tương lai mà chẳng có gì mới để bán cả. Khi khách hàng đề nghị được xem máy tính xách tay của công ty, chúng tôi buộc phải nói với họ rằng “Chúng tôi thực sự chưa có gì cho bạn xem lúc này nhưng chúng tôi sẽ có trong thời gian tới.” Sau đó chúng tôi đã vạch ra kế hoạch để sửa chữa tình thế về máy tính cá nhân đó. Và trong khi các lĩnh vực khác trong công ty đang vận hành rất tốt, tinh thần của nhóm làm việc với máy tính xách tay thì lại rất tồi tệ. Các kỹ sư dành rất nhiều thời gian nghiên cứu các sản phẩm mà chúng tôi mới hủy bỏ, họ thấy tức giận và nản lòng khi công việc khó nhọc của họ không đơm hoa kết trái. Là người đứng đầu công ty, tôi chỉ làm được những gì có thể. Tôi củng cố chiến lược của công ty với nhóm máy tính xách tay, và khuyến khích họ lấy lại can đảm để đảm bảo sản phẩm Latitude XP sẽ đi đúng hướng. Để chứng minh lời hứa của mình đối với thị trường này, chúng tôi tìm một đối tác cùng làm việc để khẩn trương nghiên cứu và giới thiệu một sản phẩm máy tính xách tay cơ bản hơn để làm chậm lại cho đến khi chúng tôi có thể tăng tốc độ. Tập trung vào Latitude cuối cùng lại là một kinh nghiệm tốt cho tất cả chúng tôi vì nó làm chúng tôi lãng trí quên đi những tri nghiệm đau lòng khi hủy bỏ các dự án khác. Kỹ sư của chúng tôi thử nghiệm các phương pháp luận mới và quá trình kiểm tra chất lượng thiết kế của họ; các đội chế tạo thì xây dựng, thử nghiệm và lắp sản phẩm; các đội hỗ trợ và bán hàng thì học hỏi các công nghệ mới nhất và lại hòa nhập với khách hàng để nghe ngóng xem họ muốn gì. Giao thiệp là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc sửa chữa lại sai lầm. Khi bạn nói với ai đó, giả sử với người thiết kế, một khách hàng hoặc CEO của công ty, “Xem này, chúng ta có vấn đề. Nó là thế này, đây là lý do tại sao nó xảy ra và đây là cách chúng ta sẽ sửa chữa nó”, bạn sẽ không còn nỗi sợ hãi cái không biết và chỉ tập trung vào giải pháp. Bởi vì chúng tôi đã đưa ra kế hoạch sửa chữa vấn đề cho khách hàng và cổ đông của mình theo cách hết sức thẳng thắn và rõ ràng, chúng tôi không bao giờ mất niềm tin của họ. Chúng tôi tới từng khách hàng bị ảnh hưởng bởi tình trạng máy tính xách tay và làm cho họ thấy nó đúng. Chúng tôi nói: “Chúng tôi sắp tung ra một dòng sản phẩm mới. Đây là “chiến lược và kế hoạch hỗ trợ cũng như dịch vụ nhiều giai đoạn của chúng tôi. Đó là lý do tại sao bạn không nên lo lắng khi làm ăn với chúng tôi.” Mọi người đã thực sự bị gây xúc động với cách đó. Không phải bởi vì đó là khoa học phản lực, mà bởi vì rất ít công ty trong ngành công nghiệp của chúng tôi và cả trong các ngành khác thực sự giao thiệp với khách hàng trực tiếp như vậy. Chúng tôi đã nói với khách hàng rằng: “Các bạn không phải là khách hàng chỉ trong một thời điểm, mà các bạn là những khách hàng suốt đời.” Vấn đề của máy tính xách tay làm sáng tỏ thuận lợi rõ ràng là mô hình bán hàng trực tiếp đem lại cho khách hàng của chúng tôi. Mối quan hệ của Dell với khách hàng của mình dựa trên thực tế là họ có thể tin tưởng ở chúng tôi – không phải chỉ cho 1 sản phẩm hay tại 1 nơi mà cho toàn bộ dòng sản phẩm và khắp mọi nơi. Không có vấn đề về việc ai chịu trách nhiệm nếu có vấn đề về sản phẩm, và cũng không có vấn đề về việc ai là người có trách nhiệm phải sửa chữa nó. Bởi vì với mô hình trực tiếp, chúng tôi có thể liên hệ trực tiếp với khách hàng của mình một cách nhanh chóng và trực tiếp, và kết quả là việc giải quyết được vấn đề gặp phải cũng rất nhanh chóng. Vấn đề với máy tính xách tay cũng làm sáng rõ cách thức chúng tôi đã vận dụng mô hình trực tiếp này ngay trong công ty. Chúng tôi đã truyền đạt chiến lược 3 bước cho mọi nhân viên rõ ràng như cho khách hàng và cổ đông của công ty. Khi nó đến với nhóm làm việc về máy tính xách tay, chúng tôi gắn bó với nhau và tập trung năng lực của công ty cho một sản phẩm mà chúng tôi đã nhắm vào: Latitude. Nhìn lại, có vẻ như đó là cuộc khủng hoảng về tài chính, một cái gì đó về một kinh nghiệm tự do vì nó buộc chúng tôi phải tập trung toàn bộ cho một dự án thay vì vào quá nhiều dự án một lúc. Với các bước theo trình tự, mọi người đều biết rằng những gì họ phải làm là làm cho Latitude thành công. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Gây kinh ngạc và vận chuyển Một trong những chìa khóa gây ngạc nhiên và cung cấp Latitude là bộ pin hợp kim dùng chất lithi. Tháng 1 năm 1993, không lâu sau khi chúng tôi thành lập Dell ở Nhật Bản. tôi gặp người thân tại Sony. Vào cuối cuộc gặp gỡ, chúng tôi nói chuyện với nhau về màn hình và ổ đĩa quang cũng như ổ đĩa CD-ROM và nhiều thứ khác của công nghệ đa phương tiện mà Sony đã nghiên cứu phát triển. Một người đàn ông trẻ Nhật đến thẳng chỗ tôi và nói: “Thưa ngài Dell, xin đợi cho một phút. Tôi đến từ nhóm hệ thống năng lượng và tôi cần nói chuyện với ngài.” “Hệ thống năng lượng?” tôi nghĩ. “Liệu người đàn ông này đang muốn bán cho mình nhà máy năng lượng chăng?” Bị gây tò mò, tôi nán lại và nghe anh ta nói. Anh ta bắt đầu chỉ cho tôi hết biểu đồ này đến biểu đồ khác mô tả đặc tính của một công nghệ ắc quy mới gọi là hợp kim lithi. Bỗng nhiên tôi nhận ra mục đích của anh ta: bán bộ ắc quy hợp kim lithi cho Dell để dùng trong sản phẩm máy tính xách tay của công ty. Bất cứ ai đã từng sử dụng máy tính xách tay cũng sẽ nói với bạn rằng thứ nằm hàng đầu trong danh sách mơ ước của họ là pin sử dụng suốt đời. Quay lại năm 1993, pin chạy trong hầu hết máy tính xách tay đều hết sau 2 tiếng. Theo bảng thống kê của các kỹ sư của Sony thì pin hợp kim lithi có khả năng kéo dài tuổi thọ gấp đôi. Nếu điều này là đúng, tôi muốn lắp pin hợp kim lithi vào mỗi máy tính xách tay công ty sản xuất ra. Một pin hợp kim lithi như vậy có tỷ trọng năng lượng trên trọng lượng cao hơn pin nickel hydride truyền thống. Bạn có thể tiết kiệm được nửa pound và 50 cent cho một cục pin với hợp kim lithi, chưa kể tới khả năng lắp thêm bộ xử lý thông minh vào bộ pin để quản lí năng lượng tốt hơn có thể làm tăng tuổi thọ của pin. Sony đã có kế hoạch xử dụng công nghệ hợp kim lithi trong điện thoại cầm tay và máy quay video xách tay có kèm theo bộ phận ghi hình. Và họ nhìn máy tính xách tay như một cơ hội lớn để thâm nhập vào một thị trường mới. Hợp kim lithi trở thành một bước đột phá về công nghệ. Quyết định sử dụng công nghệ này là dễ dàng, nhưng ngược lại hợp kim lithi là một công nghệ mới hoàn toàn nên việc sử dụng nó cũng là một rủi ro. Vì chúng tôi không có khả năng sử dụng các hợp kim lithi và nickel hydride trong cùng một hệ thống, chúng tôi phải chọn một trong hai. Thậm chí mặc dù người của Sony quay trở lại với câu trả lời đúng cho câu hỏi của chúng tôi thì cũng không ai biết chắc được hợp kim lithi có thể duy trì được bao lâu. Ở đây rõ ràng có một nhân tố tạo sự khác biệt, đó là việc biết chắc chắn. Lithi quá mới, thậm chí không ai khác sản xuất nó. Với tất cả nhu cầu của chúng tôi thì Sony cũng không còn lại bao nhiêu để bán cho người khác. Và ít nhất cũng phải mất một năm nữa mới có thể có một đối tượng cạnh tranh khác tiếp cận với công nghệ này. Trong khi đó, nếu tất cả đều suôn sẻ thì sản phẩm của chúng tôi sẽ có một lợi thế rất lớn về tuổi đời của pin và tỷ trọng kích thước và khối lượng của sản phẩm. Sản phẩm Latitude XP với pin hợp kim lithi đã được tung ra giới thiệu vào tháng 8/1994. Để giới thiệu sản phẩm này, chúng tôi đã mời khoảng 50 nhà phân tích của ngành công nghiệp và phóng viên bay trên một chuyến bay xuyên đất nước. Chúng tôi gặp họ tại sân bay John F. Kenedy tại New York, trao cho mỗi người một máy tính Latitude XP đã cài đặt đầy đủ chương trình phần mềm xử lý từ (văn bản), và cùng bay với họ thẳng tới Los Angeles. Khi máy bay hạ cánh sau 5 tiếng rưỡi bay, Latitude XP đã phá mọi kỷ lục kỷ lục về tuổi thọ của pin. Nhu cầu dùng Latitude đã làm tăng doanh số máy tính xách tay từ thu trong hệ thống doanh thu trong quý 1 năm tài chính 1995 lên 14% vào quý 4 cùng năm. May mắn thay máy tính xách tay hiện nay đã góp phần đem lại sự phát triển cho công ty. Nhưng chúng tôi biết còn có nhiều cơ hội nữa ở phía trước. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Hứa ít, đem lại nhiều Sự tồn tại ghi sâu hiểu biết sâu sắc về các cách thức trong đó công việc kinh doanh kiếm ra tiền và chi tiêu, cho phép nó mở rộng cửa mỗi ngày. Tôi đặc biệt nhớ vào khoảng thời gian năm 1993, khi chúng tôi rút ra kết luận rằng không phải bất cứ sự tăng trưởng nào cũng giúp chúng tôi vì chúng tôi thực sự không có kiến thức đầy đủ về kinh tế trong mỗi lĩnh vực kinh doanh của công ty. Đây thực sự là một câu nói ngớ ngẩn trong lịch sử công ty bởi vì nó hoàn toàn khác với những gì chúng tôi đã trải qua trước đó. Nhưng đây là bài học kinh nghiệm mà chúng tôi không thể thành công nếu không trải qua. Chúng tôi phải thoát ra khỏi tâm lý khởi động để xác định cái gì cần tập trung trước khi đón nhận những thách thức mới. Thay vì tăng tốc cho tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, chúng tôi phải hãm phanh trước khi đi quá xa cho chính bản thân mình. Chúng tôi cần phải xác định rõ những cơ hội làm tăng sức mạnh của công ty và sau đó chỉ theo đuổi những cơ hội tốt nhất, hơn là chạy theo bất cứ cơ hội nào mà chúng tôi thấy. Chúng tôi cần phải tăng đầu tư để theo kịp với nhịp độ tăng trưởng của công ty, và phải giữ công ty ở mức độ tăng trưởng có thể đảm bảo rằng chúng tôi sẽ giữ đúng cam kết với khách hàng, nhân viên và cổ đông của công ty. Thời kỳ khó khăn này đã giúp củng cố lại tiêu chí của Dell là “hứa ít và đem lại nhiều.” Sau quý thua lỗ, chúng tôi quay trở lại thời kỳ đen tối nhanh hơn hầu hết mong đợi. Và sau đó, vào cuối năm 1993, tạp chí Upside đã gọi tôi là “Vị giám đốc thay đổi hoàn toàn của năm” “Cảm ơn.” - tôi nghĩ. “Tôi hy vọng sẽ không bao giờ nhận được giải thưởng này lần nữa.” Đã từng có người nói với tôi rằng sự khác biệt giữa Dell và các công ty khác là ở chỗ trong khi tất cả các công ty đều mắc sai lầm chỉ có Dell là không mắc lại cùng một sai lầm lần thứ hai. Chúng tôi luôn luôn nhìn các sai lầm như những cơ hội để học hỏi. Mấu chốt là học được nhiều sau mỗi sai lầm bạn mắc phải để không mắc lại lần sau. Trong trường hợp của chúng tôi, học hỏi có vóc dáng của những sơ suất trứ danh của xã hội – hay như chúng tôi thỉnh thoảng vẫn đùa, các cơ hội học hỏi với quy mô lớn. May mắn là những bài học mà chúng tôi rút ra được đã giúp chúng tôi xác định và thực hiện các công việc thực hành đem lại cho chúng tôi một cơ sở vững chắc cho sự phát triển trong tương lai. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 5.1  Bài 5.2  Bài 5.3  Bài 5.4  Bài 5.5  Bài 5.6  Bài 5.7 Thu hẹp trọng tâm Không có gì giống với kinh nghiệm mà chúng tôi có được năm 1993 dạy cho chúng tôi về tầm quan trọng của việc đặt ra trọng tâm. Điều hành cho công ty phát triển nhanh hơn tốc độ phát triển của ngành công nghiệp là điều rất tuyệt vời nhưng khi công ty của bạn phát triển với tốc độ 127% trong một năm thì chẳng mấy chốc mà bạn đã vượt xa khả năng quản lí hiệu quả của chính bạn. Vấn đề của chúng tôi không phải là Dell đang đi xuống dốc nghiêm trọng hay khách hàng không muốn mua hàng của công ty nữa. Mà ngược lại, chúng tôi nghiệm ra rằng công ty có thể phát triển quá nhanh. Vấn đề là ở chỗ chúng tôi đã quá say sưa theo đuổi từng cơ hội xuất hiện. Chúng tôi cần phải biết được rằng không phải chỉ có không nhảy vào bất cứ cơ hội nào ngay khi chúng tôi có nó mà còn không thể và không nên bắt lấy vì sự vững mạnh tổng thể của công ty. Qua cuộc khủng hoảng về nguồn tài chính và sáng kiến P&L, chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng việc xác định được những gì bạn sẽ không làm cũng quan trọng không kém việc bạn biết những gì bạn sẽ làm. Kể từ sau đó, năm nào chúng tôi cũng xác định vài “mục tiêu táo bạo lớn” – những ưu tiên hàng đầu của công ty – tất nhiên là phải dựa trên khả năng thanh toán, lợi nhuận và tăng trưởng của công ty. Đây là những mục tiêu chính của công ty mà chúng tôi tập trung trong năm tiếp theo. Chúng tôi tiếp tục theo đuổi chúng tuỳ theo quy mô của cơ hội và khả năng thành công trong việc thực hiện chúng của công ty. Năm 1993, khi chúng tôi lần đầu tiên học được bài học quan trọng này, chúng tôi phải thực hiện các mục tiêu chậm lại và một cách từ từ. Và sau đó mục tiêu của chúng tôi là tập trung vào cơ sở hạ tầng cũng ngang với việc tập trung vào cơ hội thị trường vậy: xây dựng các hệ thống và quá trình; thuê, giữ lại và phát triển những người tài năng; xây dựng sản phẩm hàng đầu về máy tính xách tay và máy chủ server. Thay vì nhảy xuống vực thẳm của các cơ hội, như chúng tôi vẫn thường làm, chúng tôi phải thận trọng bước một chân trước, trong nỗ lực phát triển, đúng nhưng là phát triển một cách vững chắc và thận trọng. Có một lúc chúng tôi phải hướng mọi năng lực sáng tạo của công ty không chỉ vào việc sáng tạo ra những thứ mới mà còn cả vào việc nâng cấp những thứ mà chúng tôi đã tạo ra và giúp chúng đạt được tiềm năng tối đa của chúng. Chúng tôi luôn luôn có rất nhiều ý tưởng mới; hiện nay chúng tôi cần có cách thức kỷ luật hơn để sắp xếp tất cả những cơ hội này. Đây thực sự là một điều chỉnh lớn không chỉ đối với tôi mà còn đối với tất cả mọi người trong công ty. Chúng tôi cẩn trọng cân nhắc từng ý tưởng mới trên cơ sở những gì chúng tôi đã có trong danh sách của công ty để xác định ra cái gì thực sự là quan trọng và có giá trị đối với khách hàng và cổ đông của công ty. Và sau đó chúng tôi phải đánh giá liệu cơ hội đó có đáng giá hay không. Chúng tôi phải học từng bước đi cơ bản mà hầu hết các công ty đã phát triển và trưởng thành chậm hơn, học hỏi được khi họ nhỏ hơn rất nhiều về quy mô. Chúng tôi đang đi đúng hướng với mục tiêu là tập trung vào tiền mặt, lợi nhuận và tăng trưởng. Nhưng chúng tôi cũng có một thách thức - đó là vấn đề về văn hoá. Chúng tôi đã tạo ra một môi trường trong đó chúng tôi tập trung tất cả cho tăng trưởng; không phải là không bình thường tìm thấy người trong các cuộc họp vẫy các ngón tay trỏ bằng cao su bọt rất lớn và hô lớn “Số một”, ám chỉ sự cố gắng của chúng tôi trở thành một trong số ba công ty hàng đầu bán máy tính trên thế giới. Chúng tôi phải chuyển mục tiêu trọng tâm vào thị trường bên ngoài sang mục tiêu làm tăng sức mạnh của công ty ở ngay trong nước. Đối với chúng tôi, phát triển có nghĩa là xác định được cách thức kết hợp phong cách thuộc thầu khoán, không theo thủ tục và quan niệm “muốn làm” với khả năng “có thể làm được” - điều cho phép chúng tôi phát triển công ty. Điều đó có nghĩa là kết hợp chặt chẽ trong cấu trúc hàng ngày của công ty các bài học mà chúng tôi bắt đầu học cách sử dụng phương thức P&L. Có nghĩa là hướng cho nhân viên của công ty tập trung suy nghĩ theo các giá trị của cổ đông. Có nghĩa là tôn trọng 3 quy tắc vàng của Dell: 1) Coi thường hàng tồn kho, 2) Luôn luôn lắng nghe khách hàng và 3) Không bao giờ bán hàng gián tiếp. Nghe có vẻ đơn giản, tôi biết, nhưng nhiều công việc thực hành tốt nhất lại thường là những điều đơn giản nhất. Và thậm chí những công việc thực hành đơn giản lại mất nhiều thời gian mới có được. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tại sao các con số lại là người bạn của bạn Chúng tôi chỉ vừa mới từ một giai đoạn mà mọi thứ đều rất suôn sẻ tới một giai đoạn mà những thứ đơn giản nhất cũng không chạy tốt. Khi mọi việc đều tốt thì thật khác thường nếu hỏi “Đang có chuyện gì thế – tại sao”. Việc thiết lập một mối quan hệ nhân quả thành công còn khó hơn là việc chốt lại vấn đề với một nguyên nhân. Mặc dù đó chính xác là những gì chúng tôi cần làm để trở thành một trong những công ty có nhiều lợi nhuận nhất thế giới. Rõ ràng là vào năm 1997 chúng tôi đã không có thông tin là chúng tôi cần vận hành công việc kinh doanh của mình. Chúng tôi không hiểu rõ mối quan hệ giữa giá cả, lợi tức (thu nhập) và lợi nhuận giữa các bộ phận khác nhau của hoạt động kinh doanh của công ty. Có những sự không tương thích ngay trong nội tại về công việc kinh doanh nào là đáng giá và cái nào là không. Chúng tôi quyết định dựa trên cảm xúc và các quan điểm. Trong công tác lãnh đạo, quan trọng phải có trực giác, nhưng không được làm phí các số liệu. Không có các số liệu đúng làm cơ sở thì các quyết định dựa trên tình cảm được đưa ra trong những thời kỳ khó khăn sẽ không tránh khỏi việc dẫn công ty vào mối nguy hiểm lớn hơn. Đó chính xác là những gì đã xảy ra với chúng tôi. Có một cách rất dễ để thử xem liệu bạn có đưa ra quyết định dựa trên tình cảm không. Khi bạn xem số liệu và nhận thấy nó đặc biệt khác với những gì bạn nghĩ trước đó, bạn sẽ cần bao nhiêu thời gian để chuyển hướng suy nghĩ của mình? Bạn có phủ nhận và nói rằng: “Ồ, tôi không tin” không? Thời gian để bạn chấp nhận số liệu mới càng lâu bao nhiêu thì mức độ phụ thuộc vào tình cảm để ra quyết định của bạn càng nhiều bấy nhiêu. Dựa trên tất cả những gì chúng tôi vừa trải qua, rõ ràng chúng tôi không thể tiếp tục vận hành kinh doanh mà không có số liệu. Chúng tôi cần một sự điều chỉnh nhanh chóng và đầy đủ trong suy nghĩ của mình. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tầm nhìn ngoại biên Tôi luôn luôn cố gắng tập trung quanh mình những người tài năng nhất mà tôi có thể tìm thấy. Khi bạn lãnh đạo một công ty, dù cho công ty là lớn hay nhỏ, bạn không thể một mình làm được tất cả. Thực tế là bạn không thể làm nhiều bằng chỉ một mình bản thân bạn. Bạn càng có nhiều người giỏi giúp thì càng tốt cho bạn và công ty. Một trong những thách thức mà bạn phải đối mặt khi công ty phát triển là bạn có xu hướng nhận được ít hơn sát với điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, và thật khó để có thể khách quan. Tôi đã nghe có câu “tin vào chính sự khẩn trương của mình”, nhưng tôi thích nghĩ về điều này như “nghỉ lấy hơi cho chính sự vắt kiệt sức của mình”. Nghe có vẻ không lành mạnh lắm – vì nó đúng là như thế. Quan điểm của người ngoài có thể đặc biệt có ích khi bạn đang rối như tơ vò trong một vấn đề phát sinh từ việc thiếu các thông tin rõ ràng. Một tập hợp những cách nhìn mới mẻ quan sát từ thực tế hàng ngày luôn có thể đem lại một bức tranh khách quan. Tháng 8/1993, vào một trong những thời điểm đầy thách thức nhất trong lịch sử công ty, tôi đã vạch ra một bản kế hoạch chi tiết nhằm hồi phục công ty cho Ban Giám đốc. Một trong những mục có trong danh sách là lấy một vài sự giúp đỡ từ bên ngoài. Đến bây giờ chúng tôi biết rằng có những lĩnh vực chúng tôi có thể kiếm tiền được, và có những lĩnh vực khác thì không. Nhưng chúng tôi vẫn chưa biết được chính xác đó là những lĩnh vực nào, trong toàn công ty, và chúng tôi cũng chưa biết mức độ khác biệt nhau là bao nhiêu. Do đó chúng tôi gọi công ty Bain & Company, công ty mà trước đây chúng tôi đã cùng làm việc rất thành công với nhau, tới giúp chúng tôi giải quyết vấn đề này. Vào chính thời điểm đó Kevin Rollins, trưởng nhóm cộng sự của Bain làm việc với Dell đã trở thành thành viên của nhóm điều hành của chúng tôi. Để theo kịp kế hoạch P&L, chúng tôi làm việc cùng Bain để mổ xẻ chi tiết hơn nữa từng phần của kế hoạch kinh doanh. Dựa trên đó, chúng tôi mới có thể xây dựng được một bộ những quy tắc để xác định xem đơn vị kinh doanh nào đang làm ăn có hiệu quả và đơn vị nào thì không. Chúng tôi có thể so sánh các quy tắc của nhóm này với các quy tắc của nhóm khác, xác định các cơ hội kinh doanh, và tăng cường phát triển ở những lĩnh vực làm ăn có lãi. Khi đã xác định ra nhóm nào không hoạt động tốt, chúng tôi nghiên cứu những nhóm hoạt động có hiệu quả và đưa ra một quyết định sáng suốt về việc liệu chúng tôi có thể nâng cao tính hiệu quả của các nhóm hoạt động không tốt được hay không và làm như thế nào – và nếu không được thì chúng tôi có cắt giảm thua lỗ của công ty và chấm dứt hoạt động của những nhóm này không. Đó thực sự là một khuôn khổ tự do và rất có hiệu quả. Trên thực tế, tất cả đều chỉ là việc phân công trách nhiệm và tính chịu trách nhiệm của các giám đốc của các bộ phận kinh doanh. Và khi có băn khoăn là vấn đề này thuộc trách nhiệm của giám đốc thì sự thực đúng là như vậy. Do vậy mà có nhiều giám đốc của Dell chống lại việc sử dụng các con số và số liệu trong việc ra quyết định hàng ngày, và cũng rất đau lòng cho chúng tôi là họ lần lượt rời Dell ra đi. Nhưng phần lớn mọi người đều rất hứng khởi với sự thay đổi. Có gì đó như là sự hồi hộp phấn chấn trong văn hoá của công ty khi lối suy nghĩ cũ nhường bước cho kiểu suy nghĩ mới. Đây là lần đầu tiên chúng tôi đưa ra sự điều chỉnh thực sự có ý nghĩa về văn hoá của công ty, và chúng tôi đã trao đổi kỹ về ý nghĩa của quyết định điều chỉnh đó đối với nhân viên, khách hàng và cổ đông của công ty. Chúng tôi đã nhận được câu trả lời áp đảo rất tích cực vì sự thay đổi đã đưa ra một tầm nhìn rất rõ ràng. “Số liệu là bạn của bạn” đã nhanh chóng trở thành một câu nói phổ biến trong công ty Dell. Chúng tôi vẫn là công ty đó - được đánh dấu bởi tinh thần và nghị lực của Dell – nhưng chúng tôi đã được trang bị tốt hơn để ra những quyết định quan trọng, đó chính là tâm điểm mà chúng tôi muốn đẩy mạnh và tiếp tục để tiến tới thành công. Hơn cả việc chúng tôi có thể đo lường được cái gì đang làm tốt và đang thiếu cái gì, chúng tôi còn học được nhiều hơn về những gì có thể ảnh hưởng tới tận cấu trúc tổ chức của công ty. Chúng tôi nhận ra rằng vì cơ cấu tổ chức tốn kém của Dell được điều hành chặt chẽ bởi các hoạt động “quan hệ với khách hàng” nên không chỉ kế hoạch P&L phải là trung tâm xung quanh các hoạt động hướng tới khách hàng mà toàn bộ tổ chức của công ty cũng phải là trung tâm. Trên thực tế, chúng tôi không phải là doanh nghiệp lớn. Chúng tôi là một hỗn hợp của nhiều loại doanh nghiệp. Để hoạt động tốt trong từng lĩnh vực kinh doanh, chúng tôi phải tái kết hợp lại toàn bộ và thay đổi cấu trúc cơ bản của công ty. Đây là chiến công không nhỏ chút nào. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tái chức năng Cũng như nhiều công ty khác, chúng tôi đã tổ chức lại công ty xoay quanh các chức năng của nó, như phát triển sản phẩm, tài chính, kinh doanh và tiếp thị, và sản xuất. Nhưng vấn đề là ở chỗ vì là tổ chức có chức năng, chúng tôi đã phát triển vượt ra ngoài các ranh giới tự áp đặt tới điểm mà tại đó các chức năng đã bắt đầu tự giết mình. Vì chúng tôi lớn mạnh nhanh hơn, làm việc như một đội thống nhất càng ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thay vì cùng tiến lên phía trước một cách mạch lạc trên cùng một con đường thống nhất thì các bộ phận chức năng lại nhường đường cho một bộ sưu tập những thái ấp liên kết lỏng lẻo – hay như chúng tôi gọi là “các hầm cỏ”. Không có cách nhìn rõ ràng về việc mỗi bộ phận đóng góp như thế nào cho sự thịnh vượng chung của công ty, các giám đốc của các nhóm chức năng khác nhau bắt đầu đặt ra chướng ngại vật ngăn cản chính họ với nhau trong chính những hầm cỏ của mình và bắt đầu nghĩ trước hết việc bảo vệ và làm tăng các lợi ích cho chính nhóm của họ. Chính vào lúc tăng trưởng nhanh nhất của công ty, nhóm của chúng tôi bị mất phương hướng về các giá trị cơ bản của mình: phục vụ lợi ích của khách hàng, cổ đông và cho toàn thể công ty. Ví dụ, nhóm các hệ thống thông tin có thể nói “Chúng tôi là nhóm các hệ thống thông tin và công việc của chúng tôi là tạo ra các hệ thống thông tin” thay vì nói “Chúng tôi là nhóm các hệ thống thông tin và công việc của chúng tôi là điều phối dòng chảy của thông tin tới nhân viên, khách hàng và các cổ đông của công ty.” Việc phân chia thành ngăn như thế này làm cho việc thúc đẩy mối liên hệ cần thiết giữa mọi người gần như là không thể – mối liên hệ mà mọi người sẽ nói chuyện với nhau và làm việc cùng nhau để đạt tới một loạt các mục tiêu chung. Thay vì có một công ty mà mọi người đều chịu trách nhiệm với mỗi hành động của mình, dự liệu được và hiểu được các hành động của mình có ảnh hưởng như thế nào tới các bộ phận khác của công ty, bạn có một môi trường trong đó mọi người nói: “Đó không phải là việc của tôi. Đó là việc của anh ta.” Vì chúng tôi lớn mạnh từ công ty với 900 triệu đôla thành công ty với 3 tỷ đôla, rõ ràng là cấu trúc theo chức năng đơn giản này là không thích hợp với chúng tôi. Việc xác định, chứ chưa phải là thực hiện được, các mục tiêu cho toàn công ty càng trở nên khó khăn. Những ngày đó, thỉnh thoảng tôi vẫn đùa là ở trường trung học người ta không dạy môn nào về quản lí một công ty 300 tỷ đôla cả. Nhưng thực sự không phải là quá buồn cười vào thời gian đó. Chúng tôi cần phải thay đổi và chúng tôi cần có thêm sự giúp đỡ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tìm kiếm cho công tác quản lí hàng tỷ đôla Sự thành công của công ty phải luôn luôn được xác định bằng chiến lược và các ý tưởng của nó – và không nên hạn chế ở năng lực của những người đang vận hành nó. Là giám đốc và CEO, tôi ý thức được thế mạnh và điểm yếu của bản thân. Trong nhiều năm, tôi đã đưa Lee Walker lên làm chủ tịch. Khi ông ta rời đi vào năm 1989, tôi chia sẻ trách nhiệm với nhiều vị giám đốc khác của công ty. Tôi đã thuê Tom Meredith khi tôi biết rằng chúng tôi cần tăng cường chuyên gia về tài chính, và đã thuê Bain khi đó là thời điểm cần có một tầm nhìn khách quan về chiến lược của công ty. Tôi biết rằng ngoài việc phải thông minh và sáng suốt, chúng tôi cũng đã gặp may mắn. Một nửa trong số tất cả những lần khởi đầu tại Mỹ đã bị xoá bỏ hoàn toàn bởi kiểu khủng hoảng này hay kiểu khủng hoảng khác mà chúng tôi mới chỉ vượt qua được, và tôi biết rằng điều này đặc biệt đúng đối với công ty về công nghệ. Tôi không cần phải nhìn đâu xa cũng tìm ra ví dụ có công ty nổi bật lên vùn vụt như tên lửa và sau đó thì bị thất bại thảm hại như quả bóng xì hơi – hay những người sáng lập nên công ty bị hất cẳng khỏi chính công ty của mình. Chỉ riêng trong ngành công nghiệp máy tính cũng có hàng loạt ví dụ: Steve Jobs của Apple năm 1985, Ken Olsen của Digital Equipment Corporation, và Rod Canion của Compaq. Chúng tôi đã phát triển nhanh hơn công tác quản lí đã điều hành công ty trong thời kỳ công ty mới chỉ có vài triệu đôla. Nhưng hiện nay công ty đã là công ty với hàng tỷ đôla nên chúng tôi cần có ban quản lí hàng tỷ đôla đó. Cuối năm 1993, càng trở nên rõ ràng là có quá nhiều việc tôi không thể xoay sở một mình được. Có những khách hàng mà tôi muốn dành thời gian nhiều với họ. Có những cuộc họp về quản lí và những đợt rà soát hoạt động mà tôi muốn tham dự. Có những bài phát biểu mà tôi muốn nói. Tôi muốn có thời gian với nhân viên để hiểu hơn những thách thức của họ và đem lại cho họ bất cứ sự giúp đỡ nào có thể, hay để có thể hiểu thấu việc họ có thể cải thiện các phần khác nhau của hoạt động kinh doanh của công ty như thế nào. Tôi muốn phát triển bản thân. Và tôi muốn duy trì sự cân bằng trong cuộc sống, và dành nhiều thời gian hơn cho gia đình trẻ và đang phát triển nhanh chóng của tôi. Khi bạn đang cố gắng phát triển một công việc kinh doanh, bạn thực sự rất cần kinh nghiệm của những người khác đang ở đó và có thể giúp bạn thấy trước được cũng như giúp bạn xây dựng kế hoạch về những thứ mà bạn chưa bao giờ nghĩ tới. Và tất nhiên, thách thức trong việc xây dựng một doanh nghiệp như công ty chúng tôi là ở chỗ bạn liên tục phải đối đầu với những tình huống mà chưa ai từng gặp phải bao giờ, và do đó bạn cần phải cân bằng được giữa kinh nghiệm, trí tuệ và khả năng thích nghi. Một người có rất nhiều kinh nghiệm có thể nói cho bạn chính xác những gì đã xảy ra ở những tình huống trong quá khứ, nhưng như người ta nói trong những tờ quảng cáo tài chính thì những gì diễn ra trong quá khứ chưa hẳn đã là chỉ số của những gì sẽ diễn ra trong tương lai. Sự kết hợp tốt nhất là có được một ban quản lí có cả kinh nghiệm và kiến thức, và có thể phản ứng nhanh trong một ngành công nghiệp năng động và không ngừng thay đổi. Đây là một trong những lý do tại sao, nếu bạn nhìn vào ban điều hành của công ty chúng tôi hiện nay, bạn sẽ thấy các thành viên có những kinh nghiệm và nền tảng kiến thức rất khác nhau. Tôi gặp Mort Topfer tháng 1/1994. Kiến thức của Mort là trong ngành công nghiệp truyền thông chứ không phải là trong ngành công nghiệp máy tính - ông này là phó chủ tịch điều hành của Motorola và đứng đầu các sản phẩm hệ thống dữ liệu và chuyển động trên mặt đất của công ty này. Nhưng loại sản phẩm và chu kỳ sản phẩm mà Mort đã làm việc không phải là quá khác so với của chúng tôi. Cũng như thế, công việc kinh doanh mà Mort điều hành cũng cỡ như tại Dell vào thời gian đó. Còn có một điểm quan trọng không kém là trong số những kinh nghiệm của mình, Mort đã trải qua quá trình chuyển đổi từ tổ chức theo chức năng sang tổ chức với các vị tổng giám đốc. Khi tôi phải quyết định xem liệu tôi có dũng cảm tiếp tục cuộc hành trình chỉ một mình hay kêu gọi thêm người khác nữa đang ở đó, người có thể chỉ ra các cạm bẫy nguy hiểm và giúp chúng tôi vượt qua chúng, tôi đã không có câu hỏi này trong đầu. Dell cần có Mort. Mort và tôi đã gặp nhau rất nhiều lần vì đây là một quyết định – và một mối quan hệ – mà cả hai chúng tôi đều không khinh suất. Chúng tôi đã dành ra nhiều thời gian để hiểu nhau, so sánh triết lý sống, chia sẻ những câu chuyện, và hoạch định chiến lược về vị trí của công ty và xem nó sẽ đi đến đâu. Nếu có ai đó gia nhập công ty theo tầm mức đó thì quan trọng đối với cả hai chúng tôi là chúng tôi hoàn toàn phù hợp với nhau. Mort vào công ty chúng tôi với vị trí phó chủ tịch vào tháng 5/1994. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Chia sẻ quyền lực Đối với mỗi công ty, để thành công thì vấn đề quan trọng là các nhà quản lí đứng đầu chia sẻ quyền lực một cách thành công. Bạn phải tập trung vào việc đạt được các mục tiêu cho tổ chức, chứ không phải là tích luỹ quyền lực cho bản thân. Tích trữ quyền lực không đồng nghĩa với thành công cho các cổ đông và khách hàng; theo đuổi các mục tiêu của công ty đem lại sự thành công đó. Bạn cũng cần phải tôn trọng nhau, và giao tiếp luôn luôn để bạn có những suy nghĩ thực tế về những vấn đề và chủ đề quan trọng nhất công ty đang đối mặt. Trong trường hợp của chúng tôi, các cơ hội và thách thức đầy kịch tính đến mức rất khó xác định ai nên làm gì; luôn luôn có nhiều hơn cần phải làm mà chúng tôi có thể làm được. Tôi chủ yếu tập trung vào sản phẩm, công nghệ và chiến lược toàn cục trong khi Mort hướng sự tập trung vào hoạt động, bán hàng và marketing. Tôi làm việc về các mối quan hệ với khách hàng và các công việc đối ngoại, như có các bài phát biểu và gặp gỡ giới báo chí và các nhà phân tích. Mort tập trung vào vấn đề ngân sách và các trách nhiệm hàng ngày điều hành công ty. Cuối cùng, các trách nhiệm được vạch ra trong đơn vị về lao động đã khớp nhau. Ví dụ như các mối quan hệ khách hàng liên kết chặt chẽ với kinh doanh, do đó đã có – và hiện nay vẫn có – nhiều sự có đi có lại. Thậm chí thỉnh thoảng chúng tôi còn bán các thời gian biểu làm việc. Mấu chốt thành công của chúng tôi là chúng tôi đã nhanh chóng thiết lập được tính lưu động và tính kiên định trong giao tiếp - điều đã có ảnh hưởng đến công ty ở mọi cấp độ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Lập kế hoạch hoặc là chết Lập kế hoạch là một trong những lĩnh vực mà kinh nghiệm cũng đóng vai trò quan trọng không kém sự hiểu biết. Khi bạn đang điều hành một doanh nghiệp, thật khó dự đoán trước những thăng trầm của các chu kỳ kinh doanh mà bạn thực sự chưa bao giờ trải qua trước đó. Nghĩ lại có vẻ ngây thơ nhưng trước Mort, chúng tôi chưa bao giờ có được kế hoạch dài hơi chi tiết. Chúng tôi không phải lập kế hoạch khi chúng tôi còn “non trẻ” và vào thời điểm mà chúng tôi nên có, chúng tôi đã làm việc vất vả để đạt được các mục tiêu ngắn hạn của công ty. Cái tuyệt vời năm 1994 là chúng tôi bắt đầu hoàn thiện. Chúng tôi có các thành phần của một đội quản lí mạnh mà lần đầu tiên trong lịch sử công ty, cho phép chúng tôi nhìn tổng thể chương trình 12 tháng và nghiên cứu nhân tố tiềm năng thực sự của công việc kinh doanh dài hạn. Mort đã giúp xác định sự cần thiết phải đưa vào quá trình lập kế hoạch của công ty nhiều nguyên tắc hơn. Ông giúp chúng tôi hiểu rằng lập kế hoạch không phải là sự kiện hàng quý mà là một quá trình liên tục. Và nó không chỉ là một ý tưởng nội bộ đến từ bên trong mà là một hệ thống liên quan đến mọi phần trong chuỗi cung, và có nền tảng là nhân viên và khách hàng. Vì thực tế là chúng tôi tập trung vào tính chịu trách nhiệm nên điều này thực sự rất có ý nghĩa. Lần đầu tiên chúng tôi cùng nhau có được một kế hoạch 3 năm mạnh cho toàn bộ công ty. Quá trình hoạch định kế hoạch này đã làm bộc lộ ra rất nhiều các vấn đề quan trọng về tổ chức, các phương tiện, cơ sở hạ tầng và các cơ hội phát triển. Chúng tôi nhìn vào thị phần từng nước một, từng sản phẩm một, và đánh giá tiềm năng phát triển của nó. Chúng tôi thận trọng phân tích cấu trúc chi phí của các đối thủ của công ty, và nếu họ thắng thì chúng tôi nghiên cứu sâu hơn nữa để hiểu lý do tại sao. Cách xem xét lại mạnh như vậy đã khiến chúng tôi có kết luận là để giành được thị phần trong thị trường doanh nghiệp nhỏ và ở trong nước, chúng tôi phải thay đổi cơ cấu chi phí của công ty trong một vài năm tới để giảm mạnh giá sản phẩm của công ty. Và trong cùng thời gian đó, chúng tôi cần phát triển chiến lược thiết kế sản phẩm trong phân đoạn đó để tập trung mạnh mẽ hơn nữa, ở mức độ cao hơn vào sức mạnh và diện mạo của công ty. Chúng tôi tính toán nơi nào có thể đủ sức đầu tư, xác định nơi nào cần năng nổ hơn nữa, và quyết định nơi nào có sự thận trọng được đảm bảo. Chúng tôi trao đổi những cơ hội đó với toàn bộ công ty, và nhận được câu trả lời đầy nhiệt huyết như đã có trước đây với các sáng kiến về dữ liệu và P&L. Mọi người thấy sự thay đổi về vấn đề tập trung từ quý này hoặc nửa năm nay sang hai, ba hoặc năm năm trong tương lai là có tính thúc đẩy và khuyến khích. Nó cho phép họ sáng tạo trong suy nghĩ về việc chúng tôi phải làm gì để đạt được mục tiêu. Vì một trong những mục tiêu bao trùm của công ty là biến từ một doanh nghiệp 3 tỷ đôla thành công ty 10 tỷ đôla trong 3 năm, dường như rất thú vị làm việc cho Dell. Không có lĩnh vực nào của công ty mà không bị ảnh hưởng của cách tiếp cận mới lập kế hoạch thống nhất. Chúng tôi nhìn vào các con số đầu cột và nhận thấy rằng chúng tôi cần phải thuê thêm nhiều người trong vài năm tới, và rằng chúng tôi cần phát triển một đội ngũ lớn các vị giám đốc cấp cao để điều hành kinh doanh mà chúng tôi có thể tạo ra. Chúng tôi nhìn vào các mối quan hệ với những người cung cấp và kết luận rằng để đạt được mục tiêu, chúng tôi sẽ cần một khối lượng lớn khoản cung – gấp 3 tới 5 lần khối lượng mà chúng tôi có năm 1994. Chúng tôi không muốn dừng lại ở việc tối đa đầu ra của các nhà cung cấp hoặc sử dụng hết cung của thế giới về màn hình phẳng, do đó chúng tôi hỏi ý kiến các nhóm thu mua hàng hoá phát triển các kế hoạch 3 năm với từng nhà cung cấp của công ty. Chúng tôi nhìn vào quá trình bán hàng và hiểu rằng nếu chúng tôi gần đạt được mục tiêu 30% doanh số bán hàng từ máy tính xách tay, chúng tôi sẽ cần một năng lực tương xứng trong các nhà máy sản xuất của công ty cũng như sức mạnh bán hàng và cung thành phần để cho tất cả những cái này xảy ra. Ít nhất về mặt chiến lược thì chúng tôi đã trở lại đường – và có vẻ tốt. Vấn đề mấu chốt trong xây dựng kế hoạch đầy thách thức nhưng có thể đạt được là có đủ dữ liệu. Càng có nhiều thông tin bạn lấy từ các mảng kinh doanh khác nhau của công ty, bạn càng có thể nhìn thấy điểm mạnh và các cơ hội cho phát triển và tiến bộ. Nói là chúng tôi đã trở thành một công ty dựa trên dữ liệu cũng chỉ là một cách nói bớt đi. Dữ liệu là động cơ máy giữ cho công ty đi đúng đường. Khó mà tin được, khi nhìn lại, nhưng chúng tôi đã đi từ một “khoanh” doanh nghiệp lớn tới hơn 4000 loại khác nhau của các bài phân tích mà chúng tôi hiện nay đang áp dụng khi đánh giá chương trình P&L. Tất nhiên, bạn không bao giờ biết được liệu bạn có đang theo đuổi một kế hoạch đúng cho tới sau này – khi nó hoặc là hoạt động hiệu quả hoặc là không. Kế hoạch đúng đắn là gì? Nó là cái duy nhất giúp bạn xác định cái gì bạn cần làm để đảm bảo thành công. Nó là cái duy nhất củng cố nhân viên của công ty quanh một vài mục tiêu chung – và kích thích họ đạt được chúng. Đó là một cái liên quan đến các mục tiêu của khách hàng, mục tiêu của các nhà cung cấp và đem chúng lại thành một tâm điểm thống nhất chung. Đây là bài học vô giá cho bất cứ công ty nào đang phát triển. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 6.1  Bài 6.2  Bài 6.3  Bài 6.4  Bài 6.5  Bài 6.6  Bài 6.7 Khởi động, thận trọng Lên kế hoạch không là gì nếu thiếu công tác điều hành. Mặc dù chúng tôi học được bài học đó theo cách cổ điển, lại một lần nữa là qua việc mắc sai lầm. Quay trở lại những năm đầu thập niên 90, nếu bạn hỏi phần lớn giám đốc của công ty rằng sản phẩm của họ ra thị trường như thế nào, bạn sẽ nhận được vô số những câu trả lờikhác nhau. Tung hứng với các quá trình phát triển khác nhau đó đã đem lại hiệu quả khá tốt trong việc sản xuất nhanh sản phẩm khi bạn còn là công ty nhỏ. Nhưng vì tính đa dạng và số lượng lớn các sản phẩm của công ty đang tăng lên nhanh chóng nên rõ ràng là chúng tôi phải chuẩn hoá quá trình này. Do đó, chúng tôi thuê một công ty chuyên nghiệp giúp đỡ các công ty trong lĩnh vực công nghệ cao tổ chức các quá trình phát triển sản phẩm của mình, và chúng tôi đã làm việc với họ để tạo ra một quá trình đánh giá thời kỳ đặc biệt thích hợp tốt nhất cho các nhu cầu kinh doanh của công ty. Không phải là một giải pháp sửa chữa nhanh mà thực sự phải mất vài năm để hiểu thấu được tất cả, bởi vì bạn không thể ngừng lại các dự án đang tiến hành. Nhưng đó thực sự là nguyên tắc hoạch định đúng kiểu mà chúng tôi cần vì chúng tôi đã phát triển từ chỗ có vài nghìn tới vài chục nghìn nhân viên và từ chỗ chỉ có một vài tới chỗ có hàng trăm sản phẩm. Quá trình này tạo ra tiếng nói chung và sự nhất trí trong toàn bộ tổ chức về việc các dự án sẽ được xây dựng, phát triển và bắt đầu như thế nào. Và bởi vì nó là phương tiện đem lại sự thành công cho công ty nên quá trình đánh giá giai đoạn này rất đáng ghi ra một cách chi tiết. Chúng tôi bắt đầu với một hợp đồng kinh doanh, đó là một bản ghi nhớ giữa tất cả các bộ phận của tổ chức liên quan tới sản phẩm mà chúng tôi muốn đưa ra thị trường: nó là sản phẩm nào, và dự định sản phẩm đó sẽ như thế nào trên thị trường. Mỗi giai đoạn có những tiêu chuẩn riêng của nó để đạt được thành công. Ngay từ đầu mọi người đều ký giao kèo: từ khi thiết kế và sản xuất đến tài chính, bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ sản phẩm. Quá trình đánh giá giai đoạn trở thành một cấu trúc hoạch định mạnh cho phát triển từng sản phẩm bởi vì nó nâng cao trách nhiệm và tính giải trình của từng đội. Nó cũng đóng vai trò như một mẫu cho quá trình hoạch định tài chính mà hiện nay tập trung vào con đường công ty phát triển ngân sách và thiết lập các vần điệu và mục tiêu cho tổ chức. Quá trình này liên quan cả đến sự tổng hợp giữa việc nhìn vào các tiềm năng của thị trường và đánh giá cơ hội, dựa trên các khả năng của công ty và yêu cầu về nguồn lực. Vì chúng tôi lượm lặt các số liệu về tất cả khách hàng và sản phẩm từ các nước trên thế giới nên chúng tôi biết chúng tôi có thể đạt được gì như về thâm nhập thị trường, năng suất và các mặt khác của hoạt động kinh doanh. Quá trình xây dựng kế hoạch là cả từ dưới lên trên phương diện những gì mà cá nhân một doanh nghiệp nghĩ là có thể đạt được, và từ trên xuống trên phương diện quản lí nghĩ có thể và sẽ đạt được những gì. Cả hai đều rất, rất quan trọng. Chúng tôi đã phát hiện ra rằng có được tiếng nói chung và chia sẻ hiệu quả các mục tiêu chung thực sự đã tăng cường cấu trúc tổ chức của công ty, và đến lượt nó thúc đẩy công ty đạt đến tốc độ cao hơn. Trong một công ty lớn mạnh nhanh như công ty của chúng tôi, hiển nhiên bạn không thể có một tổ chức theo chức năng truyền thống hay một mô hình phân quyền tuyệt đối. Kiểu truyền thống sẽ kết thúc với một mớ những nhóm không gắn kết gì với nhau và tính giải trình về chịu trách nhiệm không rõ ràng; mô hình sau lại không phải là công ty, nó chỉ là một quỹ chung mà thôi. Bạn cần phải duy trì tính hoàn hảo của các chức năng trong khi vẫn phải có tính giải trình và chịu trách nhiệm trong kinh doanh. Để đạt được điều này, chúng tôi đã lập nên một hệ thống báo cáo kép giữa mọi người. Hầu hết các giám đốc cao cấp của từng chức năng cụ thể, như tài chính, nhân sự hay các vấn đề về luật pháp, phải chia sẻ trách nhiệm với các giám đốc của từng hoạt động kinh doanh cụ thể tương ứng, như theo khu vực nhất định hoặc theo dòng sản phẩm. Ví dụ như luật sư của chúng tôi ở châu Âu phải báo cáo cho cả người đứng đầu hoạt động kinh doanh ở châu Âu và tổng nhóm luật sư của công ty ở trụ sở chính tại Round Rock. Mọi người thường nói “Chỉ nên có một ông chủ” và “quản lí theo kiểu ma trận không có hiệu quả”. Nhưng trên thực tế chế độ báo cáo kép lại hoạt động rất có hiệu quả tại Dell. Mấu chốt là ở chỗ phải có sự chồng chéo nhưng có tính chịu trách nhiệm và giải trình hoàn hảo. Qua các lần đánh giá công việc chính thức, các vị giám đốc chia sẻ trách nhiệm về thành công của những người mà họ cùng quản lí và vì kết quả cuối cùng của kinh doanh – thậm chí vì phần kỹ thuật trong lĩnh vực thuộc về chức năng của người khác. Đây là một hệ thống kiểm tra và cân đối. Chia sẻ trách nhiệm đem lại tính giải trình chung và khuyến khích cộng tác, nhưng nó cũng đem lại việc chia sẻ các quan niệm và ý tưởng khác nhau trong toàn công ty. Chế độ báo cáo kép tạo ra một khối lượng lớn năng lực và lòng nhiệt tình trong toàn tổ chức. Và chúng tôi chuyển năng lực ấy thành hành động, đem lại phát triển cho công ty thông qua một quá trình là “sự phân đoạn”. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Phân chia và chinh phục Khi bạn gặp một cơ hội thị trường rất lớn, cách duy nhất nắm được nó là phân chia và chinh phục. Đó chính là cơ sở đằng sau khái niệm sự phân đoạn của chúng tôi. Nó đảm bảo rằng khi chúng tôi phát triển, chúng tôi sẽ phục vụ từng khách hàng hiệu quả hơn, và nó trở thành triết lý về tổ chức của công ty chúng tôi. Hầu hết các công ty đều phân đoạn theo sản phẩm. Chúng tôi quyết định phân đoạn theo khách hàng. Chúng tôi tin rằng các nhu cầu duy nhất và hành vi ứng xử của từng khách hàng sẽ xác định sát hơn sản phẩm nào và dịch vụ nào chúng tôi nên phát triển để phục vụ họ. Và bởi vì Dell bán hàng trực tiếp cho khách hàng nên việc hiểu được các nhu cầu duy nhất của mỗi khách hàng cho phép chúng tôi thoả mãn các nhu cầu đó tốt hơn. Xem xét cách thức này theo cách như sau: Nếu bạn tổ chức một công ty như của chúng tôi xoay quanh sản phẩm, bạn phải giả định được rằng những người điều hành doanh nghiệp biết tất cả mọi thứ, tức là biết khách hàng mua sản phẩm – không phải chỉ ở đây mà là ở trên toàn thế giới. Đó quả thực là một giả thiết lớn. Tin rằng một tổ chức tập trung vào một loại khách hàng nhất định trong một khu vực nhất định trên thế giới thì tổ chức đó biết tất cả mọi thứ về những khách hàng này - đây là điều dễ dàng hơn nhiều. Ngay từ những ngày đầu tiên của công ty, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi có nhiều dạng khách hàng. Ví dụ như người tiêu dùng và khách hàng là các công ty lớn. Mỗi nhóm khách hàng mua các sản phẩm khác nhau, có cơ cấu giá khác nhau cùng với những dịch vụ kèm theo sản phẩm cũng khác nhau, và thậm chí sử dụng những mô hình mua bán cũng khác nhau. Mô hình mua bán đối với nhiều khách hàng lớn là những cuộc trao đổi trực diện mặt đối mặt và qua điện thoại, cũng có thể qua cả Internet. Người tiêu dùng và các doanh nghiệp nhỏ lại chủ yếu được phục vụ qua mô hình mua bán dựa trên Internet và qua điện thoại. Sự phân đoạn thoạt đầu chỉ là điểm như một khái niệm mua bán để đáp ứng hiệu quả nhất các nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Chúng tôi xây dựng các tổ chức bán hàng khác nhau tập trung sâu vào việc nhận biết và hiểu được những nhu cầu của nhóm khách hàng cụ thể, và khi chúng tôi phát triển, chúng tôi chia những đoạn khách hàng đó thành nhóm các công ty vừa và lớn, các cơ quan của chính phủ và các viện giáo dục, và các doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng. Ý tưởng này đã vượt lên trên khái niệm về nhân khẩu học đơn giản – ở chỗ bạn trong nhóm độ tuổi nào hay quy mô kinh doanh của bạn là bao nhiêu. Chúng tôi phân đoạn theo các nhu cầu và ứng xử của khách hàng; khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng tôi như thế nào quan trọng đối với những đặc điểm nổi bật của sản phẩm giống như là họ sẽ sử dụng sản phẩm này cho mục đích gì. Chúng tôi hiểu ý tưởng này có ý nghĩa như thế nào sau khi có một vài thí nghiệm đầu những năm 90, khi chúng tôi thiết kế một loạt sản phẩm mà chúng tôi gọi là “máy tính cá nhân cho mọi người”. Mỗi một sản phẩm trong loạt 5 sản phẩm này được thiết kế cho một dạng người sử dụng máy tính cụ thể, từ “nhà kỹ thuật nhóm”, người sử dụng máy tính mạng cho công việc hướng nghiệp và theo nhóm, cho tới “nhà phê bình kỹ thuật”, người hoạt động động lập thường xuyên hơn, dựa vào máy tính của mình cho những nhiệm vụ phức tạp hơn ví dụ như thiết kế bằng máy tính. Chúng tôi cũng tin rằng phân đoạn khách hàng là cách đi đúng để hoạt động vì đa số các chi phí của công ty là hướng đến việc phục vụ khách hàng. Phân đoạn khách hàng có nghĩa là trách nhiệm làm hài lòng khách hàng cuối cùng là trách nhiệm được chia sẻ trong toàn bộ công ty. Bạn có thể chịu trách nhiệm về việc bán các hệ thống máy tính cho các ngân hàng hay các công ty lớn ở Anh, nhưng bạn hẳn là cũng phải có ai đó trong đội của mình có hiểu biết về máy chủ và các sản phẩm lưu trữ - và ai đó phụ trách về các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm trong phạm vi phục vụ một khách hàng. Nhưng khi chúng tôi tổ chức công ty xoay quanh các nhóm khách hàng, chúng tôi không chỉ nhìn vào hiệu suất của khách hàng P&L. Chúng tôi còn nhìn vào lợi nhuận và thua lỗ của sản phẩm. Trong khi chúng tôi muốn hiểu chúng tôi sẽ làm như thế nào với khách hàng và các công ty lớn ở Đức, chúng tôi cũng muốn biết chúng tôi sẽ làm như thế nào ở từng nước trên thế giới với những loại sản phẩm cụ thể. Nói cách khác, chúng tôi phải vừa đi, vừa nhai kẹo cùng một lúc. Sự phân đoạn không phải là một ý tưởng mới. Nhưng như nhiều thứ khác ở Dell, ý tưởng này đã rất có hiệu quả cho công ty chúng tôi vì chúng tôi đã làm theo cách rất khác biệt. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Phân đoạn bên ngoài việc kinh doanh Những gì như là sự bắt đầu của khái niệm kinh doanh để đạt tới tối đa các cơ hội thị trường đã nhanh chóng mở ra một loạt các đơn vị kinh doanh trọn vẹn, mỗi đơn vị có riêng bộ phận kinh doanh, dịch vụ, tài chính, công nghệ, hỗ trợ kỹ thuật và sản xuất của mình. Điều này thực sự có ý nghĩa đối với công việc kinh doanh của chúng tôi. Mối liên hệ trực tiếp của chúng tôi với khách hàng cho phép chúng tôi hiểu được các nhu cầu khác nhau của các khách hàng khác nhau. Sự phân đoạn có được vòng lặp phản hồi kín và làm cho nó thậm chí còn hẹp hơn và thân mật hơn. Nó làm cho mối quan hệ của chúng tôi với khách hàng trở nên tinh tế hơn. Vì chúng tôi đào sâu hiểu biết về mỗi phân đoạn khách hàng nên chúng tôi cũng có được sự hiểu biết tốt hơn về việc đo lường như thế nào các cơ hội tài chính của nó. Một trong những điều tốt nhất về sự phân đoạn này là nó cho phép chúng tôi nhìn thấy tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận và hiệu quả dịch vụ, cũng như thị phần trong từng phân đoạn, và theo đó điều chỉnh hoạt động của công ty. Chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi có những mảng kinh doanh đang tạo ra rất nhiều lợi nhuận nhưng lại không tăng trưởng nhanh. Chúng tôi còn thấy những mảng kinh doanh khác tăng trưởng rất nhanh nhưng lại có lợi nhuận chẳng bao nhiêu. Chúng tôi không muốn cả hai. Chúng tôi muốn có những mảng kinh doanh tăng trưởng nhanh và kiếm được lợi nhuận hợp lý. Sự phân đoạn cũng cho phép chúng tôi đo lường được tính hiệu quả của các mảng kinh doanh này trên phương diện sử dụng tài sản của chúng. Có nghĩa là chúng tôi có thể đánh giá được tiền lời thu về từ vốn đầu tư cho mỗi phân đoạn, so sánh nó với các phân đoạn khác, và đề ra mục tiêu mỗi phân đoạn phải đạt được hiệu quả là bao nhiêu. Việc xác định cái gì cần để chúng tôi đạt được tiềm năng tối đa trong mỗi mảng kinh doanh trở thành cách thức rất tuyệt vời. Chúng tôi đưa các khái niệm mà chúng tôi đã bắt đầu thăm dò với chương trìnhvề máy tính cá nhân cho mọi người lên một mức độ phức tạp hơn, phân đoạn các dòng sản phẩm để hướng tới phục vụ các nhóm khách hàng khác nhau. Chúng tôi bắt đầu với dòng sản phẩm cơ bản – màn hình máy tính cá nhân. Năm 1994, chúng tôi dành tặng dòng sản phẩm OptiPlex cho các môi trường đoàn thể, nơi đánh giá cao mạng và tính kiên định nhất quán của nền, và tạo ra dòng sản phẩm Dimension cho những cá nhân và các doanh nghiệp nhỏ là chuyên gia về công nghệ. Chúng tôi tái thâm nhập thị trường máy tính xách tay vào tháng Hai năm 1994, với gia đình sản phẩm Latitude với bộ vi xử lý 486. Họ sản phẩm này đã được phân đoạn trong dòng Latitude cho những người sử dụng trong đoàn thể và dòng inspiron cho người dùng trong các doanh nghiệp nhỏ và trong gia đình. Vì tiếp tục tăng trưởng, chúng tôi không ngừng xem xét và phân đoạn kinh doanh để hiểu rõ hơn tất cả các cơ hội hiện có. Ví dụ, nếu chúng tôi không bao giờ phát triển thị trường cho nhóm khách hàng trung bình thì chúng tôi đã có thể bị sa lầy trong chính phân đoạn ban đầu về các nhóm khách hàng lớn và nhỏ của mình. Nhưng chúng tôi nhận thấy rằng có thị trường đâu đó ở giữa cũng có những nhu cầu đặc biệt riêng của họ. Hiện nay, chúng tôi chia phân đoạn giáo dục ở Mỹ thành nhóm thị trường K12 và nhóm thị trường giáo dục cao, vì mỗi phân đoạn có các yêu cầu dịch vụ và sản phẩm khác nhau của riêng mình. Năm 1994, Dell là một công ty có doanh thu 3.5 tỷ USD Năm 1996, 7.8 tỷ USD Năm 1997, 12 tỷ USD Một nhân tố quan trọng của sự hoà nhập thực sự với khách hàng là phân đoạn. Phân đoạn càng tinh tế, Dell càng có thể dự đoán tốt hơn khách hàng sẽ cần gì và khi nào. Sau đó chúng tôi phối hợp nguồn thông tin chiến lược đó tất cả hậu thuẫn cho các nhà cung cấp của công ty, thay thế hiệu quả thông tin cho bản kiểm kê. Khách hàng không thể không nhận thấy sự khác biệt giữa những gì tổ chức tập trung vào sản phẩm như truyền thống đem lại và những gì mà chúng tôi có thể cung cấp cho họ. Nói ngắn gọn đó chính là dịch vụ. Dù nó đoán trước được các nhu cầu về công nghệ của khách hàng hay hỗ trợ họ chuyển hàng nhanh và đáng tin cậy cũng như dịch vụ tại chỗ thì chúng tôi đã luôn tạo ra cảm giác cá nhân hoá - mối quan hệ – khi mua máy tính cá nhân của Dell. Và trong khi có vài người bày tỏ sự lo lắng là vì chúng tôi đang tăng trưởng, chúng tôi sẽ quên mối quan hệ với họ, chúng tôi thấy điều ngược lại đã diễn ra. Mỗi lần chúng tôi phân đoạn thì chúng tôi lại học được thêm về một bộ các nhu cầu độc nhất của mỗi một khách hàng. Mục tiêu của chúng tôi là hiểu các nhu cầu của khách hàng tốt hơn cả chính bản thân họ. Phân đoạn đưa ra giải pháp cho vấn đề cơ bản mà Dell đã phải đương đầu ngay từ những ngày đầu là làm thế nào để duy trì tăng trưởng khi chúng tôi ngày càng phát triển lớn hơn. Bạn có thể điều hành cho công ty nhỏ phát triển rất nhanh, nhưng ngày càng trở nên khó hơn để duy trì tỷ lệ tăng trưởng cao trong một tập đoàn lớn. Phân đoạn cho phép chúng tôi cân được kinh doanh của mình một cách nhanh chóng, vì mỗi lần quyết định có động lực đủ để phân đoạn một nhóm khách hàng duy nhất, chúng tôi sẽ tách nó riêng ra, cho nó một nhóm tổ chức riêng và để cho nó hoạt động như một công ty nhỏ. Ăn khớp với nhau, các phân đoạn của chúng tôi cho phép chúng tôi công bố các tỷ lệ tăng trưởng của công ty nhỏ mặc dù chúng tôi là một công ty lớn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Bán lẻ: vào trước, ra trước Phân đoạn cũng đưa chúng tôi tới việc khẳng định lại giá trị của việc đặt các nguồn lực của công ty chỉ – và chính xác – ở những nơi mà chúng có ý nghĩa nhất. Giai đoạn mở rộng quá nhanh của công ty đã dạy chúng tôi tầm quan trọng của việc xác định nơi nào chúng tôi muốn đem lại giá trị. Nhưng sau khi phân đoạn tổ chức theo một cách có hệ thống và logic như vậy, Mort và tôi nhận ra rằng chúng tôi đã bỏ sót không lật một hòn đá khá lớn lên. Mặc dù chúng tôi bận tập trung vào mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi vẫn bán máy tính trên thị trường bán lẻ. Nếu từng có một khu vực đáng giá cho P&L thì đó chính là bán lẻ. Quan trọng ghi nhận rằng vào thời gian đó – năm 1994 – kinh doanh theo phương thức bán lẻ đã làm tăng vọt tới tỷ lệ tăng trưởng 20%. Trong khi tất cả các đối thủ của chúng tôi càng ngày càng đi sâu hơn vào phương thức bán lẻ, tôi bắt đầu băn khoăn là liệu chúng tôi có nên rút ra không. Chúng tôi đã theo cách thức đó trong 4 năm, và chúng tôi đã bán thông qua 5 dây truyền thị trường lớn, trong đó có các cửa hàng điện tử lớn như CompUSA và Circuit City. Mort và tôi đã xem xét kỹ các số liệu mà chúng tôi có và nhận ra một điều thú vị, bất ngờ. Mặc dù chúng tôi thành công với việc bán máy tính cá nhân qua các kênh bán lẻ, chúng tôi thực sự không thu được lãi từ hệ thống này – cũng như các đối thủ của chúng tôi, mà chúng tôi không thể tin nổi. Chúng tôi xem xét kỹ hơn chúng tôi có thể thay đổi hỗn hợp sản phẩm hay giảm giá thành sản phẩm để thu được lãi như thế nào. Chúng tôi vẫn không thể tìm ra hạt nhân của lợi nhuận, do đó chúng tôi quyết định vạch ra một ranh giới rõ ràng. Chúng tôi thông báo cho nhóm bán lẻ biết và yêu cầu họ giải trình công việc kinh doanh của họ. Một trong những nỗ lực cuối cùng mà chúng tôi làm là mở rộng doanh số bán lẻ máy tính cá nhân vượt qua các cửa hàng lớn và câu lạc bộ vào những nơi như Wal-Mart và Best Buy. Nhưng thậm chí điều đó cũng không giúp được gì. Sau đó cùng năm, chúng tôi quyết định bỏ hình thức bán lẻ, chỉ ít tháng sau khi chúng tôi ra tuyên bố rầm rộ rằng chúng tôi đang bán hàng tại Wal-Mart. May mắn thay, bán lẻ chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong doanh thu của công ty. Tôi biết trong sâu thẳm rằng đó là việc đúng phải làm, nhưng tôi cũng có số liệu để chứng minh cho sự nghi ngờ của mình. Những người khác không nhìn vấn đề theo cách đó. Hầu như mỗi mẩu chuyện hay tin tức về vấn đề này đều cho rằng Dell đang hạn chế nặng nề sự tăng trưởng của mình bằng cách loại bỏ hình thức bán lẻ. Các nhà phân tích của ngành công nghiệp cho rằng đây là một sai lầm; họ cũng dự đoán rằng tốc độ tăng trưởng của công ty chúng tôi sẽ chậm lại. Và mặc dù những tiến bộ về cơ cấu tổ chức mà công ty chúng tôi đã đạt được, vẫn có sự hoài nghi ngay trong những người của công ty rằng liệu bán lẻ có ưu thế hơn bán hàng trực tiếp trên thị trường tiêu dùng không. Lợi ích của hình thức bán lẻ hiện tại không chỉ là sự thay đổi điều kiện tài chính của công ty, bởi vì nó thực sự không đáng kể. Giá trị thực là ở chỗ nó buộc tất cả chúng tôi phải tập trung 100% vào mô hình bán hàng trực tiếp. Việc chuyên tâm chỉ theo đuổi một mục đích duy nhất là một sức mạnh thống nhất có tác động lớn. Trước đây, chúng tôi có những người làm cả ở kênh bán hàng trực tiếp và gián tiếp, và làm nửa việc của mỗi hình thức. Chúng tôi có những người sản xuất tự hỏi liệu có xây dựng một nhà máy cung cấp cho các kênh bán lẻ không – kênh bán hàng đòi hỏi những đặc điểm kỹ thuật khác nhau, hay một nhà máy cho mô hình bán hàng trực tiếp. Chúng tôi có những người đại diện kinh doanh phụ trách giải quyết những xung đột về việc hỗ trợ và dịch vụ sản phẩm từ phía khách hàng mà chính chúng tôi đã tạo ra khi cố gắng bán hàng cả trực tiếp và gián tiếp cùng một lúc. Kinh nghiệm về bán lẻ rõ ràng đã làm cho nhiều người không yên tâm. Trong khi đó, trước kia chúng tôi luôn giải quyết đầy đủ và trực tiếp với tất cả các khách hàng, nhiều nhân viên của công ty cảm thấy xa cách bởi sự đột nhập của chúng tôi vào kênh bán lẻ và bỏ quên mất năng lượng mà họ đã nhận được từ các mối quan hệ trực tiếp. Không lâu sau khi chúng tôi rút ra khỏi kênh bán lẻ, chúng tôi bắt đầu nói về mô hình bán hàng trực tiếp với ý thức thuần tuý trong trẻo, và mọi người tập hợp quanh lần tái sinh này. Họ vui và thoải máivì tính rõ ràng mà gia nhập – hay rút khỏi – bán lẻ đã tạo cho. Chúng tôi tiếp tục khẳng định rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một trong những đặc điểm khác biệt chính và quan trọng của công ty trên phương diện cung cấp các hệ thống chất lượng cao một cách nhanh chóng, hiệu quả và với một dịch vụ tốt. Và chúng tôi đã được biết rằng nó chính là mấu chốt đảm bảo tương lai công ty sẽ là công ty hàng đầu của ngành công nghiệp. Chúng tôi đã tìm thấy sự thật, và đó là bán hàng trực tiếp. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Mô hình bán hàng trực tiếp, phiên bản 1.1 Xoay chuyển hoàn toàn công việc kinh doanh liên quan nhiều hơn là chỉ với phân đoạn và rút ra khỏi kênh bán lẻ. Nó cũng có nghĩa là tối đa hoá sức mạnh của công ty để đẩy mạnh khoảng cách lợi nhuận. Trong việc kiểm tra lại mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi nhận thấy quản lí hàng tồn kho không chỉ là sức mạnh hạt nhân; nó có thể là cơ hội không thể tưởng tượng nổi cho chúng tôi, và là một cơ hội chưa được ai trong số các đối thủ của công ty chúng tôi phát hiện ra. Trong phiên bản đầu tiên 1.0 của mô hình bán hàng trực tiếp này, chúng tôi xoá bỏ người bán lại, do đó xoá bỏ được sự tăng giá và chi phí duy trì do lưu kho. Ở phiên bản 1.1, chúng tôi tiến một bước xa hơn là giảm thiểu tính phi hiệu quả của sản phẩm tồn kho. Theo truyền thống, một chuỗi dài các đối tác phải tham gia vào việc đưa ra một sản phẩm tới khách hàng. Giả sử bạn có một nhà máy sản xuất máy tính cá nhân, chúng ta giả định là mẫu #4000. Sau đó hệ thống được gửi tới nhà cung cấp, người này lại gửi nó tới kho hàng, rồi tới người bán buôn – người này cuối cùng đẩy sản phẩm ra trước khách hàng bằng hình thức quảng cáo như “Tôi có máy tính #4000. Hãyđến mua đi.” Nếu khách hàng nói “ Nhưng tôi muốn mẫu #8000 cơ”, nhà buôn sẽ trả lời“Xin lỗi, tôi chỉ có loại #4000 thôi.” Trong khi đó, nhà máy vẫn tiếp tục sản xuất loại #4000 và dồn hàng tồn kho ra kênh này. Kết quả là có quá thừa loại #4000 mà không ai muốn. Khó chối cãi là khi một ai đó có quá nhiều hàng tồn kho và bạn sẽ thấy sự điều chỉnh giá rất lớn. Người bán lẻ không thể bán với giá bán lẻ được đề nghị, do đó nhà sản xuất mất tiền để bảo vệ giá (một thực hành phổ biến trong ngành công nghiệp của chúng tôi trong việc bồi thường người bán lẻ cho sự giảm giá so với giá được gợi ý bán.) Các công ty với các hệ thống cung cấp nhiều bước và dài thường sẽ phải có đầy các kênh cung cấp của họ với sản phẩm do nỗ lực xoá sạch công nghệ cũ hay đáp ứng được các mục tiêu tài chính. Thực tế không hiệu quả và nguy hiểm này được gọi là “Nhồi kênh”. Tồi tệ hơn cả, khách hàng cuối cùng trả tiền mua sản phẩm đã lỗi thời. Vì chúng tôi xây dựng trực tiếp đáp ứng những yêu cầu của khách hàng nên chúng tôi đã không kết thúc được với hàng hoá tồn kho đang làm giảm giá trị từng ngày. Chúng tôi hướng những người cung cấp tới việc cung cấp các chi tiết vì chúng tôi sử dụng chúng, chúng tôi có thể hạn chế xuống tối thiểu nguyên liệu thô tồn kho. Giảm được chi phí của các chi tiết được ngay lập tức chuyển sang cho khách hàng, và điều này khiến họ rất hài lòng và nó cũng làm tăng lợi thế cạnh tranh của chúng tôi. Nó cũng cho phép chúng tôi cung cấp công nghệ mới nhất cho khách hàng nhanh hơn các đối thủ của công ty. Mô hình kinh doanh trực tiếp đã lộn trái sản xuất truyền thống. Sản xuất truyền thống bức chế bạn phải luôn luôn có một kho dự trữ nguyên liệu thô, bởi vì nếu bạn hết nguyên liệu nhà máy của bạn sẽ không thể tiếp tục hoạt động được. Nhưng nếu bạn không biết mình cần gì cho sản xuất bởi vì có sự thay đổi luôn luôn và rất lớn trong nhu cầu, bạn phải đối mặt với rủi ro là sẽ có thể phải kết thúc với khối lượng rất lớn số dư hàng tồn kho và lỗi thời. Đó không phải là mục đích. Khái niệm đằng sau mô hình bán hàng trực tiếp là chẳng phải làm gì với việc dự trữ hàng và tất cả là làm việc với thông tin. Chất lượng thông tin của bạn ngược lại tỷ lệ thuận với khối lượng tài sản đòi hỏi, trong trường hợp dư thừa hàng tồn kho. Với ít thông tin về các nhu cầu của khách hàng, bạn cần có khối lượng lớn hàng tồn kho. Do đó, nếu bạn có nhiều thông tin – có nghĩa là bạn hiểu chính xác mọi người muốn gì và bao nhiêu – thì bạn sẽ cần ít hơn hàng tồn kho. Ít hàng tồn kho hơn, tất nhiên tương ứng với ít sụt giá hàng tồn kho hơn. Trong ngành công nghiệp máy tính, giá cả các chi tiết luôn luôn sụt giảm vì các nhà cung cấp luôn đưa ra các con chíp điện tử có tốc độ nhanh hơn, ổ đĩa có dung lượng lớn hơn, và bộ điều giải có độ rộng di tần càng ngày càng lớn hơn. Hãy giả định rằng Dell có 6 ngày có hàng tồn kho. So sánh điều này với một đối thủ theo mô hình bán hàng gián tiếp mà đối thủ này có 25 ngày tồn kho cộng với 30 ngày trong kênh phân phối của họ. Có sự khác biệt trong 49 ngày, và trong 49 ngày đó, giá của nguyên liệu sẽ sụt giảm 6%. Sau đó có mối đe doạ bị mắc kẹt giữa đống hàng tồn kho lỗi thời nếu bạn bị mắc lại giữa giai đoạn chuyển tiếp sang thế hệ sản phẩm tiếp theo, như trường hợp của chúng tôi với sản phẩm con chíp bộ nhớ năm 1989. Khi sản phẩm đến gần cuối vòng đời của nó, nhà sản xuất phải lo lắng về việc liệu có quá nhiều sản phẩm còn lại trong kênh không và liệu đối thủ có bán hạ giá sản phẩm của họ không, điều này dẫn tới việc làm giảm biên độ lợi nhuận của tất cả mọi người. Đây là vấn đề thường xuyên luôn gặp phải trong ngành công nghiệp máy tính, nhưng với mô hình bán hàng trực tiếp, thực tế chúng tôi đã loại bỏ được vấn đề này. Chúng tôi biết khi nào thì khách hàng sẵn sàng chuyển sang công nghệ mới và chúng tôi có thể thoát ra khỏi thị trường trước thời điểm thị trường mất ổn định. Chúng tôi không phải trợ cấp cho những thua lỗ của mình bằng cách đặt giá cao hơn cho những sản phẩm khác. Và cuối cùng thì khách hàng của chúng tôi thắng. Quản lí hàng tồn kho tối ưu thực sự bắt đầu với quá trình thiết kế. Bạn muốn thiết kế sản phẩm sao cho toàn bộ dây chuyền cung cấp sản phẩm, cũng như quá trình sản xuất được định hướng không chỉ cho tốc độ mà còn cho cái mà chúng tôi gọi là tốc lực. Tốc độ có nghĩa là phải nhanh chóng về trước nhất. Tốc lực có nghĩa là nén chặt thời gian trong từng bước của quá trình. Tốc lực hàng tồn kho trở thành niềm say mê của chúng tôi. Để đạt được tốc lực tối đa, bạn phải thiết kế sản phẩm theo cách có thể chiếm phần thị trường lớn nhất với số bộ phận ít nhất. Ví dụ bạn không cần tới chín ổ đĩa khác nhau khi bạn có thể phục vụ được 98% thị trường chỉ với 4 ổ đĩa. Chúng tôi cũng học được việc phải tính đến tính có thể thay thế giữa các bộ phận có giá thành thấp và cao. Các hệ thống này được định hình lại để cho phép sử dụng số lượng lớn các bộ phận giá thành thấp và số lượng hạn chế các bộ phận giá thành cao. Mục đích là để giảm thiểu số lượng các bộ phận phải quản lý, điều này làm tăng tốc lực, giảm rủi ro sụt giá hàng tồn kho, làm tăng thể chất tổng thể của hệ thống kinh doanh của công ty. Chúng tôi cũng có thể giảm nhiều hàng tồn kho xuống các mức mà ai cũng nghĩ vì kết quả cuối cùng luôn đầy thách thức và liên tục làm chúng tôi ngạc nhiên. Ngay trong chúng tôi cũng có người tỏ sự hoài nghi khi chúng tôi lần đầu tiên bắt đầu đạt được mức hàng tồn kho thấp chưa từng có. Tôi còn nhớ trưởng nhóm thu mua của chúng tôi đã nói với tôi rằng điều này giống như “bay là là dưới mặt đất với 800 hải lý”. Ông ta sợ chúng tôi không nhìn thấy cây. Năm 1993, chúng tôi đạt 2,9 tỷ doanh thu và có 220 triệu hàng tồn kho. Bốn năm sau, chúng tôi đã có 12,3 tỷ doanh thu và 233 triệu hàng tồn kho. Hiện nay chúng tôi đã hạ xuống chỉ còn 6 ngày hàng tồn kho và chúng tôi đang bắt đầu tính nó bằng giờ thay vì bằng ngày. Một khi bạn giảm được hàng tồn kho trong khi vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng, số lượng đáng kể rủi ro xuất hiện từ giai đoạn chuyển đổi từ thế hệ sản phẩm này đến thế hệ sản phẩm khác. Không có các kho dự trữ hàng tồn kho như truyền thống, thật quan trọng khi tính toán thời gian chính xác chấm dứt một dòng một sản phẩm đã có tuổi để thay thế với cầu tăng của khách hàng về một dòng sản phẩm mới hơn. Vì chúng tôi luôn luôn giới thiệu sản phẩm mới, việc cấp bách là tránh ảnh hưởng làm cản trở lớn từ những sai lầm mắc phải trong giai đoạn chuyển đổi. “Thừa và lỗi thời” (viết tắt là E&O) trở thành điều kiêng kị tại Dell. Chúng tôi đã tranh luận liệu E&O của chúng tôi là 30% hay 50% trên một máy tính cá nhân. Vì cứ ít hơn 20$ trên một máy tính là không tồi nên khi bạn thu được số tiền thấp thì có nghĩa là bạn đang tiến gần đến một kỳ công xuất sắc. Kết quả là chúng tôi càng trở nên mạnh hơn sau mỗi lần chuyển đổi và có khả năng cạnh tranh cao hơn với mỗi lần có hành động kỳ quặc. Chúng tôi đã tăng năng suất và tăng nguồn vốn với ngày càng nhiều loại sản phẩm và thị trường ngày càng được mở rộng. Không như giai đoạn này năm 1993, khi mỗi ngày tin tức càng trở nên xấu hơn, tin tức lúc này mỗi ngày lại tốt hơn lên. Cuối cùng, chúng tôi đã trên con đường đúng, và chúng tôi đang đưa công việc kinh doanh của công ty lên một mức độ hoàn toàn mới. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Xác định tỷ xích với máy chủ Giữa những năm 1990s, mọi thứ đang ăn nhập với nhau. Nhờ có sự phân đoạn, chúng tôi đã tiến được đến quy mô toàn cầu. Năm 1995, doanh thu ở Mỹ, Canada và châu Mỹ Latinh phát triển nhanh gấp 3 lần so với thị trường. Chúng tôi có văn phòng ở 14 nước châu Âu, củng cố vị trí là công ty máy tính lớn thứ hai ở Anh, và tiếp tục mở rộng mô hình bán hàng trực tiếp ở Pháp và Đức, đạt được mức độ tăng trưởng cao hơn mức tăng bình quân. Chúng tôi mở rộng vị trí tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dương (Nhật Bản), giới thiệu các hoạt động bán hàng trực tiếp ở 11 nước, và hơn nữa, với các liên minh phân phối ở 37 nước. Chúng tôi xây dựng các hệ thống và cơ sở hạ tầng cũng như phát triển lực lượng lao động tầm cỡ thế giới. Nhưng thật không thể tin được, chúng tôi lại một lần nữa nhận ra rằng chúng tôi đang đối mặt với mục tiêu tăng trưởng hoặc là chết. Ngành công nghiệp tiếp tục hợp nhất, và chúng tôi phải đáp ứng thách thức của việc mở rộng nhãn hiệu Dell vượt ra ngoài đặc quyền và ưu thế mạnh về máy tính xách tay và màn hình desktop. Và bước hợp lý tiếp theo là máy chủ server. Tiến vào thị trường kinh doanh máy chủ không chỉ là một cơ hội lớn mà rõ ràng còn là việc cần thiết của cạnh tranh. Sự bùng nổ hệ thống mạng xuất hiện ở khắp các tập đoàn, điều đó có nghĩa là khách hàng hiện tại của công ty – những người hiểu biết kỹ thuật, những người mua hàng thứ hai hay thứ ba là khách hàng chính của công ty sẽ có thể nhìn thấy cơ hội mua sắm lớn. Cùng thời gian đó, sự xuất hiện các chuẩn mực của ngành công nghiệp đối với các hệ điều hành (Windows NT) và máy chủ có bộ đa xử lý có nghĩa là Dell có thể phát triển hệ thống máy chủ của riêng mình dựa trên những tiêu chuẩn này và tránh đầu tư lớn vào công nghệ độc quyền mới mà cuối cùng sẽ trở nên rất đắt đối với khách hàng của công ty. Điều đó cũng có nghĩa là chúng tôi không phải gặp đối thủ để tiến vào lĩnh vực kinh doanh máy chủ này. Chúng tôi có thể thu được lợi nhuận từ việc bán giá rẻ thông qua mô hình bán hàng trực tiếp. Hệ quả là chúng tôi có thể loại bỏ tiền giá trả thêm mà khách hàng trả cho công nghệ máy chủ độc quyền. Giải pháp thay thế là không nhiều. Máy chủ là một sức mạnh đúng là đủ lớn để thay đổi môi trường điều hành. Nếu chúng tôi làm ngơ mà bỏ qua công nghệ này, thị trường sẽ hợp nhất xung quanh 3 nhà cung cấp lớn – Compaq, IBM và HP. Chúng tôi chỉ được xem như người đóng vai phụ và sẽ mất vị trí với các nhà cung cấp công nghệ. Và các biên độ điều hành của chúng tôi sẽ bắt đầu bị thu hẹp. Các đối thủ lớn của chúng tôi cũng đang sử dụng quá nhiều lợi nhuận từ máy chủ để trợ cấp những phần thua lỗ của toàn bộ hoạt động kinh doanh của họ như máy tính xách tay và màn hình desktop. Nếu chúng tôi không chuyển sang máy chủ, chúng tôi sẽ rất dễ bị tấn công vào thị trường máy tính xách tay và màn hình. Chúng tôi có cơ hội làm việc với máy chủ những gì mà chúng tôi đã làm trước đó với máy tính xách tay và tiếp sau đó là với màn hình: nhanh chóng xây dựng thị phần bằng việc đưa ra sản phẩm hiệu suất cao nhưng giá thấp, song song là buộc các đối thủ phải hạ giá thành của máy chủ và làm sụp đổ lợi nhuận của họ tới điểm họ không thể tiếp tục trợ giá cho các dòng sản phẩm của mình. Chúng tôi không thể không nắm lấy cơ hội như vậy. Chiến lược của chúng tôi là tự phát triển sản phẩm máy chủ server hạng trung bình và hạng máy tính tối thiểu hàng đầu. Trong khi đó chúng tôi sẽ xây dựng số lượng và phát triển khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ đầu trên. Có nghĩa là tạo ra nhu cầu thông qua các uỷ viên ban quản trị về kế toán dựa trên thực địa, kỹ sư hệ thống, bán hàng trực tiếp qua điện thoại và liên minh với các công ty phần mềm và dịch vụ. Có nghĩa là đáp ứng nhu cầu thông qua mô hình xây để ra lệnh/yêu cầu, trong đó có các hệ thống và phần mềm tích hợp của nhà máy chúng tôi. Điều đó có nghĩa là giành được sự trung thành của khách hàng đối với dịch vụ và hỗ trợ ưu tú này. Thật không dễ dàng. Để đứng thứ tư, chúng tôi đã đặt ra mục tiêu là giành được 8% thị phần. Để làm được điều đó, chúng tôi phải chuyên chở 10.000 đơn vị một tháng trong khoảng ít hơn 2 năm, cho tới tỷ lệ hiện nay với khoảng 1.200 đơn vị một tháng. Chúng tôi sẽ phải tăng gấp đôi số lượng từ năm này qua năm khác trong 3 năm tiếp theo. Và chúng tôi sẽ phải thuyết phục khách hàng rằng mô hình bán hàng trực tiếp của Dell sẽ hoạt động có hiệu quả với máy chủ như là với màn hình và máy tính xách tay, sự khôn ngoan thông thường cho thấy hoàn toàn là không thể. Chúng tôi giải thích tất cả những thứ này cho Ban giám đốc trong một cuộc họp vào tháng 3/1996. Họ ủng hộ cách tiếp cận của chúng tôi và đồng ý là một ý tưởng sắc bén về máy chủ là cực kỳ quan trọng đối với tương lai của công ty. Bây giờ những gì chúng tôi phải làm là tiến hành để điều đó xảy ra. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Rủi ro, chọn tốt Chúng tôi mở số cao để trao đổi với mọi người về sự cần thiết đạt được các mục tiêu của công ty về máy chủ. Chúng tôi gửi thư điện tử “Thông điệp của Michael” trong phạm vi toàn công ty, treo các tấm áp phích quảng cáo lớn tại những khu vực đông đúc giao thông, và thảo luận về chiến lược tại nhiều bữa ăn trưa và các buổi họp mặt toàn công ty. Chúng tôi tổ chức một cuộc thi lớn – “Cuộc thi Dell vĩ đại” – cho bảy nghìn nhân viên trong một sân vận động ở ngoại ô Austin chỉ để lái xe về khu nhà chính. Có một người ăn mặc như Người Máy Chủ với áo choàng và quần chật ống và chữ “S” to màu đỏ trước ngực; người này đi quanh các toà nhà để khuấy động và kích thích mọi người tham gia cuộc thi này. Tôi khai mạc buổi tối hôm đó, chạy vào sân vận động tay giương cao ngọn đuốc Olympic. Rất vui nhộn nhưng cũng rất nghi thức. Theo như ngôn điệu thu được sau cuộc thi, 98% những người tham dự hiểu chiến lược máy chủ của công ty chúng tôi và vai trò của họ trong việc phổ biến rộng rãi chiến lược đó. Chúng tôi cũng giáo dục nhân viên của công ty. Ở hầu như tất cả các cuộc họp mà tôi phải tham dự hay phát biểu, tôi đã nhấn mạnh việc nói với khách hàng là chúng tôi đang mạnh mẽ tiến vào thị trường máy chủ. Tôi chỉ cho khách hàng của tôi phải yêu cầu những người bán lẻ máy chủ đáp ứng giá cả của Dell, và rằng qua cách làm đó, ít nhất họ mới được đảm bảo tiết kiệm tiền cho những mua sắm hiện tại, thậm chí nếu họ không chọn một sản phẩm của Dell. Tôi cũng giải thích rằng họ sẽ được lợi từ việc làm đó bởi vì cuối cùng họ sẽ làm mất khả năng trợ giá chéo của các đối thủ của chúng tôi cho các sản phẩm khác của mình trong thị trường khác mà có hại tới lợi ích của khách hàng. Khách hàng không chỉ biết ơn về lời khuyên đó mà sau đó còn nói với chúng tôi rằng họ có thể tiết kiệm được một khoản tiền đáng kể qua những vụ mua bán máy chủ như là một kết quả của việc chúng tôi thâm nhập thị trường này. Thực tế, trong năm đầu tiên với máy chủ PowerEdge các đối thủ của chúng tôi phải giảm 17% giá thành. Tiếp theo 18 tháng chuẩn bị xây dựng cơ sở hạ tầng cần thiết hỗ trợ cho công việc kinh doanh máy chủ mở rộng, năm 1996, chúng tôi tung ra máy chủ với bộ xử lý đơn và kép PowerEdge với mức giá mà nhiều doanh nghiệp có đủ khả năng hơn để có được lợi nhuận qua kinh doanh mạng. Mục tiêu của chúng tôi là có được thị phần hai con số ở Mỹ vào khoảng cuối năm 1998; chúng tôi đã đạt được mục tiêu này giữa năm 1997. Cuối năm 1997, chúng tôi chuyển từ vị trí thứ 10 lên vị trí thứ tư trên toàn thế giới; mùa thu năm 1998, chúng tôi đạt vị trí thứ hai tại Mỹ, vượt qua IBM và Hewlett-Packard và đạt được thị phần là 19%. Có lẽ cái đặc biệt hơn còn là ở chỗ Dell là nhà cung cấp máy chủ duy nhất tăng trưởng về thực chất nhanh hơn phần còn lại của thị trường. Lại một lần nữa chúng tôi chứng minh được là đúng những gì người khác nói là không thể làm được: Máy chủ sẽ và có thể bán qua mô hình bán hàng trực tiếp của Dell. Nhìn lại những thăng trầm dẫn tới và bao gồm cả thành công của chúng tôi trong lĩnh vực máy chủ, đối với tôi rõ ràng là thành công sẽ không thể đến nếu không có sự điều chỉnh mạnh mẽ và nghiêm túc về cách thức chúng tôi thu thập và xử lý thông tin. Chúng tôi làm chậm lại tốc độ tăng trưởng của công ty ở mức độ đủ để xác định chính xác chúng tôi muốn ở đâu để tăng trưởng bắt đầu quay nhanh trở lại. Chúng tôi đặt ra một con đường hiệu quả hơn cơ cấu lại các trung tâm lợi nhuận cũng như tổ chức hiện thời của công ty. Chúng tôi chấm dứt bán lẻ, việc đã không cho phép chúng tôi tập trung, mở rộng và tăng cường lợi thế cạnh tranh vốn gắn liền với mô hình bán hàng trực tiếp. Và chúng tôi thậm chí còn phát hiện ra nhiều cơ hội hơn ẩn chứa trong khi giải quyết trực tiếp với khách hàng, từ thiết kế sản phẩm cho tới quản lí hàng tồn kho. Không phải tới tận khi chúng tôi ngồi xuống và nghiên cứu môn kinh tế học của công việc kinh doanh của mình chúng tôi mới nhận ra tất cả những cơ hội không thể tưởng tượng nổi ở ngay trước mặt mình. Cơ hội lớn nhất, tuy vậy lại chưa tới. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 7.1  Bài 7.2  Bài 7.3  Bài 7.4  Bài 7.5  Bài 7.6  Bài 7.7  Bài 7.8  Bài 7.9 Cách mạng hoá trong công nghiệp Tôi luôn tự hỏi sự phát triển mới nào sẽ đến và thay đổi hoàn toàn bộ mặt ngành công nghiệp của chúng tôi. Bạn có thể chắc chắn là nó sẽ xảy ra, vấn đề chỉ là khi nào và là cái gì. Nó có thể là một công nghệ mới, môi trường điều hành mới, thị trường mới hay thậm chí là một đối thủ mới. Câu hỏi quan trọng nhất đối với Dell là: Chúng tôi có thể xác định được nó không? Chúng tôi có thể tận dụng được sự thuận lợi của nó không? Việc chúng tôi chèo lái qua những thay đổi không thể tránh khỏi của ngành công nghiệp như thế nào sẽ xác định Dell có phải là công ty tốt hay công ty thực sự lớn không? Không nghi ngờ gì, Internet đã là một trong những phát triển đó mà tôi biết là có tiềm năng làm biến đổi hoàn toàn ngành công nghiệp này của chúng tôi. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Quay trở lại với tương lai Khi lần đầu tiên tôi thích thú với máy tính, một trong những thứ đầu tiên mà tôi làm là thiết lập một hệ thống bản tin để giao thiệp với mọi người qua thư từ điện tử. Bất cứ ai trong nước có bộ điều giải đều có thể nối vào và trao đổi thư từ với tôi và với những người sử dụng khác. Các hệ thống này – và có hàng trăm nghìn hệ thống như vậy – là tiền thân của America Online và việc sử dụng phổ biến Internet hiện nay. Sự thích thú của cá nhân tôi tới Internet bắt đầu từ những năm đầu thập niên 90. Những “cái đầu cánh quạt” thực sự nghiêm túc tất cả đều nói về một mạng điện tử có thể truyền thông tin đã được tập trung lớn ở hệ thống các trường đại học và chính phủ. Thời gian đó, thương mại trên Internet mới chỉ hạn chế ở việc đặt mua áo phông. Nhưng nó bỗng gây được sự chú ý của tôi là nếu bạn có thể đặt mua áo trên Internet, bạn có thể đặt mua bất cứ cái gì - kể cả máy tính. Và điều tuyệt vời là bạn cần có một máy tính để làm điều đó. Tôi không thể tưởng tượng nổi một sáng tạo nào có tác động mạnh hơn cho việc mở rộng công việc kinh doanh của chúng tôi. Quay trở lại cuối những năm 1980s, chúng tôi đã nói về việc phát triển một hệ thống cho phép khách hàng đặt mua và định hình một máy tính cá nhân sử dụng bộ điều giải. Sau một lúc suy nghĩ về nó, tôi rút ra kết luận rằng làm điều đó thời điểm đó là khó khăn và tốn kém. Có rất nhiều nền tảng phần mềm khác nhau mà sau đó (ngược lại với một nền tảng cơ bản), đòi hỏi các phiên bản khác nhau của chương trình mà chúng tôi sẽ phải tự hỗ trợ bản thân mình. Mọi việc bắt đầu thay đổi quanh năm 1989 khi một nhà nghiên cứu tại CERN tên là Tim Berners-Lee tạo ra trình đơn web (World wide web), đây là hệ thống siêu văn bản hypertext được ứng dụng đầu tiên đem lại giao diện chung đơn giản hơn giữa người sử dụng và Internet. Sau đó vào năm 1993, sự quan tâm của công chúng đối với Internet đã giảm bớt khi Marc Andeesen và những người khác tại trường Đại học Illinois tại Urbana-Champaign tạo ra trình duyệt Mosaic, nó đưa ra một cách mới hoàn toàn trong sử dụng Internet tới việc chia sẻ và trao đổi thông tin. Trình duyệt này là kết quả tự nhiên của hệ thống bảng tin điện tử nhưng ở phạm vi lớn hơn nhiều. Không giống như hệ thống bảng tin điện tử yêu cầu người sử dụng cuối cùng phải tạo ra nó, trình duyệt Mosaic đem đến một giao diện chuẩn mà bất cứ người sử dụng nào cũng có thể truy cập vào Internet. Tôi đã bị khái niệm đó mê hoặc. Tôi thích ý tưởng có thể mở máy tính cá nhân ra và nhìn thấy mọi thứ đang diễn ra ở bất cứ đâu trên trái đất. Ngay khi tôi tiếp cận được với nó, tôi lập tức cài trình duyệt Mosaic vào máy ở nhà tôi, và đã nướng hàng đống thời gian vào Internet mỗi tối sau khi các con tôi đã đi ngủ. Hệ thống truy tìm và phục hồi tài liệu hypetext (www) đã kết nối khách hàng của công ty với thông tin mà họ muốn để mua và dùng máy tính và làm những việc đó một cách hữu dụng. Nó hiệu quả với tất cả mọi người, không kể phần mềm mà họ đang dùng là gì. Thậm chí tốt hơn, có gần như ngay lập tức sự liên kết với cơ sở khách hàng của chúng tôi. Internet ngay lập tức thu hút những người sử dụng am tường, những người mà Dell chủ yếu bán hàng cho họ. Chúng tôi biết rằng khách hàng của chúng tôi – và những khách hàng tiềm năng – sẽ là những người đầu tiên sử dụng Internet. Khởi chạy web site www.dell.com Dell đã có một vị trí thứ yếu trong lĩnh vực Internet nhờ tổ chức hỗ trợ kỹ thuật của công ty. Quay trở lại những năm cuối thập kỷ 80, một vài người hỗ trợ kỹ thuật của công ty thành lập cái được biết đến là trang truyền tệp hay trang FTP. Nếu bạn liên kết với trường đại học hay tổ chức của chính phủ mà họ nối với Internet và bạn cần một tệp tin, bạn có thể tải xuống từ máy chủ FTP của chúng tôi. (Ngày nay chúng ta cho điều này là hiển nhiên, nhưng thời kỳ đó thì đây quả thực là một ý tưởng lớn.) Tuy nhiên, trang FTP trong khi giúp khách hàng, lại không mang lại gì thêm để tăng cường nhãn hiệu Dell. Nó không làm cho chúng tôi trở nên khác biệt với những đối thủ khác, nhiều công ty cũng cung cấp cùng một loại dịch vụ. Và nó cũng không khảo sát được tỷ mỷ cơ hội tồn tại cho việc mở rộng các sức mạnh của mô hình bán hàng trực tiếp. Một trang trên hệ thống www tuy nhiên lại hứa hẹn làm được tất cả những điều đó – và còn nhiều hơn thế nữa. Vào thời gian đó, các công ty đang thử nghiệm trên www, nhưng không nhiều công ty thực sự biết phải làm gì với nó. Một vài công ty có các trang web, chủ yếu để công bố báo cáo hàng năm, thông cáo báo chí, và các thông tin về thị trường theo dạng tĩnh. Hầu hết các cuộc nói chuyện về Internet đều tập trung vào công dụng của nó như là một phương tiện truyền đạt thông tin, đưa ra nhiều các dịch vụ giải trí và thặng dư cho bất cứ ai có máy tính cá nhân và có hiểu biết về những tiện ích của Internet. Tuy nhiên, nhu cầu thương mại đang lên khi an ninh ngày càng được tăng cường đưa vào trong công nghệ trình duyệt và máy chủ, và rất nhiều trang đem lại lợi tức đã xuất hiện. Hầu như khắp mọi nơi, giới quan sát của ngành công nghiệp dự đoán về một phong trào của thương mại điện tử. Theo như dự đoán thời gian đó, thương mại giữa các doanh nghiệp qua Internet sẽ trị giá khoảng 67 tỷ đôla mỗi năm cho đến năm 2000. Ngay từ giai đoạn mới mẻ đó, chúng tôi đã nhận thấy rằng Internet là một thế giới tiềm năng chưa được khai thác – nhất là đối với giới doanh nghiệp như chúng tôi. Chúng tôi cũng biết rằng Internet đem lại những cơ hội về nhãn hiệu không thể tưởng tượng được. Nếu chúng tôi không thiết lập một vị trí ngay từ sớm như là một nguồn các hệ thống và dịch vụ trực tuyến thì một trong những đối thủ của chúng tôi sẽ làm điều đó. Tháng 6/1994, chúng tôi tung ra trang www.dell.com. Nó chứa những thông tin hỗ trợ kỹ thuật và một đường nối qua thư điện tử e-mail về hỗ trợ, và chủ yếu hướng tới những người sử dụng có hiểu biết, những người có xu hướng tiếp nhận sớm nhất những công nghệ mới này. Chẳng bao lâu sau, họ nói với chúng tôi rằng họ muốn có cách tính chi phí những cấu hình máy tính cá nhân khác nhau, do đó năm sau, chúng tôi đưa ra giới thiệu cấu hình trực tuyến. Khách thăm quan trang web đó có thể chọn một hệ thống, thêm hoặc bớt sự kết hợp của một vài bộ phận như bộ nhớ, ổ đĩa, video, bộ điều giải, bộ điều hợp mạng, bảng mạch điện tử âm thanh, loa và nhiều thứ thuộc loại đó, và có được giá cuối cùng cho hệ thống của họ tính theo giá đúng. Sau đó trở lại, họ vẫn phải nói chuyện với một nhà đại diện để mua được hàng thực sự, nhưng khách hàng đã có được cảm nhận bước đầu qua điện tử về các ưu điểm của mô hình bán hàng trực tiếp. Tôi nhớ đã rất ngạc nhiên về tốc độ phát triển nhanh của kiến thức chung về Internet. Chúng tôi đã có một cuộc họp lớn tại 3M khoảng thời gian đó và điều đầu tiên CIO của họ nói với tôi là “Tôi rất thích trang web của anh.” Điều đó đã thực sự làm tôi nở mày nở mặt. Đó là phản hồi đầu tiên đã cho tôi tự tin để nói “Internet sẽ là xu hướng chủ đạo và chúng ta cần chiếm lĩnh tất cả về nó.” Sự mở rộng cuối cùng của mô hình bán hàng trực tiếp Đó là thời điểm thích hợp để mở rộng dung lượng của www.dell.com, bao gồm cả bán hàng trực tuyến. Tôi nói điều đó trong một lần trình bày trước Ban Giám đốc, với sự giúp đỡ của Scott Eckert, trợ lý điều hành của tôi thời gian đó và sau này trở thành người đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển mảng kinh doanh trực tuyến của chúng tôi. Luận điểm quan trọng là: Internet sẽ cơ bản làm thay đổi cách thức kinh doanh của các công ty thông qua khả năng làm cho mọi người có thể quản lí được những sự liên hệ khách hàng mà một người trao đổi với một người và với chi phí thấp nhưng giàu nội dung. Đặc biệt, tôi biết nó có thể tạo ra một sự khác biệt rất lớn cho Dell. Như tôi nhận thấy, Internet đưa đến một sự phát triển hợp logic của mô hình bán hàng trực tiếp, tạo ra những mối quan hệ thậm chí còn mạnh hơn với khách hàng của công ty. Internet sẽ làm tăng các cuộc gọi điện thoại, fax theo lối truyền thống và các cuộc gặp gỡ trực diện, và cung cấp cho khách hàng của công ty những thông tin mà họ cần nhanh hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn. Ngoài việc có thể tìm kiếm, định dạng cấu hình, trả giá, và đặt hàng trực tuyến, khách hàng còn có thể sử dụng Internet để kiểm tra tình trạng đơn đặt hàng của họ khi nó được chuyển xuống dây chuyền sản xuất. Nếu họ có câu hỏi nào về việc nó hoạt động như thế nào, họ có thể vào trang hỗ trợ kỹ thuật, tại đó họ sẽ có đường truy cập vào tất cả các thông tin giống như là đội hỗ trợ kỹ thuật của chúng tôi cung cấp. Internet có thể làm cho mô hình bán hàng trực tiếp thậm chí còn trực tiếp hơn. Những lợi ích mà Dell thu được cũng hấp dẫn không kém. Internet được lắp đặt cho tất cả hệ cơ sở khách hàng của Dell, do đó nó có thể dùng như một công cụ hữu hiệu để xác định xa hơn và hướng vào các phân đoạn thị trường khác nhau. Nó không chỉ hoạt động trong lòng nước Mỹ mà trên toàn thế giới. Nó đáp ứng các yêu cầu của cơ sở hạ tầng có thể co dãn: Bản chất một đối một của giao dịch Internet có nghĩa là chúng tôi có thể nâng cao doanh số bán hàng mà không phải tăng mạnh nhân viên, vì nhân viên bán hàng của công ty có thể đầu tư nhiều thời gian hơn cho các hoạt động có giá trị cao hơn thay vì chỉ là với những nhiệm vụ đơn thuần. Bằng cách nâng cao tốc độ và lượng thông tin, Internet làm giảm giá thành cho công ty, và do đó làm giảm giá thành cho khách hàng của công ty. Cuối cùng, Dell là một công ty với rất nhiều giao dịch: tình trạng đặt hàng, cấu hình, giá. Mỗi giao dịch này đều phải có chi phí. Qua Internet, hầu như không có chi phí cho những giao dịch này. Ngay hiện nay, chúng tôi có hơn 2 triệu người truy cập vào trang web mỗi tuần. Nhưng con số 2 triệu hay 20 triệu không có ý nghĩa gì - sự khác biệt về chi phí là không đáng kể. Với mỗi một giao dịch thêm vào thông qua www.dell.com, chúng tôi có thể tiết kiệm cho khách hàng bằng cách giảm tổng chi phí. Điều này thậm chí có thể tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng trong khi vẫn nâng cao ưu thế cạnh tranh của công ty. Tháng 6/1996, chúng tôi bắt đầu bán màn hình và máy tính cá nhân qua Internet. Năm sau, chúng tôi bán cả máy chủ qua hình thức này. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Đạt được tốc độ tên lửa Khi làm nghiên cứu thị trường, chúng tôi nhanh chóng nhận thấy số tiền thu được từ những tập đoàn, thị trường lớn nhất của chúng tôi, lúc đầu là nhiều hơn các doanh nhân tư nhân về ý tưởng mua máy tính qua Internet. Người dùng thư điện tử nói với chúng tôi rằng sau khi xác định cấu hình máy của HIO và định giá, người thăm quan trang web rất sẵn sàng nhấn chuột và thực hiện cuộc mua bán. Do đó, chúng tôi quyết định tập trung nhiều vào người tiêu dùng trước và dùng những kinh nghiệm này để xây dựng hiểu biết tốt hơn làm thế nào chúng tôi có thể tiếp cận tốt nhất tới thị trường các tập đoàn, phân đoạn này về lâu dài chiếm tỷ trọng lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Nhưng chúng tôi không làm quảng cáo hiện đại nào. Trước khi thoảng báo cho thế giới biết rằng chúng tôi bán hàng trực tuyến, chúng tôi muốn chắc chắn là có thể vận hành, và vận hành tốt. Vì vậy, chúng tôi lặng lẽ tung ra trang web, và trước khi chúng tôi biết về điều đó - chúng tôi đang có hàng ngàn người vào thăm trang web, đặc biệt là những khách hàng hiểu biết về công nghệ. Và khi chúng tôi quyết định bắt đầu nhắc tới website của mình trong những lần quảng cáo thường xuyên của công ty, chúng tôi gặp một cái bể khác rất lớn những khách hàng có hiểu biết – những người chưa biết rằng họ có thể mua hàng trực tuyến của chúng tôi. Khoảng tháng 12/1996, chúng tôi đạt doanh thu xấp xỉ 1 triệu đôla một ngày. Con số đó khiến mọi người phải giật mình và chú ý. Thời gian đó, amazon.com trong một quý đã thu được 15 triệu đôla từ việc bán sách trực tuyến và hoạt động lúng túng. Khi chúng tôi lộ diện và nói chúng tôi kiếm được 1 triệu một ngày và có lãi thì tiêu điểm của ngành công nghiệp tập trung vào chúng tôi. Sự thu hút đã đem lại chính xác những gì chúng tôi muốn. Nó chuyển hướng tập trung vào www.dell.com và giúp chúng tôi thiết lập vị trí hàng đầu. Chiếm lĩnh được vị trí hàng đầu trong lĩnh vực thương mại Internet đã là một trong những mục tiêu của chúng tôi. Chúng tôi muốn định hình mô hình kinh doanh Internet để nó trở thành sự mở rộng của mô hình bán hàng trực tiếp của chúng tôi chứ không phải chỉ là cái thêm vào một vài mối quan hệ bán lại phức tạp. Ví dụ nếu bạn đến các địa điểm của các đối thủ của chúng tôi mua máy tính, bạn chỉ có một trong hai lựa chọn: một con số 800 để gọi cho nơi bán hàng gần nhất hoặc, nếu bạn nhập địa chỉ của mình, sẽ là chỉ dẫn đường tới nơi bán hàng gần bạn nhất. Trong khi đó, khách hàng của chúng tôi khi truy cập vào www.dell.com vừa xác định cấu hình máy thích hợp với yêu cầu của họ nhất, vừa nhập số thẻ tín dụng và thực hiện cuộc mua bán ngay tại chỗ. Chúng tôi cũng đã biết rằng mô hình bán hàng trực tiếp đem lại cho chúng tôi một lợi thế cơ bản; chúng tôi nhận thấy lợi thế đó mạnh như thế nào qua Internet. Www.dell.com là cột thu lôi thu về sự chú ý tới công ty và cho mô hình bán hàng trực tiếp nữa, đặt ngang hàng công ty với thương mại Internet. Và hôm nay, mỗi lần bạn nhìn thấy Dell được nhắc đến trong bối cảnh của thương mại điện tử, bạn sẽ thấy www.dell.com. Đó là cái máy phát xung lượng tự duy trì. Càng có nhiều người xem, càng có nhiều lượt người truy cập vào website thì sẽ càng có nhiều người mua hàng trực tuyến. Đây chính là giá trị của việc đương đầu với kiểu tốt nhất của một ý tưởng tuyệt vời, thay vì là lần thứ hai mươi tám trình diễn website – mà chẳng quan tâm gì đến việc nó hay dở như thế nào. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tiến hành chiến dịch truyền bá nội địa Một trong những châm ngôn quanh Dell là nếu bạn muốn mọi người suy nghĩ lớn lao thì bạn phải hành động lớn lao. Tất nhiên chúng tôi suy nghĩ lớn lao khi chúng tôi chuẩn bị xây dựng một mô hình Internet thành công. Chúng tôi không chỉ muốn dựng lên một nhà kho trực tuyến như một phần phụ thêm vào công việc kinh doanh của công ty. Nhiều doanh nghiệp chỉ nhìn vào Internet đơn giản là một cách để tung ra việc bán hàng điện tử đã bỏ qua vấn đề chính của nó. Tiềm năng thực sự của Internet là ở khả năng tăng tốc độ dòng thông tin của nó, và là ở khả năng tác động của nó tới tất cả các dạng giao dịch. Chúng tôi muốn Internet trở thành một bộ phận quan trọng của toàn bộ hệ thống kinh doanh của công ty. Chúng tôi muốn làm cho Internet trở thành điểm tiếp xúc đầu tiên cho mọi khách hàng và c khách hàng tương lai, và chúng tôi đã lên kế hoạch đưa 50% số giao dịch của khách hàng lên trực tuyến trong vài năm. Để thực hiện được những mục tiêu này, chúng tôi phải hành động lớn lao. Chúng tôi tìm kiếm sự đỡ đầu đầy nhiệt tình của ý tưởng này cho việc hòa nhập Internet vào mỗi bộ phận của mô hình kinh doanh của công ty. Thay vì chỉ sử dụng Internet trong các hệ thống bán hàng và thiết lập cấu hình, chúng tôi quyết định đưa công nghệ Internet vào tất cả các hệ thống thông tin của công ty, để kết nối nhanh hơn và hiệu quả hơn với khách hàng và nhà cung cấp. Viễn cảnh công nghệ thông tin của chúng tôi là - và hiện nay vẫn là giảm trở ngại cho thông tin ban đầu và dòng chảy thông tin, và để đơn giản hóa các hệ thống trong nỗ lực tối đa hóa các quá trình kinh doanh của công ty. Tôi đã nói “Xem này, bất cứ thứ gì chúng ta sản xuất ra, cho dù nó có là một cái danh thiếp hay một cái hộp hay một mẩu thư trực tiếp hay một lá thư hay một bộ nhớ hệ vào/ra cơ sở ROM-BIOS, bất cứ cái gì có dán tên của chúng ta trên đó đều phải có dòng chữ www.dell.com trên sản phẩm này.” Không có ngoại lệ nào trong công ty. Tôi thà phá mạnh một ý tưởng hay để có thể chiến thắng còn hơn là không tận dụng nó. Nhờ có chiến dịch quảng cáo sâu rộng, www.dell.com đã có mặt ở khắp nơi: trong các tờ quảng cáo, trong danh thiếp của công ty, trên mỗi hộp xuất ra khỏi nhà máy, thậm chí trên cả biển chỉ dẫn đến phòng nghỉ nam tại một cuộc họp ban quản lí khu vực châu Âu tại Đức. Tuy nhiên, trong công ty vẫn có những người không hiểu làm thế nào mà Internet có thể thay đổi công việc kinh doanh của chúng tôi. Để chắc chắn là tất cả mọi người của công ty đều hiểu biết về Internet, chúng tôi tổ chức một chiến dịch tuyên truyền trong nội bộ. Chúng tôi đi đến từng khu và các điểm nóng về giao thông và dán các tấm áp phích quảng cáo lên đó; những tấm áp phích này chụp hình tôi trong tư thế của chú Sam với lời chú thích “Michael muốn bạn biết về Net”. Tôi gửi một thư điện tử tới toàn công ty trong đó miêu tả chiến lược Internet của Dell và tính dễ dàng của việc đặt hàng qua www.dell.com, sau đó yêu cầu tất cả giám đốc của công ty mua một quyển sách qua amazon.com để họ quen với thương mại Internet. Chúng tôi tài trợ cho một cuộc tìm kiếm dành cho những người tìm thông tin trên web. Chúng tôi thiết lập một cuộc thi đố trực tuyến gọi là “Biết về Net” và thử thách tất cả mọi người cùng tham gia. Chúng tôi cũng cho tất cả nhân viên của công ty trên phạm vi toàn cầu đường truy nhập vào Internet và mạng nội bộ của công ty và khuyến khích họ dùng chúng. Một điều đáng ngạc nhiên là nhân viên của chúng tôi cũng không ý thức được Internet có thể giúp công việc kinh doanh của công ty như thế nào. Các phòng ban dịch vụ và bán hàng không hiểu những ẩn ý của nó và đầu tiên họ sợ Net có thể tự động hóa công việc của họ. Chúng tôi đầu tư nhiều vào việc giáo dục các nhân viên bán hàng của công ty, đặc biệt là những người tiến hành thu thập thông tin trên thực địa – họ là những người có các mối quan hệ với khách hàng. Chúng tôi chỉ cho họ Internet có thể giúp họ hiệu quả như thế nào trong khi vẫn đem lại dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng. Những người đại diện bán hàng này nhanh chóng thấy www.dell.com là một nguồn những hướng dẫn có chất lượng cao. Họ có thể kết thúc bán hàng với ít cuộc gọi hơn và có khả năng thu được nhiều hơn trong khả năng thông tin thu được hiện có. Với tốc độ tăng trưởng của công ty, có nhiều hơn công việc kinh doanh cho tất cả mọi người. Vài người có thể tranh luận rằng nếu bạn cho phép nhân viên truy cập vào www, họ sẽ dành phần lớn thời gian để dạo trên net. Nhưng nó giống như câu nói “Chúng tôi không muốn dạy người của chúng tôi phải đọc như thế nào bởi vì họ có thể dành phần lớn thời gian để đọc.” Đó là cách tiếp cận sai. Là một nguồn, Internet cho phép và thúc đẩy rất nhiều chức năng kinh doanh – nếu bạn bận tâm với cách mà nhân viên của bạn có thể lạm dụng công nghệ thì bạn sẽ đánh mất lợi nhuận trong khi các đối thủ của bạn đang bỏ xa bạn ở phía trước. Tôi nhớ có lần nói chuyện với một trong những khách hàng của công ty về điều này. Họ thực sự đã đo xem nhân viên của mình sử dụng bao nhiêu thời gian không cho kinh doanh để lang thang trên Internet. Hóa ra chỉ có 6 phút trong một ngày. Còn ít thời gian hơn cho một cuộc gọi điện thoại cá nhân. Cảm giác của tôi là nếu bạn là nhân viên của Dell và chỉ thỉnh thoảng bạn mới lên đặt mua sách trực tuyến, bạn sẽ tiết kiệm được 30 phút nếu bạn phải đi ra hiệu sách. Đối với chúng tôi, vấn đề không phải là liệu mọi người có lãng phí thời gian trên Internet hay không mà là liệu họ có sử dụng Internet đủ không. Không trở nên hoàn toàn quen với một công cụ kinh doanh mang tính chuyển đổi như Internet chỉ là điều ngớ ngẩn - đặc biệt khi có là một bộ phận nội bộ của chiến lược và lợi thế cạnh tranh của công ty bạn. Chúng tôi đã phải đối mặt với một bước ngoặt tương tự nhiều năm trước, khoảng năm 1986 khi chúng tôi lần đầu tiên bắt đầu sử dụng thư điện tử. Mọi người hỏi tôi “Anh làm thế nào để nhân viên của mình sử dụng thư điện tử?” Câu trả lời của tôi là “Điều đó rất dễ. Bạn chỉ việc hỏi họ liệu họ đã nhận được thư điện tử bạn gửi cho họ chưa.” Không ai thích bị là người dốt nát, đúng không? Một trong những thứ khiến Internet trở nên thú vị là nó đem vào cái từ bên ngoài. Trong thương trường ngày nay, bạn không thể đủ sức để có thể đứng cô lập với các hoạt động của riêng mình. Ngành công nghiệp của chúng tôi thay đổi nhanh chóng đến mức mà nếu chúng tôi không liên tục làm mới kiến thức của mình và đứng ở vị trí hàng đầu về công nghệ và các khái niệm mới thì chúng tôi sẽ nhanh chóng trở thành lỗi thời. Internet cho phép chúng tôi đưa vào quan điểm từ bên ngoài, liệu nó là quan điểm của khách hàng hay tin tức về các đối thủ của công ty hay những phát triển trong những lĩnh vực khác trên thế giới. Trước khi đến thăm khách hàng, tôi luôn luôn vào trang web của họ để xem tôi có thể học hỏi được gì về công ty của họ. Tôi có thể có được cảm nhận thực về công ty và văn hóa của nó qua trang web đó. Tất nhiên tôi sẽ linh hoạt vì đây là kết quả của việc xem trang web của họ trước, hơn là sự linh hoạt mà tôi có được nếu chỉ đọc báo cáo hàng năm không thay đổi với một loạt các bức tranh dễ thương. Chúng tôi muốn mọi người trong công ty chúng tôi làm được điều đó, do đó chúng tôi có thể hiểu tốt hơn khách hàng, các đối thủ, nhà cung cấp, thị trường của công ty và thế giới quanh ta. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Biến đổi kinh doanh lớn Như tôi đã đề cập, việc kinh doanh Internet đầu tiên của chúng tôi chủ yếu hướng vào người tiêu dùng và doanh nghiệp nhỏ vì đối với nhiều người tiêu dùng, mua bán trực tuyến là một bước tiếp theo tự nhiên sau khi có được thông tin về sản phẩm và xác định giá cả trên mạng. Tuy nhiên thuyết phục các tập đoàn lớn mua hàng trực tuyến lại khó khăn hơn nhiều. Họ có cảm giác chúng tôi đòi hỏi họ phải thay đổi triệt để cách thức họ mua hàng. Nhiều khách hàng lớn của chúng tôi có các hệ thống mua hàng thâm căn cố đế và họ không biết họ có thể trao đổi thông tin giữa các hệ thống này và Internet như thế nào. Nhiều người lo ngại về vấn đề an ninh của thông tin trên mạng của họ. Và thậm chí với những người khác, hành động để quyết định mua gì và quyết định thực tế mua gì là hai sự kiện hoàn toàn khác nhau, thường được ít nhất hai người hay hai bộ phận khác nhau xử lý. Chúng tôi giải quyết vấn đề đó bằng cách tạo ra một cơ chế mua bán cho phép hai sự kiện đó được xử lý riêng biệt. Điều khiển sự thay đổi trong tổ chức của chính bạn cũng đã khó; điều khiển sự thay đổi trong các tổ chức khác gần như là không thể. Nhưng tôi tin – và hiện nay vẫn tin – là Internet sẽ thâm nhập khắp nơi và vô giá như điện thoại. Chúng tôi biết là điều đó vô cùng quan trọng đối với việc kinh doanh của công ty – và có khả năng đối với cả việc kinh doanh của khách hàng của công ty – chờ đợi chúng tự định hình. Do đó, chúng tôi gánh vác trách nhiệm giáo dục khách hàng của công ty về những lợi ích cơ bản của việc xử lý thông tin bằng điện tử. Các nhân viên thu thập thông tin là cơ chế giáo dục của công ty. Họ hỏi khách hàng “Bạn làm kinh doanh như thế nào với Dell hôm nay?” Thông điệp mà chúng tôi cần thu được qua đó là đặt hàng trực tuyến đơn giản hoá mọi thứ: có ít khả năng mắc lỗi trong việc đặt hàng và là một phương tiện hiệu quả hơn lần theo đơn đặt hàng đó. Đặt hàng trực tuyến hiệu quả hơn vì nó thu nhận theo hình phễu cùng một dạng thông tin mặc dù theo một đường thay vì là ba đường. Một đường là một trang tuỳ biến trên website của chúng tôi gọi là “Trang nhất của Dell”. Khi chúng tôi bắt đầu thiết lập những trang nhất đó, mới đầu chúng tôi nghĩ “Được, cách này quả là tuyệt vời để cung cấp thương mại điện tử cho khách hàng của chúng ta.” Nhưng sau đó hoá ra là mặc dù có nhiều công ty muốn tính đơn giản khi làm kinh doanh với chúng tôi trên mạng, cái mà họ đặc biệt đánh giá cao là những dịch vụ giá trị thặng dư mà kết nối Internet cuối cùng có thể đem lại. Trang đầu của mỗi công ty đều cho phép nhân viên của họ đường truy cập vào Internet tới những thông tin dành riêng cho khách hàng và được bảo vệ bằng khẩu lệnh về các sản phẩm và dịch vụ của Dell. Khách hàng có thể xác định cấu hình, giá cả và mua hệ thống với giá cả chấp nhận. Họ có thể lần theo các đơn đặt hàng và hàng tồn kho thông qua các báo cáo bán hàng chi tiết theo nhóm, vị trí địa lý, sản phẩm, đơn giá trung bình, và tổng giá trị, do đó họ có thể quản lí tài sản của mình tốt hơn. Họ có thể tiếp cận các thông tin liên hệ theo sổ sách kế toán, dịch vụ hay các thành viên nhóm hỗ trợ của Dell. Họ có thể kiểm tra một đơn đặt hàng và tìm ra xem hệ thống của họ có còn nằm trong bến FedEx tại Memphis hay không, và họ có thể có hàng vận chuyển đến nhanh chậm như thế nào. Nếu một khách hàng muốn tìm ra có bao nhiêu máy tính cá nhân công ty đặt hàng cho các hoạt động của nó tại Châu Âu, người đó có thể tiếp cận với kho hàng thông tin dữ liệu của công ty, gõ tham số và người này có thể năng nổ tạo ra các bản báo cáo. Chúng tôi cũng tăng phạm vi quản lí vốn quý trực tuyến của công ty để có thể cho khách hàng biết liệu các hệ thống của họ có tương thích với năm 2000 hay không khi hợp đồng của họ sắp hết hạn hay khi đã đến lúc phải nâng cấp mua một máy tính mới. Các trang đầu không phải là vật thay thế cho những người đại diện bán hàng sống động. Thay vào đó, chúng làm tăng chức năng của những người đại diện bán hàng này. Mối quan hệ tương tự như mối quan hệ giữa khách hàng và ngân hàng. Đối với phần lớn giao dịch, khách hàng muốn nói chuyện trực tiếp với một người thực; thời gian khác, họ lại ưa dùng thẻ ATM hơn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Dịch chuyển thông tin trong thời gian hữu dụng Một tối tôi lên mạng và nhận được một lời nhắn từ một người trong nhóm máy chủ của công ty. Anh ta mới xây dựng phần bổ sung cho mạng nội bộ của công ty, tập trung chủ yếu vào máy chủ. Có một phần bị cắt trong những liên minh toàn cầu của chúng tôi với Microsoft, Intel, Oracle và nhiều đối tác khác; một danh sách tất cả các tuyên bố chung; và một bản liệt kê mục lục tất cả các sản phẩm và công cụ của công ty. Trang máy chủ về cơ bản đem đến cho đội bán hàng của công ty một loạt rất mạnh các công cụ mà họ có thể truy cập vào ở bất cứ đâu có thể giúp họ tổ chức kinh doanh. Nó được tổ chức rõ ràng, luôn luôn được cập nhật và bởi vì nó trực tuyến nên luôn luôn có sẵn. Để làm được cùng việc đó trong thế giới vật chất, bạn cần một số lượng bìa rời lớn đến mức mà hầu hết mọi người đều không thể di dời nó. Cố gắng cập nhật một hệ thống cơ học như vậy sẽ là một cơn ác mộng, kéo theo hàng chục ngàn người. Nhưng trực tuyến, đó lại là một trong những nhiệm vụ kỳ diệu nhất có thể được thực hiện gần như đồng thời. Kết quả cuối cùng là hệ thống thông tin phong phú hơn, hiệu quả hơn và dễ tiếp cận hơn. Và nó cũng có tính toàn cầu nữa. Internet – và hệ thống mạng nội bộ của công ty – cho phép chúng ta rút ngắn lượng thời gian cần cho tổ chức thức giấc để tăng tốc trong một chủ đề mới hoặc để chia sẻ những bài học thực hành tốt nhất trong toàn công ty. Nó làm giảm các dạng thông tin cơ học tốn nhiều thời gian và nhiều tiền để vận chuyển. Chúng tôi quen với việc gắn liền file vào các văn kiện gửi qua thư điện tử khi chúng tôi muốn mọi người xem xét lại thông tin. Sau đó vào một ngày, tôi đã nói trong một cuộc họp “Được, không phải là tuyệt vời sao nếu chúng ta có thể xem xét lại thông tin qua Internet đến mức mà khả năng mạng của chúng ta không bị méo bởi tất cả những bảng biểu đồ và đồ thị cái này tiếp cái kia.” Ngày nay, chúng tôi đặt một địa chỉ Internet hoặc Intranet trên thư điện tử, do đó mọi người có thể nhắp chuột vào siêu liên kết để tiếp cận với thông tin. Chúng tôi quen việc lấy các báo cáo hình thức một tuần một lần. Hiện nay chúng tôi có thể vào net và có tất cả thông tin trong thời gian hữu ích. Đối với bất cứ tổ chức mua bán nào cũng là không thể hiểu được chiều rộng và độ sâu của tất cả các sản phẩm một công ty đưa ra. Nhưng dễ dàng mô tả và giải thích chúng trên Internet và cập nhật chúng càng thường xuyên càng cần thiết để người bán hàng có được một chỉ dẫn tham chiếu luôn sẵn sàng tiếp cận. Nếu chúng tôi có một sản phẩm mới chuẩn bị được giới thiệu trong vài tháng tới, chúng tôi có thể cung cấp thông tin cho các đội bán hàng và hỗ trợ ngay lập tức. Chúng tôi không còn phải ngồi xổm trên đống lửa ai cũng biết và nói với một người bỏ qua đến cái tiếp theo. Chúng tôi có thể đưa những trang trắng phức hợp lên mạng trực tuyến giải thích về công nghệ mới và cung cấp biểu đồ về việc máy được định cấu hình như thế naooo. Theo cách này, người sử dụng có thể có được cảm nhận thực sự về những gì sản phẩm của chúng tôi làm được – tốt hơn rất nhiều những gì họ cảm nhận được từ những quyển sách nhỏ có biểu đồ hoặc một vài phương phápbất tưng tác về thông tin. Họ có thể nhận được nhiều thông tin chi tiết như họ mong muốn. Và chúng tôi biết họ đã đọc nó. Nếu chúng tôi gửi cho khách hàng thư thường thì không những chúng tôi không biết liệu họ đã nhận được chưa hay đã đọc nó chưa, mà chúng tôi còn không thể biết họ đã đọc trang nào hoặc họ tìm thấy gì đặc biệt hữu ích. Nhưng chúng tôi có thể ghi lại những lần nhắp chuột trên mạng trực tuyến toàn cầu, do đó chúng tôi biết chính xác những thông tin nào khách hàng cho là có giá trị. Khả năng tính toán được câu trả lờicủa khách hàng theo một cách thức khoa học thật đáng chú ý. Chúng tôi có thể làm một ít trong thế giới cơ học với số lượng những quảng cáo cụ thể không phải mất tiền nói với chúng ta rằng những quảng cáo nào nhận được bao nhiêu lần truy cập vào và bao nhiêu lần truy cập đó trở thành những vụ mua hàng. Nhưng trên Internet bạn có thể có những thử nghiệm hữu ích. Bạn có thể đưa ra một lời mời tới khách hàng và chỉ trong 2 giờ bạn biết được liệu lời mời đó có thành công hay không. Thậm chí bạn còn có thể thay đổi lời mời một chút và so sánh kết quả của những lời mời khác nhau theo tốc độ xử lý của máy, sau đó chuyển ngay sang lời mời có vẻ hiệu quả nhất theo nghĩa đen chỉ trong vài phút. Có vòng lặp phản hồi hết sức nhiều thông tin với Internet. Những điều chỉnh và cải tiến đi vào lĩnh vực quảng cáo truyền thống là dựa trên những hiệu chỉnh theo kỳ có thể xảy ra hàng tháng hoặc từng đôi ba tháng. Trên Internet, những hiệu chỉnh theo kỳ xảy ra thường xuyên và nhanh hơn. Hệ quả là chi phí để tiến hành thử nghiệm đã giảm đi đáng kể, và gần như chi phí đó không đáng kể gì so với việc đã hiệu chỉnh được. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Siêu liên kết hướng tới tương lai Khi lần đầu tiên sử dụng Internet để mở rộng kinh doanh, chúng tôi có 3 mục tiêu cơ bản: làm cho kinh doanh với Dell trở nên dễ dàng hơn, giảm chi phí kinh doanh với Dell, và tăng cường mối quan hệ với khách hàng. Nhiều người nói chúng tôi không thể làm được điều đó qua Internet. Nhiều người trong số họ chính là những người đã nói rằng mô hình kinh doanh trực tiếp sẽ không bao giờ thành công và rằng chúng tôi sẽ không bao giờ bán máy chủ theo phương thức trực tiếp được. Khi tôi viết điều này, Dell đang bán trên 35 triệu đôla một ngày qua Internet. Và Internet đã trở thành một phần của xu hướng chủ đạo trong kinh doanh. Năm 1996, có 175 công ty Fortune 500 có website riêng. Đến cuối năm 1997, con số đã tăng gấp đôi. Đến năm 1999, chỉ có 2% các công ty Fortune 500 không có website. Nhưng đối với Dell, thương mại trực tuyến chỉ là sự bắt đầu. Vì chúng tôi xem Internet như phần trung tâm của chiến lược công nghệ thông tin của công ty nên chúng tôi bắt đầu xem xét vấn đề sở hữu thông tin cũng khác đi. Thay vì giữ chặt cơ sở dữ liệu mà mình đã mất nhiều năm để xây dựng, chúng tôi sử dụng các trình duyệt Internet để gửi chính những thông tin đó cho khách hàng và nhà cung cấp của công ty - đem họ thâm nhập vào bên trong hoạt động kinh doanh của công ty thông qua sự hiểu biết. Điều này trở thành quan trọng đối với cái mà tôi gọi là một tổ chức thống nhất thực sự – một tổ chức không chỉ được liên kết bằng tài sản vật chất mà còn bằng thông tin. Bằng cách sử dụng Internet để tăng tốc độ truyền thông tin giữa các công ty, đặc biệt làm giảm biên giới giữa các công ty, có thể đạt được độ chính xác và tăng tốc ra thị trường của sản phẩm và dịch vụ mà trước đây có thể chưa có. Nó có thể là hệ thống kinh doanh cuối cùng cho một nền kinh tế số. Tôi không thể nói là tôi biết những thử nghiệm đầu tiên của tôi với bản tin điện tử sẽ trở thành một vòng tròn như thế nào để bán được những hệ thống trị giá hàng triệu đô la qua Internet. Tôi cũng không nhận ra được đầy đủ những phiêu lưu của tôi trong việc bán máy tính ngoài phòng trọ có thể đem chúng tôi đi xa được đến đâu. Chúng tôi tất nhiên cũng chia sẻ những lúc khó khăn, đặc biệt khi công ty còn non trẻ. Nhưng bằng lòng can đảm tin tưởng vào thành công và giữ chúng tôi luôn để mắt chú ý tới những gì được quan tâm nhất – khách hàng, cổ đông, và những người của Dell – mà Dell phát triển nhanh chóng. Ngoài những kinh nghiệm này, các chiến lược dẫn tới thành công của chúng tôi đã ra đời: đẩy mạnh phát triển ra thị trường; ưu tiên dịch vụ khách hàng; và cam kết sản xuất mạnh mẽ liên tục những sản phẩm chất lượng cao, các hệ thống máy tính do khách hàng tạo ra đem lại tính năng thực thi cao nhất và với công nghệ liên quan mới nhất cho khách hàng. Và chúng tôi là công ty luôn phát triển nên các chiến lược của công ty ngày càng trở nên mạnh mẽ hơn. Tôi đã bị cuốn hút với việc giảm thiểu những bước không cần thiết, nhưng một lần khi tôi đi vòng qua môi giới và bán hàng trực tiếp cho khách hàng, tôi quyết tâm thắt chặt mối quan hệ chúng tôi đã có với các nhà cung cấp, giảm số lượng các bước liên quan đến quản lí hàng tồn kho, cải thiện giá cả và những lợi thế về thời gian đưa sản phẩm ra thị trường mà chúng tôi đã đem lại cho khách hàng. Bán hàng qua điện thoại đã hoạt động hiệu quả trong một thời gian dài – và vẫn hiệu quả với một số khách hàng – cho đến khi chúng tôi khai thác được tiềm năng vô hạn của Internet.

Xem tiếp: Phần II

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)/Phần 2

Bản quyền

TS.Đào Hồng Thu, Nguyễn Thị Như Huế, Nguyễn Thị Quỳnh Giang

Bài liên quan

• Esperanto
• Ngữ pháp
• Trò chuyện với Cao Xuân Hạo và Trịnh Hữu Tuệ về tiếng Việt
• Trịnh Hữu Tuệ trả lời Cao Xuân Hạo về ngữ pháp tiếng Việt
• Vài lời nhân bài viết của Trịnh Hữu Tuệ

• « Mới nhất
• ‹ Mới hơn
• Cũ hơn ›

Liên kết đến đây

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)