Động viên những người của bạn quanh một mục tiêu duy nhất
Văn hóa của Dell là giảm tải chính trị bằng cách tập trung lên các kết quả và coi trọng các mối quan tâm của nhân viên và cổ đông của công ty như nhau. Để thực hiện tốt các mục tiêu của nhân viên và cổ đông, bạn cần động viên mọi thành viên trong công ty của bạn giúp đỡ thực sự cho thành công của công ty.
Tại Dell, phần đông nhân viên của chúng tôi là những chủ nhân thực sự, kết quả của các dự định mua được cổ phần của người lao động, các khoản lựa chọn cổ phần và kế hoạch 401(k), trong đó chúng tôi đánh giá cống hiến của người lao động không phải với tiền mặt, mà với cổ phần công ty. Quyền sở hữu cổ phần trong kinh doanh các hệ thống máy tính không có gì mới. Tuy nhiên, tại Dell, điều này được thực hiện theo cách khác. Để trở thành người chủ, bạn phải biết suy nghĩ độc lập. Những người đầu tư cá nhân cảm thấy khi họ suy nghĩ và hành động như những người chủ đều tự thể hiện một cách trung thực đối với công ty. Tôi ngạc nhiên rằng phần lớn các công ty mời chào cổ phần đối với người lao động của họ đã bỏ qua điểm tới hạn này.
Để thúc đẩy người lao động suy nghĩ như một người chủ, bạn cần phải trao cho họ phép đo định lượng mà họ có thể hướng tới. Tại Dell, bất kỳ khuyến khích và bù đắp nào cho người lao động đều gắn liền với sự phát triển kinh doanh. Đây là một trong các phương pháp tốt nhất chúng tôi nghiên cứu được để đánh giá tiềm năng kinh doanh: thống kê Invested Capital hoặc ROIC. ROIC là phép đo mà Dell dùng để tạo ra giá trị cổ đông liên quan đến giá vốn của nó một cách hiệu quả. Theo phương pháp này, ROIC giúp bạn nhận biết được cách thực hiện kinh doanh tốt nhất và những công việc kinh doanh không nên tiến hành.
Chúng tôi quan tâm đến ROIC như là một kết quả của các thực nghiệm do chúng tôi tiến hành vào năm 1993. Chúng tôi đã phải lựa chọn thông qua việc tiến hành nhiều kiểu kinh doanh khác nhau - bán hàng qua bán lẻ, bán hàng cho các công ty lớn, bán hàng cho các công ty nhỏ, bán hàng cho người tiêu dùng, bán các loại sản phẩm khác nhau, bán hàng tại nhiều địa danh khác nhau, mỗi địa danh với các đặc điểm khác nhau, đánh dấu các địa danh kế tiếp nhau và không kế tiếp nhau. Chúng tôi xác định rõ các chiến lược thành công bằng cách kiểm tra vốn được đầu tư và tăng trưởng đối với từng công việc kinh doanh. Ở đâu chúng ta làm tốt công việc của mình, thì ở đó việc kinh doanh được hoàn vốn cao và có độ tăng trưởng cao.
ROIC trở thành phương sách trọng điểm. Chúng tôi đã quảng cáo ROIC vào năm 1995 với mục đích thúc đẩy công ty phát triển, đồng thời mở rộng phương sách này để giáo dục tất cảả mọi người trong công ty về lợi ích của ROIC với các bài báo trong newsletter, áp phích quảng cáo, các cuộc nói chuyện của công ty do các nhà quản lý tổ chức, và "Thư từ Michel"hiến kế.
| ROIC | NOPAT | Thu nhập thực tế | Doanh thu | Bộ phận điều khiển ROIC |
|---|---|---|---|---|
| Thuế thu nhập | Giá thành hàng hóa đã bán được | Pricing, Product Mix, và Volume | ||
| Phí hoạt động | Nguồn lực bán sản phẩm | |||
| Vốn đầu tư | Vốn hoạt động | Tài khoản nhận được | Dự báo | |
| Tài sản cố định | Kiểm kê | Giá vận chuyển | ||
| Tài khoản phải trả | Giá vật liệu | |||
| Nợ rủi ro | Giá R/D và I/S | |||
| Quản lí vốn | ||||
| Kiểm định hộp thư gửi-không gửi | ||||
| Phục vụ khách hàng |
• Mạng lưới hoạt động của lợi nhuận sau thuế
Số báo người lao động phát hành rộng rãi xuất bản năm 1995 của Dell đã ®ăng bảng trên chỉ ra các nhân tố dẫn đến việc tính vốn - đầu tư - đi - về.
Chúng tôi đặc biệt chú ý đến việc giải thích việc mỗi người có thể cống hiến ra sao: bằng cách giảm thời gian làm việc, hạn chế những việc vô ích và lãng phí, bán hàng nhiều hơn, dự đoán chính xác, xác định được các giá trị hoạt động kinh doanh, tăng lượng bán hàng tồn kho, lựa chọn khách hàng có hiệu quả và làm mọi việc chuẩn xác ngay từ đầu. Chúng tôi lấy điều này làm tiêu chí trong chương trình khuyến khích động viên của công ty đối với tất cả nhân viên trong công ty. Chúng tôi quyết định thưởng cho họ trên cơ sở ROIC và sự phát triển của nó; mức thưởng cao hơn liên quan trực tiếp đến ROIC cao hơn, điều này trở lại dạng đền bù cao hơn.
Điều đáng chú ý nhất là chúng tôi đã lấy khái niệm vừa mạnh mẽ vừa phức tạp và chuyển dịch nó sao cho mọi người trong công ty đều có thể hiểu được. Đó không phải là điều chỉ cần thiết đối với người lãnh đạo, quản lý. Mỗi người làm việc tại Dell - từ kỹ sư đến giám đốc kinh doanh cho đến đội chỉ đạo của chúng tôi - bắt đầu nghĩ về điều làm cho kinh doanh sinh lời và có thể cải thiện ROIC.
Thật là thú vị khi nghe tất cả những ai trong toàn công ty, vì lý do nào đó đã không đăng ký dự thảo luận về P&L hoặc trạng thái cân bằng, nói và nghĩ về ROIC của công ty rồi đưa ra ngay quyết định. Thay vì nghĩ "tôi", họ nghĩ "chúng ta". Điều này cũng giúp chúng tôi củng cố văn hóa truyền dữ liệu và không mơ hồ về cách chúng tôi định nghĩa giá trị sáng tạo trong công ty. ROIC giúp chúng tôi duy trì kinh doanh theo chế độ nhân tài.
Công ty của "những nhà sở hữu"tự tin dường như rất tốt đẹp về mặt lý thuyết, nhưng nó có thể trở nên hỗn loạn nếu mục đích không rõ ràng đối với tất cả mọi người. Tại Dell, điều này phù hợp với chúng tôi bởi vì chúng tôi làm việc với một chiến lược kiên định và mục tiêu rất rõ ràng:
• Xem việc học là điều cần thiết, mà không phải để khoe mẽ. Với hoạt động kinh doanh có tốc độ nhanh đến chóng mặt như vậy thì không cần thiết phải cố sức để đạt được ở phía sau thưng trường ngày hôm nay. Các nhà lãnh đạo của ngày hôm nay là các học viên say mê học hỏi.
• Học điều hiển nhiên để giải quyết điều chưa hiển nhiên. Nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề của khách hàng thì hãy đến và hỏi anh ta xem anh ta muốn được giải quyết theo cách nào. Kiểu giải quyết vấn đề "dứt khoát"này dẫn đến suy nghĩ sáng tạo.
• Biến thất bại thành bài học của thành công. Không có sự mạo hiểm, nhưng cũng không có lợi gì trong việc giữ gìn trạng thái quo.
• Vấn đề không đổi thậm chí còn là điều tốt. Để cải thiện không có cách nào tốt hơn là hãy đừng cố gắng để che đậy những tin xấu hoặc phủ nhận các vấn đề khó khăn. Thời gian là tất cả - bạn càng giải quyết sớm được vấn đề thì vấn đề càng sớm được kết luận.
• Thông báo các mục đích của tổ chức tới tất cả mọi người. Tập trung tổ chức đối với khách hàng, mà không phải là cấp bậc. Hãy khuyến khích người của bạn cũng làm như vậy.
• Hãy coi tât cả nhân viên là các chủ sở hữu, thậm chí trên thực tế họ không phải là như vậy. Một khi họ sở hữu được cái mà họ làm ra thì họ sẽ bắt đầu tập trung hơn vào các mục đích lớn tổng thể. Cảm giác hãnh diện với sức mạnh của đầu tư cá nhân sẽ làm nên điều kỳ diệu để tạo ra cảm giác trách nhiệm lớn hơn trong công việc.
Cuối cùng, người của chúng tôi biết rằng họ đang trong guồng máy vận hành của công việc kinh doanh. Họ biết rằng thành công của họ gắn liền với thành công của công ty trên mọi lĩnh vực. Sức mạnh được tạo nên do các thành viên trong công ty đều biết cách vận hành công việc kinh doanh hoặc biết cách phục vụ khách hàng theo yêu cầu. Toàn bộ các cuộc thử nghiệm, nêu vấn đề và học hỏi đều được thực hiện theo một mục tiêu: tiếp tục tìm kiếm giá trị mà chúng tôi có thể sáng tạo vì khách hàng của chúng tôi.
Khi bạn trao cho người của bạn kiến thức, các khả năng và cho phép họ làm điều họ có thể làm tốt nhất và nâng nó lên độ cao của "tinh thần làm chủ"thì thành công mà công ty nhận được là lớn hơn bất cứ điều gì mà tôi đã nhận biết được.
