Quản lý tri thức có nghĩa là quản lý bản thân
Trong vài trăm năm nữa, khi lịch sử của thời chúng ta sẽ được viết từ viễn cảnh dài hạn, chắc các nhà sử học sẽ thấy sự kiện quan trọng nhất không phải là công nghệ, không phải là Internet, không phải là thương mại điện tử. Nó là sự thay đổi chưa từng xảy ra về thân phận con người. Lần đầu tiên -theo nghĩa đen- số người đông đáng kể và ngày càng tăng đã có các lựa chọn. Lần đầu tiên, họ sẽ phải quản lý bản thân mình. Và xã hội hoàn toàn không được chuẩn bị trước cho việc đó.
Suốt lịch sử, hầu như chẳng có ai đã có các lựa chọn. Cho đến khoảng 1900, ngay cả ở các nước phát triển cao nhất, tuyệt đại đa số đã theo con đường làm ăn của cha họ - nếu họ may mắn. Nếu cha của bạn là một nông dân, bạn là một nông dân. Nếu ông là thợ thủ công, bạn là một thợ thủ công. Đã chỉ có sự di động xuống dưới, đã không có sự di động lên trên.
Bây giờ đột nhiên một số đông người có các lựa chọn. Hơn nữa, họ sẽ có nhiều hơn một nghề nghiệp, bởi vì đời làm việc của con người bây giờ là gần 60 năm – gấp ba lần khoảng thời gian làm việc của con người ở năm 1900. Những người trong chương trình quản lý điều hành của tôi (tuổi trung bình của họ là 45 và họ rất thành công) bảo tôi, bảo một con người, “Tôi không muốn kết thúc sự nghiệp của mình ở nơi tôi đang làm việc hiện nay”.
Mục lục
Đầy sự lựa chọn[sửa]
Tri thức đem lại sự lựa chọn. Nó cũng giải thích vì sao đột nhiên chúng ta có phụ nữ ở cùng các công việc như đàn ông. Về mặt lịch sử, đàn ông và đàn bà đã luôn luôn có sự tham gia ngang nhau trong lực lượng lao động – ý tưởng về các bà vợ nội trợ vô công rồi nghề là một ảo giác thế kỷ 19. Đàn ông và đàn bà đơn giản đã làm những việc khác nhau. Không có nền văn minh trong đó hai giới làm cùng một công việc. Tuy nhiên, công việc tri thức không biết đến giới tính, đàn ông và đàn bà làm cùng công việc. Điều này cũng là một thay đổi lớn về thân phận con người.
Để thành công trong thế giới mới này, đầu tiên chúng ta sẽ phải nhận biết chúng ta là ai. Ít người, ngay cả những người rất thành công, có thể trả lời các câu hỏi, Anh có biết mình giỏi gì? Anh có biết cần phải học gì để tận dụng đầy đủ các mặt mạnh của mình? Thậm chí ít người hỏi mình những câu hỏi này.
Ngược lại, đa số lại tự hào về sự không hiểu biết của mình. Có những người tháo vát lại tự hào về chuyện họ không biết đọc một bảng tổng kết tài sản. Thế mà ngày nay nếu bạn muốn là người hữu hiệu, bạn phải có khả năng đọc bảng quyết toán tài sản. Mặt khác, có các kế toán viên những người cũng tự hào ngang vậy về chuyện họ không thể hòa thuận với người khác! Tất nhiên, đó chẳng là chuyện đáng tự hào chút nào, bởi vì bất cứ ai có thể học để làm việc trôi chảy với những người khác. Rốt cuộc, chẳng khó để biết cách cư xử- và cách cư xử là cái cho phép con người hòa thuận với nhau.
Biết mình[sửa]
Suốt lịch sử loài người, chính những người siêu thành đạt – và chỉ những người siêu thành đạt – đã là những người biết khi nào phải nói “Không”. Họ luôn luôn biết với lấy cái gì. Họ biết đặt bản thân mình ở đâu. Bây giờ tất cả chúng ta sẽ phải học việc đó. Không khó lắm. Mấu chốt là - cái Leonardo da Vinci và Mozart đã làm – phải ghi chép các kết quả của những quyết định của chúng ta.
Mỗi khi bạn làm cái gì quan trọng, hãy ghi lại cái bạn kỳ vọng sẽ xảy ra. Các quyết định quan trọng nhất trong các tổ chức là các quyết định con người, và thế mà chỉ quân đội, và cũng chỉ gần đây, mới bắt đầu hỏi, “Nếu chúng ta phân vị tướng này đứng đầu căn cứ này, chúng ta kỳ vọng ông ta đạt được cái gì?” Ba năm sau họ xem lại cái họ đã ghi chép. Bây giờ họ đã đạt tới điểm nơi 40 phần trăm quyết định của họ thành công.
Nhà Thờ Công giáo La Mã vừa bắt đầu hỏi cùng câu hỏi về các giám mục. “Vì sao chúng ta đặt giám mục này vào trong giáo xứ? Chúng ta mong đợi cái gì?” Và Nhà thờ thấy rằng đại đa số việc bổ nhiệm không đáp ứng những kỳ vọng, bởi vì nó không nhận được phản hồi nào về thành tích của họ.
Dựa vào các mặt mạnh[sửa]
Dễ để hiểu các mặt mạnh bằng cách theo dõi những kết quả của chúng ta. Thế mà hầu hết chúng ta đánh giá thấp các mặt mạnh của chính mình. Chúng ta coi chúng là dĩ nhiên. Cái chúng ta giỏi chẳng khó gì, và chúng ta tin rằng trừ phi nó khó, nó không thể tốt mấy. Kết quả là chúng ta không biết các mặt mạnh của mình, và chúng ta không biết làm sao chúng ta có thể dựa vào chúng.
Chúng ta cũng hiếm khi biết những tài năng nào chúng ta không được phú cho. Chúng ta sẽ phải học để biết chúng ta thuộc về đâu, cái chúng ta phải học để tận dụng đầy đủ các mặt mạnh của mình, các mặt yếu của chúng ta nằm ở đâu, các giá trị của chúng ta là gì. Chúng ta cũng phải biết mình về mặt tính khí: “Tôi có hòa hợp với người khác không, hay tôi là một người cô độc? Tôi cam kết với cái gì? Và đóng góp của tôi là gì?” Đáng tiếc, không ai dạy chúng ta những thứ này. Trong 30 năm tới hầu hết những người có học sẽ phải học để đánh giá mình, trong công việc và trong cuộc sống.
Cải thiện năng suất[sửa]
Hiểu các mặt mạnh của chúng ta, nói rõ các giá trị của chúng ta, biết chúng ta thuộc về đâu – những việc này cũng cốt yếu để đề cập một trong những thách thức lớn của các tổ chức: cải thiện năng suất thấp tè của những người lao động tri thức. Năng suất của các thầy giáo, chẳng hạn, đã không được cải thiện, và thực ra có thể đã teo lại, trong 70 năm qua. (Tất nhiên các nhà giáo ở các năm 1920 đã có ưu thế không phải tham dự các cuộc họp khoa). Và các cô y tá và những người bán hàng chỉ có năng suất như những người có cùng địa vị 70 năm trước.
Thế mà chúng ta biết rằng các bệnh viện có thể cải thiện năng suất bằng cách hỏi các nữ ý tá của mình hai câu hỏi đơn giản: Cô được trả công để làm việc gì, và cô dùng bao nhiêu thời gian làm việc đó? Một cách điển hình, các cô y tá nói họ được trả công để chăm sóc bệnh nhân, hay để làm cho bác sĩ vui. Cả hai đều là các câu trả lời tốt; vấn đề là họ không có thời gian để làm một trong hai việc đó. Một bệnh viện đã tăng hơn gấp đôi năng suất của các cô y tá của mình đơn giản bằng hỏi họ hai câu hỏi đơn giản này, và rồi lại thuê những người thư ký để làm công việc giấy tờ cản trở các cô y tá làm công việc thực của họ.
Các tổ chức hữu hiệu đặt người vào công việc mà họ có thể làm tốt nhất. Họ xếp đặt người – và để cho những người đó xếp đặt mình – theo các mặt mạnh của họ.
Sự thay đổi mang tính lịch sử sang tự quản lý cho các tổ chức bốn cách để phát triển và thúc đẩy tốt nhất những người lao động tri thức:
- Biết các mặt mạnh của họ.
- Đặt họ vào nơi họ có thể tạo ra những đóng góp lớn nhất.
- Đối xử với họ như các cộng sự.
- Đặt họ trước các thách thức.
Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của Hoa Kỳ là, nó thu hút những người lao động tri thức hàng đầu từ khắp thế giới – không chỉ bởi vì họ kiếm được nhiều tiền hơn mà bởi vì họ được đối xử như các đồng nghiệp, chứ không phải như các thuộc cấp. Những người lao động tri thức không tin là họ được trả tiền để làm việc từ 9 (giờ) đến 5 (giờ chiều); họ tin họ được trả tiền để có kết quả. Các tổ chức hiểu điều này – và lột sạch bất cứ thứ gì len vào đường đi của họ - sẽ có khả năng thu hút, giữ, và thúc đẩy những người hoàn thành tốt nhất. Đó sẽ là yếu tố lớn nhất duy nhất cho lợi thế cạnh tranh trong 25 năm tới.
Vai trò của khu vực xã hội[sửa]
Tôi bi quan về hầu hết các chương trình mà các công ty tạo ra để phát triển con người của họ. Sự phát triển thực về con người mà tôi đã thấy trong các tổ chức, đặc biệt ở các tổ chức lớn, là ở chỗ họ là những người tình nguyện trong một tổ chức phi lợi nhuận – nơi bạn có trách nhiệm, bạn nhìn thấy kết quả, và bạn nhanh chóng biết được các giá trị của mình là gì. Không có cách tốt hơn để hiểu các mặt mạnh của mình và phát hiện ra bạn thuộc về đâu hơn là làm tình nguyện trong một tổ chức phi lợi nhuận. Đó có lẽ là cơ hội lớn cho khu vực xã hội – và đặc biệt trong quan hệ của nó với kinh doanh.
Ngày nay chúng ta nói về những trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Tôi hy vọng chúng ta sẽ sớm nói về tổ chức phi lợi nhuận như cơ hội xã hội lớn đối với doanh nghiệp. Đấy là cơ hội cho doanh nghiệp để phát triển các nhà quản lý hữu hiệu hơn bất cứ công ty hay đại học nào có thể phát triển. Đấy là một trong những lợi ích đơn nhất mà khu vực xã hội có thể chào mời – để cung cấp một chỗ nơi người lao động tri thức có thể thực sự khám phá ra mình là ai và có thể thực sự quản lý bản thân mình.
Nguồn[sửa]
- Peter F. Drucker - Nguyễn Quang A dịch
- Managing Knowledge Means Managing Oneself - Leader to Leader, No. 16 Spring 2000
- Chungta.com
