Bài học nên học và không nên học
Mười hai năm sau khi được viết ra, thật thú vị khi đọc lại tin thư báo sắp xếp việc làm tư nhân đó. Hiện nay chúng tôi là một công ty 30 tỉ đôla, nhưng sức mạnh chính của chúng tôi đã đem lại cho chúng tôi lợi thế cạnh tranh vẫn hoàn toàn là trung tâm và mấu chốt cho sự tồn tại của công ty.
Chúng tôi đã học được việc phải xác định giá trị sức mạnh hạt nhân của mình. Ngay từ ngày đầu tiên của công ty, chúng tôi đã kết luận được rằng chúng tôi muốn có được danh tiếng là công ty có dịch vụ khách hàng tốt nhất cũng như cung cấp sản phẩm tốt nhất. Ý tưởng xây dựng công việc kinh doanh chủ yếu chỉ dựa trên chi phí hay giá cả không phải là một lợi thế bền vững. Luôn có một ai đó có cái gì đó với giá cả thấp hơn, hoặc sản xuất rẻ hơn. Cái thực sự quan trọng là duy trì được lòng trung thành của khách hàng và nhân viên, và cái đó chỉ có thể rút ra từ việc có được chất lượng dịch vụ cao nhất và có sản phẩm tốc độ biểu hiện cao.
Chúng tôi đặc biệt nhấn mạnh đến việc hiểu thấu cái gì khiến khách hàng hài lòng, liệu có phải là sự đúng lúc đáp ứng các câu hỏi qua điện thoại cho khách hàng, chất lượng sản phẩm, các đặc điểm giá trị, hay sự dễ dàng sử dụng sản phẩm. Thu hút được toàn bộ công ty – từ đội ngũ nhân viên sản xuất tới phụ trách máy, tới bán hàng hay bộ phận hỗ trợ khách hàng – vào quá trình hiểu thấu các yêu cầu của khách hàng đã là sự tập trung liên tục năng lực quản lý, trong đào tạo và giáo dục nhân viên của công ty.
Chúng tôi học được tầm quan trọng của việc phớt lờ những lời khuyên thông thường và làm theo cách của riêng mình. Khi chúng tôi hoàn thành việc cổ phần hoá công ty năm 1987, một nhà phân tích nổi tiếng của ngành công nghiệp đã nói chúng tôi sẽ không bao giờ phát triển vượt quá con số tổng thu nhập 150 triệu đôla. Ông ta chỉ bỏ sót mất vài số 0 thôi.
Thật vui khi làm những việc mà mọi người nghĩ là không thể hoặc chắc chắn không thể. Cũng thật thú vị khi đạt được những cái không được mong muốn. Trong một thời gian dài, các đối thủ của chúng tôi không xem công ty là một sự đe doạ, nên họ thậm chí đã đem đến cho chúng tôi những cơ hội lớn hơn để làm họ phải ngạc nhiên trước thành công của công ty.
Cuối cùng, chúng tôi đã học được việc phải biết nắm lấy cơ hội. Cái mà tôi đã nhìn thấy như một cơ hội để tạo dựng một hệ thống kinh doanh hiệu quả hơn hoá ra lại là một mô hình ở một nghĩa nào đó đã tạo ra cuộc cách mạng cho công việc kinh doanh mà ngành công nghiệp vẫn tiến hành.
Tại cuộc họp lịch sử của công ty năm 1986, chúng tôi đã lên kế hoạch có được tổng doanh thu là 1 tỷ đôla vào năm 1992. Thời gian đó, đây đã là một mục tiêu co giãn rất lớn. Nhưng thực tế, vào khoảng năm 1992 chúng tôi đã đạt được gấp hai lần con số đó.
Mô hình bán hàng trực tiếp đã cho chúng tôi khả năng đạt được thành công không thể tin được đó. Nhưng trong thế giới cạnh tranh ngày nay, chỉ một mô hình kinh doanh xuất sắc thôi thì cũng không thể tạo ra được lợi thế bền vững. Và trong vòng vài năm tiếp theo, chúng tôi phát hiện ra rằng những gì chúng tôi không học trong giai đoạn khởi đầu cũng gần quan trọng như những gì chúng tôi đã học được.
Chẳng mấy chốc, chúng tôi lại phải đối mặt với những thách thức đang đe doạ sự tồn tại của công ty.
