Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)/Phần 2

“Nếu bạn muốn trở thành nhà tư bản trong lĩnh vực máy tính, bạn nên đọc cuốn sách này.” (Bill Gates) Cuốn sách "Chiến lược cách mạng hóa công nghiệp" của Mr.Dell, CEO tập đoàn máy tính Dell, lần đầu tiên được dịch ra tiếng Việt vào năm 2003 và được hiệu đính vào năm 2007. Bao gồm 2 phần: Phần I từ chương 1 đến chương 7; phần II từ chương 8 đến chương 15. Nhóm dịch giả: Đào Hồng Thu, Nguyễn Thị Như Huế, Nguyễn Thị Quỳnh Giang Hiệu đính lần thứ nhất: Đào Hồng Thu

Chương 8  Chương 9  Chương 10  Chương 11  Chương 12  Chương 13  Chương 14  Chương 15  Giới thiệu  Bài 8.1  Bài 8.2  Bài 8.3  Bài 8.4  Bài 8.5  Bài 8.8 Phần 2 của cuốn sách dành viết về việc chúng tôi đã tận dụng như thế nào những bài học mà chúng tôi đã học được trong 15 năm đầu tiên của công ty để trở thành nhà sản xuất và nhà quảng cáo máy tính cá nhân lớn thứ hai trên thế giới. Trong những chương tiếp theo, bạn sẽ thấy chúng tôi tiến lên như thế nào với các mối quan hệ đối tác mạnh với mọi người, với khách hàng, và nhà cung cấp của công ty để đạt được kết quả tối đa. Trong nhiều việc khác, bạn sẽ hiểu cách chúng tôi duy trì văn hoá nghị lực và năng lực cao như thế nào của sự khởi đầu; chúng tôi thuê ai và như thế nào; và tại sao chúng tôi thực sự giảm trách nhiệm của các giám đốc như là một phần thưởng cho thành công của họ. Bạn sẽ thấy tại sao chúng tôi thiết kế tất cả các sản phẩm với suy nghĩ hướng về khách hàng – thậm chí khi cạnh tranh thì không suy nghĩ tới nó; những cách khác nhau chúng tôi thu được thông tin từ khách hàng, và chúng tôi đã sử dụng mối quan hệ gần gũi đó như thế nào để có được lợi thế hơn các đối thủ của mình. Bạn sẽ hiểu tại sao, khi giải quyết với bất cứ dạng nhà cung cấp nào, vài câu châm ngôn nhất định – như ít hơn thì tốt hơn, tự mãn là tự hủy diệt, và gần như trả giá - là học thuyết. Và bạn sẽ thấy những câu châm ngôn đó giúp chúng tôi chuyển hàng hoá tồn kho – và vận chuyển sản phẩm tới người sử dụng cuối cùng – nhanh hơn bất cứ ai trong ngành công nghiệp này. Chúng tôi thậm chí sẽ nêu chi tiết làm thế nào mà Dell xử lý được cạnh tranh, cũng như chúng tôi mong chờ gì cho tương lai của Internet trong một nền kinh tế thực sự được liên kết. Luôn luôn không có bất cứ công ty nào làm mọi thứ đều đúng. Chúng tôi biết điều đó. Nhưng chúng tôi học hỏi được từ những bài học khó khăn nhất: qua kinh nghiệm và tri nghiệm. Có lẽ từ ví dụ của chúng tôi, bạn cũng sẽ học được gì đó về việc phát triển và mài giũa lợi thế cạnh tranh của bạn trong kinh doanh. Tôi thường hỏi làm thế nào để chúng tôi có thể thành công được trong việc duy trì thái độ thách thức ngay khi chúng tôi tiếp tục phát triển ở tốc độ cao. Hơn nữa, văn hóa là một trong những khía cạnh bí hiểm nhất của công việc quản lý mà tôi đã gặp phải. Đó cũng là một trong những vấn đề quan trọng nhất. Một lần có phóng viên hỏi tôi rằng ai là đối thủ đáng sợ nhất trong số những người cạnh tranh với Dell. Tôi trả lời rằng điều đáng sợ nhất đối với Dell không phải là từ phía những người cạnh tranh. Điều đáng sợ nhất xuất phát từ những người trong cuộc. Thật không dễ dàng gì khi cố gắng duy trì quan hệ đoàn kết trong đấu thầu đặc trưng cho Dell bởi vì công ty chúng tôi đã phát triển lớn hơn (bằng thuật ngữ headcount) và phức tạp hơn (bằng phương pháp cơ sở hạ tầng). Cũng không dễ dàng gì trong việc duy trì tính năng làm việc của đội ngũ trọng điểm bởi vì chúng tôi mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới. Nhưng mục đích của tôi là luôn tạo ra không khí sao cho mỗi người ở Dell đều cảm thấy họ là một bộ phận nào đó vĩ đại - là gì đó đặc biệt - có lẽ còn vĩ đại hơn cả tự bản thân họ. Trong chương này tôi nói đến các chiến lược của chúng tôi trong việc phát hiện và phát triển một đội ngũ thực sự có năng lực có thể làm việc có hiệu quả. Sau đó, trong chương 9, tôi sẽ tiếp tục nói về việc tạo ra văn hóa chiến thắng để thấy được khả năng đòn bẩy có thể là lợi thế cạnh tranh vô giá như thế nào. Một cách đơn giản, con đường tốt nhất mà tôi biết để tạo ra và duy trì được văn hóa cạnh tranh lành mạnh là hợp tác với những người của bạn - qua việc chia sẻ các mục tiêu và chiến lược chung. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Khả năng tìm và tuyển người có thể làm cho việc kinh doanh của bạn phát triển hoặc đổ vỡ. Điều này rõ như ban ngày vậy. Không có điều gì xảy ra khi bạn đang trong guồng quay của cuộc sống doanh nghiệp và tài năng luôn chiếm ưu thế đỉnh điểm. Đây cũng là một trong các mục tiêu khó nhất gặp phải. Tôi nhớ lại kế hoạch của Dell ba năm trước đây vào năm 1994 và thấy được tiềm năng của chúng tôi phát triển 40% đến 50% trong một năm. Điều này có nghĩa là công ty lớn mạnh gấp đôi trong hai năm một. Chúng tôi đặt kế hoạch đạt 3 tỷ đô la doanh thu. Rõ ràng là để đạt được 7 hoặc 10 tỷ đô la chúng tôi cần tuyển và phát triển nhiều tài năng bổ sung. Tại Dell, điều nối kết tất cả chúng tôi lại với nhau là lòng tin vào hình mẫu trực tiếp. Trong thâm tâm mọi người, điều này chuyển dịch thành trách nhiệm đối với nhau, tính khả năng để đạt kết quả và đánh giá đối với sự kiện và cứ liệu. Ngoài ra, chúng tôi phát triển chiến lược tiêu cự cực mạnh: chúng tôi bỏ rất nhiều công sức để tiếp xúc một cách phù hợp và thông suốt toàn bộ tổ chức toàn cầu. Chúng tôi đã tạo ra được điểm chuẩn cho thành công trên cơ sở đạt được các mục tiêu của công ty và nối kết trực tiếp với giá trị chúng tôi tạo ra đối với khách hàng và cổ đông của chúng tôi. Và chúng tôi làm hết sức mình để đạt được các mục tiêu của mình một cách rõ ràng và rành mạch. Những người đã thành đạt ở Dell đều là những người được định hướng thành công, tự tin và tiến về phía trước. Chúng tôi trao cho họ quyền điều hành kinh doanh theo hướng đặc thù, cung cấp cho họ công cụ và nguyên liệu họ cần để đạt được mục đích của mình. Dù là bạn thuê ai đó ở vị trí ban đầu hoặc để vào một trong số nhóm lớn nhất của bạn, thì người đó cũng cần phải hòa đồng một cách tổng thể với các mục tiêu và cách xử thế trong kinh doanh của công ty. Nếu người đó suy nghĩ và hành động tương hợp với các giá trị và lòng tin của công ty, hiểu được công ty làm gì và làm theo thì người đó sẽ không chỉ làm việc chăm chỉ để thực hiện được mục đích trực tiếp của mình, mà còn cống hiến vì mục đích lớn hơn của công ty. Hãy hình dung: Nếu một trong số các giá trị ban đầu của chúng tôi ở Dell là cung cấp kinh nghiệm cho khách hàng cao cấp hơn và người cung cấp dịch vụ trả lời điện thoại cộc lốc hoặc không thiện chí, hoặc để khách hàng đợi điện quá lâu thì chúng tôi sẽ chấm dứt hợp đồng. Không quan trọng là đại lý bán hàng được thông báo ra sao hoặc sản phẩm đến nhanh như thế nào hay là khách hàng đó hài lòng với hệ thống của người cung cấp dịch vụ. Cô đã bị thôi việc. Không nhất thiết là chúng tôi tìm kiếm một kiểu người hoặc tính cách "đúng", cũng như khuyến khích ý kiến "tầm thường". Chúng tôi có thể chết mà không cần đến sức sáng tạo và đổi mới của mọi người trong công ty. Nhưng mỗi người của chúng tôi đều được huy động xung quanh tiêu điểm đã được định hướng là khách hàng. Điều đó làm cho tất cả trở nên khác nhau trên thế giới. Ở bất kỳ phương diện lớn và nhỏ, người làm việc với bất kỳ trình độ nào đều có thể giúp công ty bạn đẩy nhanh chiến lược và đạt được mục đích xa hơn phạm vi trách nhiệm trực tiếp của họ. Nhưng điều này đạt được chỉ khi công ty bạn thực sự là nơi để họ phát triển dài lâu và bền vững. Đó chính là vì sao bạn cần đi trước được cuộc chơi. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tuyển người làm để lấp đầy chỗ là chưa đủ. Thậm chí cũng là chưa đủ nếu chọn người làm việc chỉ dựa trên cơ sở tài năng. Bạn cần tuyển người trên cơ sở tiềm năng dự trữ để phát triển lớn mạnh. Tôi đã học được bài học này trước đây trong lịch sử của công ty. Tôi đã tiến hành phỏng vấn cẩn thận và cố gắng chỉ tuyển đúng người để lấp đầy các vị trí công việc cần thiết. Lúc đó, thậm chí chúng tôi chưa lớn mạnh như bây giờ, công ty đã phát triển với tốc độ khủng khiếp, và trước khi tôi biết điều này, một số người làm việc với chất lượng cao bỗng nhiên rời bỏ vị trí công việc của họ. Tôi đã tuyển họ vì họ làm tốt công việc đang cần làm, chứ không nhất thiết họ sẽ phải làm việc tốt trong tương lai. Khi công ty phát triển nhanh chóng thì thậm chí những người tài giỏi cũng có thể bị lu mờ. Bạn phải tìm được những người có thể làm tốt được một công việc, đồng thời sẵn sàng phát triển đáp ứng được một công việc mới. Ngày nay chúng tôi tuyển người với hợp đồng dài hạn. Chúng tôi không đưa họ vào công ty để làm một công việc, chúng tôi mời họ tham gia vào công ty. Nếu đây là một trận đấu thú vị thì công việc của họ như là để thay đổi nhiều, nhiều lần vì chúng tôi phân đoạn kinh doanh và vì chúng tôi tập trung nhiều hơn vào một số lĩnh vực mạnh. Nếu bạn tuyển những người có tiềm năng phát triển xa hơn vị trí hiện tại của họ có nghĩa là bạn phát triển được chiều sâu và khả năng bổ sung cho tổ chức của bạn. Điều then chốt là khi bạn đối diện với giai đoạn phát triển đột biến hoặc thách thức cạnh tranh tiếp theo. Chúng tôi tuyển người kế tiếp nhau. Và trên thực tế, chúng tôi thể chế hóa nó. Công việc của mỗi người bao gồm tìm kiếm và phát triển ngôi kế vị của họ - không gì ngăn cản được khi họ đã sẵn sàng chuyển sang vai trò mới, nhưng như là một phần phát triển liên tục của kế hoạch đang được thực hiện của họ. Bạn nên tìm kiếm gì ở những người dự bị hôm nay để đảm bảo cho cương vị lãnh đạo ngày mai? Tại Dell chúng tôi tìm những người có bản chất hay hỏi của một sinh viên và luôn sẵn sàng học hỏi điều gì đó mới mẻ. Bởi vì có nhiều điều vụn vặt phải giải quyết một cách khôn ngoan trước thành công, nên chúng tôi tìm kiếm những người có đầu óc thông thái, cởi mở, chúng tôi tìm những người có sự cân bằng tốt về kinh nghiệm và trí tuệ; những người không sợ mắc lỗi trong quá trình đổi mới và những người chờ đợi sự thay đổi để trở thành chuẩn và thoát khỏi cách nhìn nhận các vấn đề hoặc tình huống từ góc độ khác và đặt vấn đề với cách giải quyết chưa bao giờ có. Và khi nào có thể được, tôi tự tìm đến họ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tôi luôn tích cực tuyển thêm người tốt, và tôi chờ đợi những người khác ở nhóm chúng tôi cũng làm như vậy. Tôi không hạn chế việc tìm kiếm người quản lý. Thông thường, tôi sẽ gặp gỡ các thực tập viên mùa hè của chúng tôi, không phỏng vấn họ, nhưng xem họ làm được gì từ kinh nghiệm của họ tại Dell, những quan sát của họ là gì, và xem tiền đồ mới mà họ dành cho công ty là gì. Nếu họ có kinh nghiệm tốt tại Dell và tiềm lực của họ phù hợp với các mục tiêu của chúng tôi thì nhiều người sẽ tham gia công ty của chúng tôi và tiếp tục sự nghiệp của công ty. Khi tôi phỏng vấn mọi người, điều đầu tiên tôi làm là xem họ xử lý thông tin ra sao, họ có suy nghĩ bằng thuật ngữ kinh tế hay không? Định nghĩa của họ về sự thành công là gì? Họ quan hệ với mọi người ra sao? Họ có thật sự hiểu chiến lược kinh doanh ngày nay mà họ để hết tâm trí vào hay không? Họ có hiểu người của chúng tôi hay không? Điều đáng ngạc nhiên là có bao nhiêu người đã trở thành lực lượng lao động, cống hiến cho chiến lược của công ty theo cùng một cách nhưng lại không thực sự hiểu nó. Điều quan trọng mà tôi cần nắm bắt được là liệu những người dự bị tiềm năng có khả năng hiểu chiến lược của Dell và họ có thể giúp chúng tôi mở rộng và phát triển công ty hay không? Tôi thường yêu cầu các ứng viên kể cho tôi nghe về điều gì đó mà họ đã làm và đặc biệt tự hào về nó. Điều này giúp tôi thấy rõ được đôi chút là liệu họ có tập trung cho thành công của công ty mà họ đang làm việc hay không hay là chỉ nhằm nâng cao địa vị của bản thân mình. Sau đó tôi luôn làm ra vẻ rất bất đồng với họ. Tôi muốn biết họ có quan điểm vững vàng và có quyết tâm bảo vệ nó hay không. Ở Dell, chúng tôi cần những người đủ tự tin vào khả năng của chính họ và có sức thuyết phục mạnh mẽ, chứ không phải những người bằng mặt mà không bằng lòng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Bất kỳ uỷ viên ban quản trị cấp cao, người quản lý hoặc thương gia nhỏ nào đều thừa nhận: việc sắp xếp đúng người đúng chỗ là cơ sở cho thành công của công ty. Một cách truyền thống, khi một người lao động tài năng làm chủ được công việc thì được nâng lên địa vị cao hơn với công việc mới có trách nhiệm rộng hơn, đội ngũ làm việc và ngân quỹ lớn hơn. Nhưng bạn sẽ làm gì nếu trách nhiệm công việc cứ tăng nửa năm một, đơn giản bởi vì chức năng của công ty tăng lên. Nếu bạn cho rằng người của bạn có thể phát triển với cùng tốc độ như công ty của bạn - và vẫn duy trì tập trung mạnh cho thời điểm quyết định tiến tới thành công - thì bạn sẽ bị thất bại thảm hại. Khi việc kinh doanh phát triển nhanh chóng, nhiều công việc phát sinh phải thực hiện, trách nhiệm trở nên quá lớn và phức tạp thậm chí đối với người làm việc chăm chỉ nhất và có tham vọng nhiều nhất để điều khiển được công việc mà lại không hy sinh phát triển sự nghiệp bản thân hoặc bị thiêu cháy toàn bộ. Điều này không có nghĩa phải dừng lại ở việc sử dụng chính cấu trúc gây khó khăn hơn cho những người của bạn trên con đường đi tới thành công. Cấu trúc do bạn tổ chức cần phải đủ mềm dẻo để tiến triển được cùng với những người của bạn hơn là chống lại họ. Đây là một trong những vấn đề văn hóa lớn nhất và thách thức nhất mà chúng tôi phải đối mặt với tư cách là một công ty phát triển nhanh. Giải pháp của chúng tôi là phân đoạn. Khởi nguồn với việc bán hàng và phát triển vào toàn bộ nguồn lực tổ chức, việc phân đoạn như một chiến lược theo các hướng chúng tôi tổ chức lại công ty đi tới thành công. Nhưng bởi vì công ty tiếp tục phát triển nên chúng tôi bắt đầu nghĩ rằng sự phân đoạn cũng có thể được sử dụng làm phương pháp để tạo việc làm đem lại cho những người của chúng tôi nguồn cảm hứng mới và cơ hội tiếp tục phát triển, như cơ hội tập trung mạnh hơn vào cương vị trách nhiệm hẹp hơn. Tại Dell, phát triển tập trung phần lớn luôn có nghĩa là phát triển hơn. Phân đoạn công việc diễn ra theo hai cách. Chúng tôi sẽ chọn tài năng bổ sung và/hoặc chia đơn vị kinh doanh, tổ chức sản phẩm, hoặc đơn vị chức năng theo vài cách để tạo thành được cấu trúc phân đoạn mới dễ quản lý hơn và tập trung mạnh hơn cho cơ hội kinh doanh. Điều này cho phép chúng tôi tạo niềm hạnh phúc và sự thịnh vượng đối với những người của chúng tôi và duy trì được tốc độ phát triển cao. Khi lần đầu tiên chúng tôi bắt đầu làm việc này, một số người thấy bối rối - và không hiểu. Theo truyền thống, các trách nhiệm bị thu hẹp là ký giáng chức, bị phản đối hoặc thất bại. Tại các công ty khác, mọi người được đánh giá bằng quy mô đội ngũ cán bộ của họ và bao nhiêu đô la họ làm ra. Tại Dell, thành công có nghĩa là phát triển nhanh đến mức chúng tôi lấy đi một nửa phần kinh doanh của bạn. Thậm chí khi chúng tôi tạo ra hai hoặc đôi khi là ba nhóm mới từ một nhóm thì nhóm mới thường lớn gấp hai lần nhóm ban đầu cách đó hai năm. Một phương pháp chúng tôi thấy là có ích trong việc khắc phục sự lo lắng của người làm việc không chỉ là để lập cấu trúc tổ chức cho tương lai, mà còn để truyền tải "trạng thái tương lai"này một cách rộng rãi bên trong tổ chức. Điều này cho phép sự điều chỉnh tổ chức phát triển không ngừng. Những thay đổi về tổ chức được hoàn thiện bởi thời hạn xác định, không thực hiện toàn bộ cùng một lúc trong thời hạn đó. Các mối liên lạc ban đầu này đã chứng minh được là động cơ đối với người làm việc bởi vì họ đã có thể thấy trước được tác động hữu hiệu của sự phát triển lên cơ hội việc làm và sự nghiệp của họ. Phân đoạn công việc hoàn toàn là trực giác ngược để thực hành kinh doanh theo quy ước. Nhưng lôgích cơ bản tạo ý nghĩa hoàn hảo. Chúng tôi muốn những người tốt phát đạt và giúp chúng tôi thành công. Đó là cách tốt nhất mà chúng tôi biết để tạo ra các công việc mới mang ý nghĩa phù hợp hơn với các kỹ năng của người làm việc. Ở đây không có việc chờ đợi mọi người trở thành các siêu nhân. Trong trường hợp đó bạn có thể chờ đợi họ trở nên thất bại. Phân đoạn công việc còn tạo thuận lợi cho chiến lược hợp nhất của chúng tôi bằng cách giúp chúng tôi nhận ra những điểm yếu của chúng tôi. Chúng tôi có thể không nhận thấy được rằng chúng tôi đang thiếu về nguồn tài chính hoặc các khu vực marketing của công ty cho đến khi chúng tôi phân đoạn công việc. Một lần chúng tôi thực hiện và vỡ lẽ ra rằng chúng tôi không có đủ người để đảm đương các trách nhiệm mới. Như hệ thống kiểm tra và cân bằng, điều này là rất thực tế. Tuy nhiên, điều tốt nhất về phân đoạn là nó cho phép chúng tôi tạo được những cơ hội mới cho mọi người. Các công việc kinh doanh mới được bắt đầu và hình thành tổ chức khuyến khích mọi người phát triển. Phân đoạn giúp đảm bảo rằng những người tốt nhất của chúng tôi sẽ không tự mãn hoặc chán nản, mối quan hệ của chúng tôi sẽ bền lâu và chúng tôi hy vọng là nó sẽ đâm hoa kết trái. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tôi phân đoạn công việc của riêng tôi ra làm hai phần. Trong những năm 1993 - 1994, điều trở nên rất rõ ràng đối với tôi là có quá nhiều công việc cần làm và quá nhiều cơ hội mà tôi có thể theo đuổi. Hãy không nói đến những ưu thế của các cơ hội này vì ý kiến chủ quan có hạn là điều rất đáng xấu hổ. Đó là một trong những lý do tôi đã đề nghị Mort Topfer tham gia công ty. Sự hợp tác của chúng tôi là một ví dụ kinh điển của việc phân đoạn công việc. Chúng tôi đều nhận thức được rằng hai cái đầu tốt hơn một. Mort và tôi có sức mạnh bổ sung được cho nhau, vì vậy mỗi chúng tôi đều tập trung vào các khu vực mà chúng tôi cảm thấy có thể mang lại thành công lớn nhất. Đó là cách phân chia và cách tiếp cận thuyết phục được thực hiện bằng phương pháp thông tin liên tục và chia sẻ việc thực hiện các quyết định làm tăng gấp nhiều lần khả năng của từng cá nhân chúng tôi giành thắng lợi. Do công ty tiếp tục phát triển, chúng tôi lại phân đoạn công việc. Năm 1997, chúng tôi tiến cử Kevin Rollins, nhân vật chính trong đội quản trị của chúng tôi từ năm 1996 mà hiện nay chúng tôi gọi là văn phòng chủ tịch. Cả ba chúng tôi cùng nhau vận hành công ty. Chúng tôi vẫn tự tìm nhiều cơ hội hơn là chúng tôi biết phải làm gì với chúng, nhưng trách nhiệm được chia sẻ thực sự cho phép chúng tôi theo đuổi được những cơ hội ở những nơi mà chúng tôi cảm thấy có thể bổ sung nhiều cống hiến cho thành công nhất. Không phải lúc nào tất cả chúng tôi cũng đều đồng ý với nhau. Tuy nhiên, chúng tôi chia sẻ với nhau ý thức trách nhiệm và ý thức trách nhiệm giải trình và hướng các mục tiêu chung. Đây không phải là trường hợp "Việc tôi, tôi làm, còn việc anh, anh làm". Chúng tôi cùng nhau làm việc, theo cùng khung công việc của một chiến lược nhất quán, các mục tiêu thống nhất, thông tin liên tục và các khu vực tập trung rõ ràng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 9.1  Bài 9.2  Bài 9.3  Bài 9.4  Bài 9.5  Bài 9.6  Bài 9.7  Bài 9.8  Bài 9.9 Đây là một điều để tạo ra văn hóa ngành nghề. Điều này còn để sử dụng văn hóa ngành nghề nhằm tạo ra ưu thế chiến lược định lượng được. Tại Dell, nhiều thành công của chúng tôi có thể cống hiến được cho mọi người của chúng tôi. Nhưng là chưa đủ nếu chỉ tuyển dụng tốt. Bạn cần phải làm nẩy sinh ý thức đầu tư nhân lực trong toàn bộ nhân viên của bạn, điều này đòi hỏi ba nguồn: trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và chia sẻ thành công. Là nhà quản lý, bạn biết rằng "đầu tư"cá nhân hầu như là không thể thu hút từ bên ngoài - một số người có thể, một số người không thể. Đây là chất lượng thường tự làm động cơ thúc đẩy. Ngoại trừ bạn có thể phát triển công ty của những người chủ. Tạo ra môi trường văn hóa mà ở đó mỗi người trong tổ chức của bạn, ở bất kỳ vị trí công tác nào, đều suy nghĩ và hành động như một người chủ thì có nghĩa là bạn cần phải tập trung nối kết việc thực hiện của cá nhân với các mục tiêu quan trọng nhất của công ty bạn. Đối với chúng tôi, điều này có nghĩa là chúng tôi động viên tất cả mọi người vén tay tạo lập kinh nghiệm khách hàng tốt nhất có thể và nâng cao giá trị của cổ đông - và chúng tôi sử dụng các phép đo định lượng đặc trưng đối với tiến bộ vì các mục tiêu đề ra, áp dụng cho việc thực hiện công việc của mỗi người lao động. Công ty bao gồm những người chủ riêng biệt ít quan tâm đến chức quyền và có văn phòng dễ thương nhất, là những người chú ý nhiều hơn đến việc đạt được mục tiêu của họ. Tại Dell, mọi người đều là chủ. Đó là như thế nào và tại sao. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Những người của chúng tôi hiển nhiên là được động viên bằng các phương pháp chúng tôi nối kết các mục tiêu của chúng tôi với sự bù đắp và khuyến khích sức lao động của họ. Nhưng quan trọng hơn là có những phương pháp mà theo đó chúng tôi làm việc đến thấm nhuần ý nghĩ về quyền sở hữu trong những người của chúng tôi và thúc đẩy tốt hơn những tài năng của họ, vì vậy mà họ có thể vận dụng hết tiềm năng của mình. Sự sẵn sàng và khả năng luôn học hỏi là một trong số các phương pháp. Ví dụ, nếu chúng tôi lấy toàn bộ kiến thức mà chúng tôi đã đạt được từ các năm 1993 - 1994 và nói: "Đó là tất cả những gì chúng tôi cần phải biết", thì tôi đã có thể không viết cuốn sách này. Nhưng từ khi công ty bắt đầu hoạt động, chúng tôi đã phải học với tốc độ khát khao để duy trì. Đó không phải là một kỳ công nhỏ, nó cho thấy các công việc của chúng tôi thay đổi nhanh như thế nào. Tôi bắt đầu giải quyết việc học bằng cách trả lời câu hỏi: Điều gì làm cho công việc của bạn trở nên dễ dàng hơn tại Dell? Thành công hơn? Có ý nghĩa hơn? Khách hàng của chúng tôi thích gì và không thích gì? Họ cần gì? Họ muốn chúng tôi làm tốt điều gì? Chúng tôi có thể cải tiến như thế nào? Tôi bắt đầu bằng cách hỏi nhiều câu hỏi và nghe nhiều. Bạn không học được gì khi bạn nói. Chúng tôi bỏ ra thời gian đáng kể để đưa ra câu hỏi tại các cuộc họp, dù đó là tổng kết hoạt động hoặc cập nhật thông tin kinh doanh hoặc họp nhóm làm việc. Chúng tôi hỏi các vấn đề rất thiết thực: Tại sao chúng tôi đang làm điều này? Tại sao chúng tôi không làm điều đó? Sự ham hiểu biết được khuyến khích bởi vì không có sách của người thực hiện công việc chứa đựng toàn bộ các câu hỏi. (Và thậm chí nếu có, thì chúng tôi cũng không muốn mọi người dựa vào nó.) Mới đây, tôi họp với nhóm Dell của chúng tôi ở Pháp. Một số người hỏi: "Tại sao công ty lại chú ý đến người sử dụng như vậy?". Tôi đã trả lời bằng cách giải thích lợi nhuận chung vận hành ra sao. "Các bạn hãy suy nghĩ về điều này bởi vì lợi nhuận chung bằng đô la lớn đang ở giữa chúng ta. Mỗi lần chúng ta làm gì, chúng ta lại lấy đi một phần nào đó của lợi nhuận chung. Nếu chúng ta bán được 1000 US, chúng ta có thể sử dụng nhiều lần như mong muốn, và chúng ta không lấy đi nhiều. Nhưng nếu chúng ta bán được 10 000 US cho người sử dụng, thì chúng ta có thể lấy đầy một tay đô la. Như vậy, nếu tất cả các bạn có thể sử dụng lợi nhuận chung nhiều lần như mong muốn thì bạn sẽ làm gì - đồng ý bán được 1000 US hay 10 000 US cho người sử dụng?" Điều này cho phép họ hiểu và nắm được nội dung của lợi nhuận chung ở mức độ trực tiếp và thiết thân nhất. Ví dụ xác đáng đó đã giúp họ "sở hữu"sáng kiến người sử dụng của chúng tôi và nhận biết được rằng khả năng của chúng tôi nhằm làm công ty lớn mạnh phụ thuộc vào khả năng họ hiểu và bán các server cho khách hàng của chúng tôi. Vấn đề là cần quyết tâm tìm hiểu tại sao lại xảy ra những điều đó. Cuối cùng, hỏi nhiều câu hỏi mở ra các cánh cửa mới và ý tưởng mới cho cuộc cạnh tranh của bạn. Ví dụ, trong nhóm tập hợp được của chúng tôi, một số người có trách nhiệm bán các bộ cài đĩa biết cách hỏi các câu hỏi sâu hơn: Cấu trúc giá thực thúc đẩy công nghiệp đĩa cài là gì? Nếu tôi là nhà sản xuất đĩa cài thì giá vốn của tôi sẽ là bao nhiêu? Giá các linh kiện sản phẩm là bao nhiêu? P&L của tôi là gì? Người cạnh tranh của tôi là những ai? Giá sản phẩm và tiến trình công nghệ sẽ ảnh hưởng đến cấu trúc giá như thế nào? Các nguyên tắc thu hút khách hàng như làm việc ngoài giờ tại Dell là gì? Các động cơ của tôi là gì và các động cơ đó sẽ thúc đẩy tôi thành công ra sao? Bằng cách nhận thức đầy đủ hơn các nguyên tắc kinh tế cơ bản từ quan điểm về lợi nhuận, các mắt xích cung cấp, công nghệ, và các hướng thị trường, những người của chúng tôi có thể giải quyết được nhiều hơn các vấn đề về các mối liên kết mà chúng tôi tham gia vào. Chúng tôi cũng học hỏi được nhiều bằng cách hỏi những câu hỏi như nhau trong các nhóm như nhau của công ty và so sánh kết quả. Chúng tôi làm điều này để chia sẻ các ý tưởng tốt nhất qua các công việc kinh doanh khác nhau của chúng tôi bởi vì tất cả chúng tôi đều cùng làm việc cho các nhóm như nhau, hướng tới cùng mục đích. Nếu một nhóm có thành công lớn với các công ty cỡ trung bình, thì chúng tôi lan truyền các ý tưởng của họ ra toàn thế giới. Nếu nhóm khác tìm được cách thâm nhập vào các công ty luật, thì chúng tôi chia sẻ phương pháp nghiên cứu của họ trong toàn hệ thống tổ chức. Các ý tưởng tốt nhất của chúng tôi có thể đến từ bất cứ nơi đâu trên thế giới và lập tức được chia sẻ. Chúng giúp chúng tôi phát triển các ý tưởng đòi hỏi lan truyền rộng rãi trên phạm vi công ty toàn cầu. Chúng tôi trao đổi các ý tưởng qua e-mail và web, và qua các hội đồng chúng tôi chọn các nhóm khác nhau từ khắp nơi trên thế giới để cùng trao đổi thông tin. Mọi người có khả năng rất lớn trong việc phát triển, nghiên cứu và học hỏi khi được khuyến khích bởi quá trình làm việc trí óc này. Nếu chúng ta không hiểu giá trị của một số quá trình mới hoặc một số công nghệ mới đang vận hành nền công nghiệp của chúng ta, nếu chúng ta không hiểu phạm trù vật lý đằng sau nó và nó sẽ ảnh hưởng như thế nào lên những người cung cấp khác, thì chúng ta sẽ chịu rủi ro trong việc bỏ lỡ quá trình chuyển giao công nghệ quan trọng. Kết quả là chúng ta sẽ không được trang bị để cho ra được các quyết định đúng. Nhưng nếu chúng ta trở lại và hiểu nguyên nhân cơ bản tại sao xảy ra như vậy thì chúng ta có thể đưa ra được các quyết định đúng và nhắc lại quá trình trong tương lai. Đây chính là phương pháp bạn đạt được đổi mới suy nghĩ đúng đắn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Điều thực sự nguy hiểm là nếu mỗi người trong công ty bắt đầu suy nghĩ theo cùng một cách. Và điều này có thể xảy ra rất dễ dàng, với tất cả mọi người tập trung làm việc cho cùng mục đích. Nguy hiểm xảy ra khi bạn rơi vào bẫy tiếp cận vấn đề quá giống nhau. Bạn có thể khuyến khích những người của bạn suy nghĩ về việc kinh doanh của bạn, về nền công nghiệp của bạn, về khách hàng của bạn một cách đổi mới. Hãy hỏi câu hỏi khác - hoặc từ cùng câu hỏi bằng cách khác. Bằng cách tiếp cận vấn đề, câu trả lời hoặc cơ hội từ một viễn cảnh khác, bạn sẽ tạo ra được cơ hội cho việc lĩnh hội và nghiên cứu, học hỏi theo cách mới. Bằng cách hỏi toàn bộ các khía cạnh kinh doanh, chúng tôi tiếp tục cải thiện và đổi mới văn hóa của chúng tôi. Làm thế nào chúng tôi dạy mọi người đổi mới cách suy nghĩ hơn? Đề nghị họ tiếp cận vấn đề bằng tri giác chính thể luận. Chúng tôi bắt đầu bằng cách hỏi khách hàng của chúng tôi: "Bạn thực sự mong muốn điều này trở thành gì? Có cách khác để hoàn thành điều đó hay không?"Chúng tôi gặp gỡ tất cả các nhà cung cấp của chúng tôi và hỏi "Chúng ta có thể làm điều này bằng cách khác không?"Sau đó chúng tôi cố gắng đặt ra vấn đề thảo luận với toàn bộ cách tiếp cận khác nhau vượt quá các mục tiêu ban đầu. Chúng tôi đã thực hiện điều này vào giữa năm 1990 khi chúng tôi giới thiệu Managed PC. Lúc đó, toàn bộ nền công nghiệp và môi trường sôi động về cái đã được trình bày là sản phẩm được dán nhãn mới: máy tính Network hoặc NC. Ý tưởng được đề nghị có tính cách mạng này về bản chất là máy tính phân tầng không ổ cứng và mềm. Toàn bộ phần mềm tập trung trong máy chủ lớn hơn, và NC chỉ cho phép người sử dụng dùng và truy cập dữ liệu tại trung tâm mạng. NC được quảng cáo rầm rộ tại Comdex vào tháng 11 năm 1997. Ngay sau đó, nhiều nơi đã dự báo là cuối cùng thì quảng cáo của PC sẽ kết thúc như chúng tôi đã biết, và một vài công ty máy tính lớn đã tiến hành quảng bá để phát triển và giới thiệu các kiểu NC riêng của họ. Trên thực tế, đó không phải là ý tưởng mới. Về bản chất đó là kiểu được cải biến của "thiết bị đầu cuối kết xuất"của những năm 1980, có vai trò nhỏ bé trong phân bố theo tính chất máy tính và bị lu mờ bởi sự phát triển việc sử dụng PC. Tôi nghi ngờ rằng NC tìm kiếm được nhiều tán đồng hơn (nhưng chúng tôi vẫn phải chú ý đến nó bởi vì nó có thể tiềm tàng mối đe doạ việc kinh doanh của chúng tôi). Phần lớn những người sử dụng đến để cậy nhờ một cách quá mạnh mẽ vào PC của họ như là một công cụ sản xuất: Để loại bỏ toàn bộ tính linh hoạt và kiểm tra trên phần mềm được cài đặt hầu như đã bị hỏng, loại bỏ PC của họ và để cho họ là máy chữ. Hơn nữa, máy tính cơ động trở nên quan trọng hơn, và không có liên lạc với máy chủ, như trên máy bay, NC hoàn toàn không được sử dụng. Nhưng đòi hỏi của khách hàng đối với NC bắt đầu được xây dựng, vì vậy tôi thử thách nhóm sản phẩm của chúng tôi để tìm hiểu tại sao. Điều gì là vấn đề cơ bản mà NC đã cố gắng giải quyết, và giải pháp tốt hơn là gì? Nếu chúng tôi không chú tâm vào việc này thì nhất định là chúng tôi sẽ tự làm tổn thương mình. Thật ra là NC đã cung cấp giải pháp cho việc cần thiết quyết định có kinh nghiệm của nhiều công ty kinh doanh. Họ cần biết phương pháp duy trì kiểm định các chuẩn của mạng và giảm thời gian và giá thành liên quan tới việc hỗ trợ các khách hàng bị sự cố về hệ thống máy. Trên một phương diện, PC trở nên quá linh hoạt. Câu trả lời của chúng tôi là PC Managed. Đó là PC có các đặc trưng, có tính linh hoạt, và tiềm năng có giá trị đối với khách hàng, với các khả năng quản lý cho phép các quản trị mạng định hình thể, quản lý và duy trì phần cứng và phần mềm từ vị trí trung tâm. Ngày nay, NC thua kém nhiều công ty khác. Nhưng thay vì, gần như tất cả các công ty đều phát triển một số kiểu từ PC Managed. Văn hóa của chúng tôi là xem thường địa vị. Chúng tôi cố gắng tạo điều kiện tiên quyết đối với những người của chúng tôi để tìm kiếm các ý tưởng xuyên tuyến, sao cho khi chúng tôi phải đương đầu với những thách thức chiến lược lớn, họ có thể vượt qua và có giải pháp nhanh, tốt nhất. Bạn cần phải đào tạo những người của bạn biết cách hỏi, trên cơ sở bình thường "Chúng ta có thể thay đổi các nguyên tắc của cuộc chơi như thế nào? Chúng ta có thể làm gì mà không ai nghĩ được rằng điều đó cho phép chúng tôi đạt được mục tiêu này?" Khi bạn lấy đi màn che của lịch sử thì điều ngạc nhiên là bạn có thể hoàn thành được gì. Việc lấy lịch sử thành công trên cơ sở hiểu biết độc đáo khuyến khích mọi người đi theo nó. Khuyến khích môi trường thúc đẩy mọi người suy nghĩ như là những người chủ, mà trong đó họ tiếp tục sáng tạo ra các ý tưởng mới và khác nhau, đem lại cho họ tự do và dũng khí để mạo hiểm. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Để khuyến khích mọi người đổi mới nhiều hơn, bạn phải bảo đảm cho họ không bị thất bại. Nhiều công ty nói rằng họ ủng hộ và chờ đợi đổi mới, nhưng cũng nói với mọi người "Chỉ đừng có mím môi lại". Tuy nhiên, thất bại do nhiều nguyên nhân khác nhau. Nếu một nhóm thử nghiệm gì đó và nói rằng "Đó là dữ kiện. Nó không làm việc và ở đây là tại sao,"đó không phải là thất bại. Đó là học hỏi kinh nghiệm và, một cách điển hình, là giai đoạn quan trọng trên con đường tới thành công. Việc kinh doanh của chúng tôi được tiến hành bởi xác định đầy đủ tính đổi mới và thử nghiệm bởi vì rất nhiều điều mà chúng tôi cố gắng chưa bao giờ được thực hiện trước đó. Chúng tôi đang đối mặt với những thách thức mới và không thể trông chờ vào lịch sử bởi vì đó là điều không liên quan. Website của chúng tôi là một ví dụ điển hình. Khi chúng tôi bắt đầu bán máy tính trên mạng www.dell.com, chúng tôi đã phải tạo ra model điều hành từ cơ sở. Điều đó đòi hỏi sự tập hợp một nhóm người từ các nhóm khác nhau trong công ty, và tổ chức họ vì một vấn đề đơn giản: Chúng ta thực hiện điều này như thế nào - và tiến nhanh về phía trước? Chúng tôi thường đối mặt với các vấn đề chúng tôi biết là kết quả của cơ hội để tạo ra toàn bộ công việc kinh doanh từ đó. Đó là điều nực cười. Nhưng chúng tôi cũng biết rằng nếu chúng tôi không làm điều đó thì người khác cũng sẽ làm. Chúng tôi tập trung đổi mới để tiếp tục cạnh tranh. Và khi bạn kinh doanh trong nền công nghiệp đang thay đổi mạnh mẽ, thì có nhiều điều không biết hơn là biết. Bạn cũng cần nắm vững quan điểm kinh nghiệm trong việc quyết định. Đôi khi bạn không cần phải chờ toàn bộ dữ liệu để thẩm định trước khi ra quyết định. Bạn cần phải có quyết định tốt nhất, bạn có thể dựa trên cơ sở kinh nghiệm, trực giác, dữ liệu có giá trị và hoạt động mạo hiểm của bạn. Tồn tại yếu tố đảm bảo cho mạo hiểm trong bất kỳ kiểu kinh doanh nào, kể cả kinh nghiệm - nhưng là kinh nghiệm khôn ngoan. Ngược lại năm 1987, сhúng tôi mở rộng đến nước Anh. Đó là bước mạo hiểm lớn ngoạn mục đối với công ty chỉ mới hoạt động ở nước Mỹ, một lần chúng tôi đã thành công ở đó, nhưng chưa phải là kinh doanh lớn để thâm nhập thị trường Canada và Đức.Và một lần chúng tôi biết rằng model trực tiếp hoạt động tại các nước đó, là điều hợp lý để mở rộng thị trường vào Thuỵ Điển, Pháp và Nhật. Nếu bạn mạnh về thử nghiệm thì điều này có thể dẫn đến các chiến lược tạo ra được các đại lộ phát triển lớn và cuối cùng trở thành "mọi việc đâu sẽ vào đấy". Chúng tôi cẩn trọng định hình văn hóa của chúng tôi để thừa nhận tiếp tục "mọi việc tốt đẹp"về học hỏi vòng vo, bởi vì để phát triển mạnh, chúng ta cần một môi trường mà ở đó mọi người cảm thấy thoải mái thử nghiệm. Bởi vì chúng tôi tin tưởng rằng mọi người có thể học từ những sai lầm, chúng tôi muốn họ cảm thấy hài lòng về việc thử nghiệm một chút gì đó không bình thường với mục đích đạt được điều gì đó tuyệt vời. Đó sẽ là mục đích của bạn nhằm khuyến khích thử nghiệm trong những người của bạn và, cũng như công ty, để thử nghiệm mạnh mẽ hơn trước đây bạn đã từng làm. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Nếu bạn thừa nhận trạng thái quo như là "đủ tốt", tức là bạn đang quản lý một cách không thực tế. Và trong tình trạng kinh tế này, bạn có thể chắc chắn 100% là bạn sẽ kết thúc một cách xuất sắc hướng về tương lai. Chỉ khi cạnh tranh, bạn luôn phải hỏi về mọi việc bạn làm. Khuyến khích trạng thái các vấn đề này đảm bảo cho việc bạn không chỉ nghĩ đến thành công của bạn một cách quá mức. Hiện nay, tự phê được quán triệt ngay từ đầu trong văn hóa Dell - chúng tôi luôn sẵn sàng bàn luận các ý tưởng riêng của chúng tôi, tìm kiếm phương pháp cải thiện những gì có thể. Chúng tôi cố gắng định hình hành động này từ trên xuống dưới. Chúng tôi tuyển và phát triển các quản lý viên sẵn sàng tiếp thu cái mới và có thể chấp nhận việc không được đồng tình một cách công khai hoặc chấp nhận là đúng khi họ có các sự kiện sai. Điều này giúp đẩy mạnh tranh luận công khai và khuyến khích các tổ chức do những người thực sự có tài năng tri thức lãnh đạo. Chúng tôi cố gắng tránh quá tự hào về những việc chúng tôi đã và đang thực hiện. Một số có thể phản đối điều này ở các khu vực nhất định, chúng tôi đã quyết định điểm chuẩn. Tôi nghĩ rằng luôn có các cách để cải thiện những gì chúng tôi làm. Nếu chúng tôi bắt đầu nghĩ rằng chúng tôi đã làm điều đó thì có nghĩa là chúng tôi mới chỉ tự khởi động để bị người khác che mờ. Hiếu danh hoặc không hiếu danh tự nó không phải là điều xấu - Thật là tuyệt vời khi tự hào với những việc bạn thực hiện hàng ngày và những việc bạn làm cho công ty. Những người của chúng tôi rất nỗ lực làm việc để cuối cùng hoàn thành được việc lớn trong kinh doanh của chúng tôi; việc thừa nhận những thành quả của họ củng cố thêm giá trị mà họ đem đến cho công ty chúng tôi và nhấn mạnh mức độ chúng tôi đánh giá các cố gắng của họ. Nhưng khi tiến quá xa, tính hiếu danh có thể tạo ra cảm giác sai về độ an toàn. Khi cảm giác là mình vô địch, mọi người có thể cho rằng thành công nối tiếp sinh thành công với một chút nỗ lực mới - hoặc thậm chí tồi tệ hơn, rằng mọi thành công diễn ra là tự bản thân nó sinh ra. Họ có thể trở thành mù quáng theo các hướng quan trọng hoặc các cơ hội thực sự ngay trước mắt họ. Họ có thể không tiếp tục cố gắng tìm kiếm các phương pháp mới thậm chí tốt hơn cho công việc và họ có thể trở nên quên lãng đối với những đe dọa mới nẩy sinh. Bạn có thể nghĩ rằng nét đặc trưng của Fortune (sự thịnh vượng) là sự thành đạt to lớn, nhưng tôi nhanh chóng nhắc nhở nhóm của chúng tôi rằng năm 1986 Fortune đã sử dụng bức tranh lớn của CEO trang bị Digital, Ken Olsen, trên mặt phủ với tiêu đề "Nhà doanh nghiệp thành đạt nhất nước Mỹ: Ken Olsen". Từ sau đó, vốn của công ty Digital từ khoảng 200 USD / 1 cổ phiếu xuống còn 20 USD, sau đó tăng lên 56 USD / 1 cổ phiếu trước khi họ kiếm được nhờ Compaq - một phần là do công ty chưa bao giờ phát triển thành công từ mẫu máy tính có sở hữu độc quyền tập trung đến mẫu dựa trên cơ sở các chuẩn công nghiệp. Dựa vào Fortune không đảm bảo cho bạn bất cứ điều gì. Dễ dàng thích thú với điều là bạn đã đi được bao xa và bạn đã làm được bao nhiêu. Khó xác định các vết rạn nứt hơn trong cấu trúc mà bạn tự thiết kế, nhưng đó là toàn bộ nguyên nhân khó khăn và thường xuyên hơn. Thậm chí nếu có gì đó dường như là đang hoạt động, nó luôn có thể được cải thiện. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Trong thời kỳ gay go 1993 và 1994, một trong những điều mà tôi hài lòng nhất là phương pháp chúng tôi nhận biết các vấn đề của chúng tôi một cách đối đầu, không phủ nhận chúng hoặc xin lỗi. Chúng tôi đã cố gắng tiếp cận lỗi một cách dễ hiểu và nói: "Chúng tôi có vấn đề và chúng tôi phải định vị vấn đề đó."Chúng tôi biết rằng nếu chúng tôi không làm thì người khác cũng sẽ làm. Mặc dù vậy, đây là điều khó thực hiện. Bản chất con người là co lại khi phải đối mặt với tin tức xấu hoặc điều làm thất vọng, và để hy vọng rằng điều gì đó sẽ sắp xảy ra làm cho tình huống trở nên tốt hơn. Nhưng điều kỳ diệu thường không xảy ra, và chúng ta luôn bỏ phí mất thời gian. Mọi việc vận hành nhanh đến mức bạn cần phải đánh giá gần như ngay lập tức vấn đề là gì và bắt đầu định vị ngay vấn đề đó. Trong một công việc kinh doanh dựa trên cơ sở model trực tiếp, bạn nhận được các sự kiện tức thì cho dù bạn có muốn hay không muốn nhận chúng. Chúng tôi nhận thông tin thường xuyên về bất kỳ điều gì từ sản phẩm của chúng tôi đối với các hướng yêu cầu dữ liệu về chất lượng của cả hai trong lĩnh vực thực hiện và trong các nhà máy của chúng tôi. Định lượng được gửi đến các nhà máy và khắp công ty của chúng tôi. Những người bán hàng có thể đánh giá mức độ hoạt động của mình đúng đến từng phút. Hầu như mỗi hoạt động trong công ty đều có gắn kèm phép đo định lượng, thậm chí các hoạt động được gọi là mềm như là các mối quan hệ công, có tính luật pháp, và các nguồn nhân lực. Phép đo định lượng nhiều hơn con số và thống kê; chúng cũng bao gồm sự phản hồi của khách hàng, sự phản hồi đó có thể là tốt, xấu hoặc khó chịu một cách công khai. Chúng tôi thấy cơ hội để nói chuyện với khách hàng không hoàn toàn thỏa mãn là một cơ hội để tự cải tiến và học hỏi giúp chúng tôi cạnh tranh tốt hơn. Một trong những câu nói của chúng tôi là "Đừng cố gắng dã tràng xe cát". Câu này của chúng tôi có nghĩa là "Đừng cố gắng làm điều xem ra tốt hơn là nó đang thực sự có". Sớm hay muộn thì sự thật sẽ lộ ra, và bạn không giải quyết được. Khi chúng tôi phải đương đầu với một việc kinh doanh không hoạt động tốt, chúng tôi hỏi, "Ở đây sai điều gì? Đây có phải là công việc kinh doanh cần phải thực hiện tốt? Liệu chúng ta có vấn đề trong việc thực hiện, trong chiến lược hoặc trong quản lý? Đó có phải là công việc kinh doanh sẽ không bao giờ hoạt động? Chúng ta có nên loại bỏ các tổn hao của chúng ta hiện nay?" Bạn cần nhận biết được mục đích của các sự kiện, như vậy tốt hơn là đôi khi bạn muốn có được chúng. Nếu bạn có hướng tương lai rõ ràng và phép đo định lượng rõ ràng mọi người đều hiểu, thì các vấn đề sẽ được giải quyết rất nhanh chóng. Đối mặt với vấn đề và nhanh chóng chấp nhận nó cho phép bạn xác định ngay được các vấn đề và giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng hơn. Những người của chúng tôi biết họ tham gia vào vấn đề cũng như giải quyết vấn đề. Văn hóa của chúng tôi khuyến khích người quản lý đứng dậy và nói: "Chúng ta có vấn đề và chúng ta không rõ là tại sao nó đang xảy ra. "Mọi người cần biết là họ có thể yêu cầu được giúp đỡ, đặc biệt khi họ đang giải quyết các vấn đề lớn, đa dạng. Các vấn đề càng được xác định sớm thì bạn càng sớm có thể bắt đầu giải quyết được chúng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Phần lớn tất cả mọi người tại Dell đều có thể giải thích các khái niệm cơ bản là cơ sở cho việc kinh doanh của chúng tôi. Đó là tại sao chúng tôi lại phải chi phí nhiều thời gian đến như vậy cho việc giao tiếp về các việc đang diễn ra, đang được chúng tôi lên kế hoạch thực hiện, đang cần thiết phải thực hiện đối với mỗi người để giúp chúng tôi đạt được mục đích của mình. Chúng tôi thực hiện điều này bằng nhiều cách khác nhau. Hàng năm, chúng tôi có các cuộc họp tại tòa thị chính, tại đó tôi trình bày phương pháp hoạt động của công ty, các chiến lược của chúng tôi, những nơi chúng tôi có thị trường, và các kế hoạch của chúng tôi. Khi đó tôi trả lời nhiều câu hỏi. Câu hỏi nào cũng thú vị. Tôi trả lời khá đơn giản và không trình bày chúng bằng lời nói. Đó là cơ hội lớn để nhắc lại các mục tiêu và nhiệm vụ của công ty mà chúng tôi đã chuyển bản sao lên Intranet tới tất cả những người không thể tới dự cuộc gặp mặt. Chúng tôi làm lễ mừng thành công tới từng người và bằng cả thư điện tử. Chúng tôi gửi hàng loạt e-mail chúc mừng các nhóm của chúng tôi vì chiến thắng lớn, nâng cao vị thế chiến thắng của họ một cách rộng rãi trong toàn công ty. Thật là thú vị đối với mọi người khi nghe được thông tin hoạt động đang diễn ra trong các công việc kinh doanh và các nhóm khác nhau, và thông tin cũng giúp chia sẻ thực tế tốt nhất, bởi vì công việc một nhóm đều làm lợi cho các nhóm khác. Điều này cũng giúp xây dựng lòng tin trong toàn tổ chức. Khi chúng tôi bắt đầu bán các server, ví dụ, một số người bán hàng của chúng tôi chưa thể làm quen ngay được với công việc. Ở chừng mực nhất định họ lúng túng bởi tính phức tạp của công nghệ và chuyên môn cao mà họ cần phát triển để thành công. Vì vậy chúng tôi bắt đầu tính chuẩn trong newsletter điện tử toàn cầu hàng tuần của chúng tôi gọi là "Thành công của Server". Nó mô tả các câu chuyện - đủ loại - về những người bán hàng đã đạt thắng lợi server lớn: họ đã phải vượt các trở ngại gì, phía cạnh tranh là ai, và họ thường thắng bằng kỹ thuật nào. High-fives điện tử này đã chỉ ra rằng thành công thực sự đã đạt được. Dell không phải là kiểu công ty nghèo nàn thư tín. Chúng tôi phải "nói chuyện"trong khi làm việc qua các cuộc họp, bằng e-mail, và trên mạng truyền thông nội bộ bởi vì chúng tôi đang trong công việc kinh doanh. Mọi việc xảy ra vào buổi sáng thì bạn phải thực hiện vào buổi chiều. Chúng tôi phải cạnh tranh 24 giờ / ngày, 365 ngày / năm, nếu không chúng tôi sẽ mất cơ hội kinh doanh. Cảm giác cấp bách về giao tiếp và giải quyết vấn đề là cấp thiết. Toàn bộ các chiến lược này giúp thúc đẩy công việc của nhóm và trách nhiệm giải trình cá nhân, cả hai là vấn đề then chốt để duy trì công việc thầu khoán. Như một trong các đồng nghiệp của tôi thích nói: "Chúng tôi là một tập hợp những người thầu khoán làm việc theo nhóm". Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Chúng tôi làm việc chăm chỉ để bảo đảm các mối quan hệ trực tiếp đặc trưng cho mô hình kinh doanh của chúng tôi cũng là đặc trưng cho cơ cấu hợp tác của chúng tôi. Chúng tôi có một văn hóa mở mà ở đó mọi người cảm thấy thoải mái khi sử dụng lộ trình trực tiếp nhất để tìm kiếm thông tin họ cần. E-mail được trao đổi qua các hướng "theo tôn ti"một cách truyền thống - điều này xảy ra qua tất cả các mức độ của tổ chức. Chúng tôi tích cực can ngăn tất cả những ai suy nghĩ rằng vì anh ta là phó chủ tịch, nên anh ta chỉ nói chuyện với các phó chủ tịch khác. Cấu trúc cấp bậc quá cứng nhắc làm hạn chế dòng chảy thông tin cần thiết đối với mỗi người. Cũng có thể nói như vậy đối với quá trình kinh doanh quá cứng nhắc. Trong nhiều tổ chức, các quá trình quản lý trở nên bị ăn mòn và tạo ra tính quan liêu vĩnh cửu. Tại Dell, chúng tôi nhận thấy rằng các quá trình quản lý đều phục vụ cho kinh doanh - và không có cách khác. Chúng tôi nói với những người của chúng tôi rằng nếu họ có thể thực hiện với quá trình hoặc phương pháp giải quyết tốt hơn để cải thiện việc kinh doanh của chúng tôi - tất cả các đảng phái liên quan đều nhất trí - thì họ thoải mái thay đổi chúng. Trên thực tế, tôi tin tưởng rằng nhiều rối loạn xảy ra trong việc hợp tác hiện nay xuất phát từ các tình huống lúng túng trong giao tiếp và cấp bậc phức tạp. Chúng tôi căm ghét cấp bậc. Cấu trúc cấp bậc đối với tôi về mặt cơ bản là đồng nghĩa với việc mất tốc độ. Điều này hàm ý có sự tắc nghẽn trong dòng chảy thông tin. Điều này hàm ý sự cần thiết đối với những người tán đồng, điều khiển, kiểm tra và v.v. ở đây, ở kia và ở khắp nơi. Điều này mâu thuẫn với tốc độ mà tất cả chúng ta cần phải đưa ra được quyết định, cả người lãnh đạo và cả công ty, trong thị trường có tốc độ phát triển rất nhanh này. Thông tin ở dạng thô của nó không tự hiện diện ở tốc độ và dạng gói có trật tự. Đó là tại sao bạn cần phải khuyến khích dòng thông tin tự do ở tất cả các mức độ. Nếu có điều gì đó làm tôi lo lắng, tôi sẽ dừng công việc và hỏi bất kỳ ai tình cờ biết về điều đó. Ngược lại, nếu nhân viên có câu hỏi, người đó biết là được khuyến khích để hỏi nó, dù là qua e-mail hoặc tại một cuộc họp của chúng tôi. Tất nhiên, vấn đề không phải là để làm hỏng kế hoạch quản lý. Ngược lại, xu hướng trực tiếp thường giúp bổ sung kiến thức và hiểu được điều gì đang thực sự xảy ra trong kinh doanh và ở tốc độ lớn hơn nhiều. Nếu một người kỹ sư trong một nhóm sản phẩm của chúng tôi có chính kiến về điều gì đó, và nó chỉ mới vừa xảy ra đến mức input của khách hàng khẳng định điều nghi ngờ của anh ta thì tôi muốn biết. Các bit rời rạc của thông tin từ các nguồn cả bên trong và bên ngoài công ty sẽ luôn không dẫn dắt bạn tới câu trả lời, nhưng chúng sẽ buộc bạn phải tập trung vào một vấn đề hoặc cơ hội nẩy sinh, hoặc ý tưởng mới. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Văn hóa của Dell là giảm tải chính trị bằng cách tập trung lên các kết quả và coi trọng các mối quan tâm của nhân viên và cổ đông của công ty như nhau. Để thực hiện tốt các mục tiêu của nhân viên và cổ đông, bạn cần động viên mọi thành viên trong công ty của bạn giúp đỡ thực sự cho thành công của công ty. Tại Dell, phần đông nhân viên của chúng tôi là những chủ nhân thực sự, kết quả của các dự định mua được cổ phần của người lao động, các khoản lựa chọn cổ phần và kế hoạch 401(k), trong đó chúng tôi đánh giá cống hiến của người lao động không phải với tiền mặt, mà với cổ phần công ty. Quyền sở hữu cổ phần trong kinh doanh các hệ thống máy tính không có gì mới. Tuy nhiên, tại Dell, điều này được thực hiện theo cách khác. Để trở thành người chủ, bạn phải biết suy nghĩ độc lập. Những người đầu tư cá nhân cảm thấy khi họ suy nghĩ và hành động như những người chủ đều tự thể hiện một cách trung thực đối với công ty. Tôi ngạc nhiên rằng phần lớn các công ty mời chào cổ phần đối với người lao động của họ đã bỏ qua điểm tới hạn này. Để thúc đẩy người lao động suy nghĩ như một người chủ, bạn cần phải trao cho họ phép đo định lượng mà họ có thể hướng tới. Tại Dell, bất kỳ khuyến khích và bù đắp nào cho người lao động đều gắn liền với sự phát triển kinh doanh. Đây là một trong các phương pháp tốt nhất chúng tôi nghiên cứu được để đánh giá tiềm năng kinh doanh: thống kê Invested Capital hoặc ROIC. ROIC là phép đo mà Dell dùng để tạo ra giá trị cổ đông liên quan đến giá vốn của nó một cách hiệu quả. Theo phương pháp này, ROIC giúp bạn nhận biết được cách thực hiện kinh doanh tốt nhất và những công việc kinh doanh không nên tiến hành. Chúng tôi quan tâm đến ROIC như là một kết quả của các thực nghiệm do chúng tôi tiến hành vào năm 1993. Chúng tôi đã phải lựa chọn thông qua việc tiến hành nhiều kiểu kinh doanh khác nhau - bán hàng qua bán lẻ, bán hàng cho các công ty lớn, bán hàng cho các công ty nhỏ, bán hàng cho người tiêu dùng, bán các loại sản phẩm khác nhau, bán hàng tại nhiều địa danh khác nhau, mỗi địa danh với các đặc điểm khác nhau, đánh dấu các địa danh kế tiếp nhau và không kế tiếp nhau. Chúng tôi xác định rõ các chiến lược thành công bằng cách kiểm tra vốn được đầu tư và tăng trưởng đối với từng công việc kinh doanh. Ở đâu chúng ta làm tốt công việc của mình, thì ở đó việc kinh doanh được hoàn vốn cao và có độ tăng trưởng cao. ROIC trở thành phương sách trọng điểm. Chúng tôi đã quảng cáo ROIC vào năm 1995 với mục đích thúc đẩy công ty phát triển, đồng thời mở rộng phương sách này để giáo dục tất cảả mọi người trong công ty về lợi ích của ROIC với các bài báo trong newsletter, áp phích quảng cáo, các cuộc nói chuyện của công ty do các nhà quản lý tổ chức, và "Thư từ Michel"hiến kế. ROIC NOPAT Thu nhập thực tế Doanh thu Bộ phận điều khiển ROIC Thuế thu nhập Giá thành hàng hóa đã bán được Pricing, Product Mix, và Volume Phí hoạt động Nguồn lực bán sản phẩm Vốn đầu tư Vốn hoạt động Tài khoản nhận được Dự báo Tài sản cố định Kiểm kê Giá vận chuyển Tài khoản phải trả Giá vật liệu Nợ rủi ro Giá R/D và I/S Quản lí vốn Kiểm định hộp thư gửi-không gửi Phục vụ khách hàng • Mạng lưới hoạt động của lợi nhuận sau thuế Số báo người lao động phát hành rộng rãi xuất bản năm 1995 của Dell đã ®ăng bảng trên chỉ ra các nhân tố dẫn đến việc tính vốn - đầu tư - đi - về. Chúng tôi đặc biệt chú ý đến việc giải thích việc mỗi người có thể cống hiến ra sao: bằng cách giảm thời gian làm việc, hạn chế những việc vô ích và lãng phí, bán hàng nhiều hơn, dự đoán chính xác, xác định được các giá trị hoạt động kinh doanh, tăng lượng bán hàng tồn kho, lựa chọn khách hàng có hiệu quả và làm mọi việc chuẩn xác ngay từ đầu. Chúng tôi lấy điều này làm tiêu chí trong chương trình khuyến khích động viên của công ty đối với tất cả nhân viên trong công ty. Chúng tôi quyết định thưởng cho họ trên cơ sở ROIC và sự phát triển của nó; mức thưởng cao hơn liên quan trực tiếp đến ROIC cao hơn, điều này trở lại dạng đền bù cao hơn. Điều đáng chú ý nhất là chúng tôi đã lấy khái niệm vừa mạnh mẽ vừa phức tạp và chuyển dịch nó sao cho mọi người trong công ty đều có thể hiểu được. Đó không phải là điều chỉ cần thiết đối với người lãnh đạo, quản lý. Mỗi người làm việc tại Dell - từ kỹ sư đến giám đốc kinh doanh cho đến đội chỉ đạo của chúng tôi - bắt đầu nghĩ về điều làm cho kinh doanh sinh lời và có thể cải thiện ROIC. Thật là thú vị khi nghe tất cả những ai trong toàn công ty, vì lý do nào đó đã không đăng ký dự thảo luận về P&L hoặc trạng thái cân bằng, nói và nghĩ về ROIC của công ty rồi đưa ra ngay quyết định. Thay vì nghĩ "tôi", họ nghĩ "chúng ta". Điều này cũng giúp chúng tôi củng cố văn hóa truyền dữ liệu và không mơ hồ về cách chúng tôi định nghĩa giá trị sáng tạo trong công ty. ROIC giúp chúng tôi duy trì kinh doanh theo chế độ nhân tài. Công ty của "những nhà sở hữu"tự tin dường như rất tốt đẹp về mặt lý thuyết, nhưng nó có thể trở nên hỗn loạn nếu mục đích không rõ ràng đối với tất cả mọi người. Tại Dell, điều này phù hợp với chúng tôi bởi vì chúng tôi làm việc với một chiến lược kiên định và mục tiêu rất rõ ràng: • Xem việc học là điều cần thiết, mà không phải để khoe mẽ. Với hoạt động kinh doanh có tốc độ nhanh đến chóng mặt như vậy thì không cần thiết phải cố sức để đạt được ở phía sau thưng trường ngày hôm nay. Các nhà lãnh đạo của ngày hôm nay là các học viên say mê học hỏi. • Học điều hiển nhiên để giải quyết điều chưa hiển nhiên. Nếu bạn đang cố gắng giải quyết một vấn đề của khách hàng thì hãy đến và hỏi anh ta xem anh ta muốn được giải quyết theo cách nào. Kiểu giải quyết vấn đề "dứt khoát"này dẫn đến suy nghĩ sáng tạo. • Biến thất bại thành bài học của thành công. Không có sự mạo hiểm, nhưng cũng không có lợi gì trong việc giữ gìn trạng thái quo. • Vấn đề không đổi thậm chí còn là điều tốt. Để cải thiện không có cách nào tốt hơn là hãy đừng cố gắng để che đậy những tin xấu hoặc phủ nhận các vấn đề khó khăn. Thời gian là tất cả - bạn càng giải quyết sớm được vấn đề thì vấn đề càng sớm được kết luận. • Thông báo các mục đích của tổ chức tới tất cả mọi người. Tập trung tổ chức đối với khách hàng, mà không phải là cấp bậc. Hãy khuyến khích người của bạn cũng làm như vậy. • Hãy coi tât cả nhân viên là các chủ sở hữu, thậm chí trên thực tế họ không phải là như vậy. Một khi họ sở hữu được cái mà họ làm ra thì họ sẽ bắt đầu tập trung hơn vào các mục đích lớn tổng thể. Cảm giác hãnh diện với sức mạnh của đầu tư cá nhân sẽ làm nên điều kỳ diệu để tạo ra cảm giác trách nhiệm lớn hơn trong công việc. Cuối cùng, người của chúng tôi biết rằng họ đang trong guồng máy vận hành của công việc kinh doanh. Họ biết rằng thành công của họ gắn liền với thành công của công ty trên mọi lĩnh vực. Sức mạnh được tạo nên do các thành viên trong công ty đều biết cách vận hành công việc kinh doanh hoặc biết cách phục vụ khách hàng theo yêu cầu. Toàn bộ các cuộc thử nghiệm, nêu vấn đề và học hỏi đều được thực hiện theo một mục tiêu: tiếp tục tìm kiếm giá trị mà chúng tôi có thể sáng tạo vì khách hàng của chúng tôi. Khi bạn trao cho người của bạn kiến thức, các khả năng và cho phép họ làm điều họ có thể làm tốt nhất và nâng nó lên độ cao của "tinh thần làm chủ"thì thành công mà công ty nhận được là lớn hơn bất cứ điều gì mà tôi đã nhận biết được. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 10.1  Bài 10.2  Bài 10.3  Bài 10.4  Bài 10.5  Bài 10.6  Bài 10.7  Bài 10.8  Bài 10.9 Điều làm nên danh tiếng của chúng tôi ở Dell chính là mối liên hệ mật thiết mà chúng tôi thiết lập được với khách hàng. Khi công ty bắt đầu khởi nghiệp, chính mối “liên hệ mật thiết” ấy đã tạo ra sự khác biệt giữa chúng tôi với các đối thủ cạnh tranh khác. Nó giúp chúng tôi quyết định đâu là nơi tốt nhất để ấn định đầu tư, cung cấp kỹ thuật hiện đại nhất, sản phẩm chất lượng cao với giá trị tuyệt hảo. Trong mức độ nhất định, điều này được duy trì tốt trong công ty chúng tôi. Tuy vậy, hiện nay, khách hàng ngày càng hiểu biết nhiều hơn về cơ hội lựa chọn của mình. Do đó, kỹ thuật, chất lượng cao và giá trị tốt mới chỉ là mặt trận cạnh tranh thứ nhất của doanh nghiệp mà thôi. Mặt trận cạnh tranh tiếp theo chính là toàn bộ trải nghiệm của khách hàng. Chúng tôi đã quan sát được một vài kinh nghiệm. Trong kinh doanh, ngoài việc công ty có khách hàng và làm họ vừa lòng, khách hàng phải được tạo điều kiện để họ vừa ý về giao dịch với công ty trong không gian khách quan ngoài công ty, không chỉ một lần mà nhiều lần. Chính điều đó sẽ dẫn đến tín nhiệm lâu dài của các khách hàng chân thành với công ty, và nhờ đó, sự thành công của doanh nghiệp luôn được giữ vững. Phương pháp tốt nhất để có mối giao hảo với khách hàng và làm cho họ vui lòng hợp tác chính là đối thoại hai bên cùng có lợi. Chìa khoá vấn đề chính là đối thoại. Đối thoại không đơn thuần là nói đến hoặc nói về khách hàng mà là nói với họ và lắng nghe những gì họ nói. Khi làm việc trực tiếp với khách hàng, bạn đã bước đầu xây dựng cho mình những nhận thức sâu sắc về sở thích, nhu cầu của họ và những điều luôn được khách hàng ưu tiên. Bạn sẽ tìm ra điều cần làm cho họ và hiểu tại sao lại như vậy. Những ý tưởng mới của nhà sản xuất có thể thử nghiệm với chính khách hàng của mình – những ý tưởng đáng giá hàng triệu đôla cho nghiên cứu và phát triển, giúp tiết kiệm được vô số giờ lao động cho nhân viên của bạn. Và họ cũng sẽ chỉ cho bạn thấy rằng liệu công ty của bạn đã đi đúng hướng hay chưa. Dưới đây là những kỹ năng mà chúng tôi đã phát triển được ở Dell trong quan hệ hợp tác với khách hàng nhằm học tập từ họ càng nhiều càng tốt để cố gắng tiếp tục tăng thêm giá trị cho sản phẩm của chúng tôi và cho doanh nghiệp đối tác.Tuy vậy, chỉ cóp nhặt và mô phỏng theo những thông tin này thì không đủ. Trong chương 7, tôi đã chia sẻ với các bạn một số kinh nghiệm từ thực tế đời sống, sử dụng những thông tin này như thế nào để đạt được lợi thế của loại hình công ty luôn chăm lo đến lợi ích khách hàng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Nếu như toàn bộ trải nghiệm của khách hàng là mặt trận cạnh tranh thứ hai thì tại sao các đối thủ của chúng ta không phải ai cũng vượt qua được thử thách đó? Đây là một câu hỏi hay! Đáng buồn thay, trong khi khách hàng quan trọng như mạch máu nuôi sống doanh nghiệp, rất nhiều công ty trong các ngành công nghiệp lại thấy phiền phức trong việc nắm bắt phản hồi và nguyện vọng của khách hàng! Nhưng hãng chúng tôi lại đặc biệt nổi tiếng về phương diện tiếp cận khách hàng. Các bạn muốn biết tại sao? Câu trả lời là do lịch sử của hãng chúng tôi một phần, phần khác là do thói quen làm việc. Ý tưởng về việc tạo ra một nền công nghiệp sản xuất máy vi tính, dẫu chỉ như một câu chuyện hoang đường song nó luôn làm tôi hứng thú. Ban đầu đã có rất nhiều nhà khoa học lỗi lạc làm việc miệt mài trong các phòng thí nghiệm và các xưởng chế tạo để tạo ra một thiết bị không ngờ tới gọi là máy vi tính. Thiết bị này có rất nhiều chức năng, từ tính toán con số tới xử lý ngôn từ. Họ đã làm việc không biết mệt mỏi trong nhiều năm, xác định và điều chỉnh chọn lọc nguyên mẫu cho tới khi đưa ra được sản phẩm mà ngày nay chúng ta thấy ở khắp nơi trên thế giới. Sản phẩm này trước đây chưa từng có nên dự tính đáng giá ít nhất hàng triệu đôla. Và sẽ thật may mắn cho khách hàng nào sở hữu được một chiếc vi tính này! Chúng ta đều thấy ý tưởng hoang đường đã trở thành hiện thực như thế nào rồi chứ? Nghe nói có lẽ đơn giản vậy nhưng một loạt các sự kiện được mô tả trong câu chuyện hoang đường của tôi đã trở thành cơ sở cho sự phát triển của một nền công nghiệp định hướng khoa học kỹ thuật xây dựng nhờ đam mê phát minh khoa học hơn là vì khách hàng. Thái độ làm việc đó mới chỉ ở phạm vi nhỏ trong thời gian đầu, nhưng dần dần đã được tích cóp lại, phát triển thành thói quen. Và trước khi sự tồn tại của nó được biết tới, thói quen này đã ăn sâu vào cấu trúc nền tảng của ngành công nghiệp. Đối với những sản phẩm công nghiệp ban đầu, vai trò sáng tạo của khách hàng (nếu có) cũng chỉ ở mức khiêm tốn! Những nhà phát triển ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính đã tạo ra những phần mềm và phần cứng mới với những tính năng tuyệt vời bởi vì họ có khả năng làm như vậy. Khách hàng phải trả tiền cho giá trị chất xám khi họ cần đến khoa học kỹ thuật cho dù những đặc tính mới của sản phẩm có thực sự thỏa mãn nhu cầu của họ hay không. Đó là việc làm kéo theo nhiều thua thiệt! Đã có rất nhiều sản phẩm khoa học công nghệ được phát minh ra nhưng không bán được.Thêm vào đó là chi phí dự tính cao kết hợp với việc chi trả cho tất cả các loại hình phát minh cộng với nhu cầu lớn về sản phẩm khoa học công nghệ từ phía khách hàng v.v. đã tạo thành áp lực đòi hỏi phải có một danh sách cố định các loại mặt hàng cho dù chúng có được ưa thích hay không. Thậm chí vấn đề còn trở lên tồi tệ hơn khi các công ty sản xuất máy vi tính ngày đó thực hiện liên kết dọc, nghĩa là mỗi đơn vị sản xuất máy tính tạo ra phần cứng, hệ điều hành, phần mềm rồi góp phần vào củng cố lại giá ở mức cao. Kết quả là, hệ thống máy tính của công ty này không thể làm việc được với hệ thống máy tính của công ty khác, dẫn đến việc trao đổi thông tin từ máy tính này đến máy tính khác gần như là không thể. May mắn thay, cơ cấu kém hiệu quả này không tồn tại lâu. Vì nền kinh tế thành phần thúc đẩy nền công nghiệp phát triển từ loại hình liên kết dọc, khép kín và tư hữu sang loại hình dựa trên những tiêu chuẩn công nghiệp. Sự chú trọng vào loại hình công nghiệp mới này bắt đầu làm dịch chuyển kĩ thuật khoa học từ giá thành cao, sáng tạo chỉ để sáng tạo sang kỹ thuật khoa học theo hệ thống tiêu chuẩn với hệ thống mức giá ổn định. Và cuối cùng thì khách hàng đã có cơ hội được lựa chọn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Chúng tôi là công ty máy tính tư nhân đầu tiên tổ chức và xây dựng theo phản hồi trực tiếp từ khách hàng. Thái độ làm việc xuyên suốt của chúng tôi là chống lại suy nghĩ máy móc cứng nhắc: “Hãy phát minh ra cái gì đó rồi đẩy nó cho khách hàng, có lẽ họ sẵn lòng mua nó”. Thay vào đó, tôi thành lập công ty với ý định tạo ra sản phẩm và dịch vụ dựa vào sự yêu thích và nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Dell bước vào ngành công nghiệp máy vi tính với mục tiêu mới cho phép chúng tôi phân phối kỹ thuật tốt với mức giá thấp. Bằng cách phát triển và xây dựng để tạo ra hệ thống mặt hàng mà khách hàng của chúng tôi cần khi họ muốn có, chúng tôi đã hoàn toàn loại trừ được hiện tượng vượt trội giá do phải mua quá nhiều bộ phận sản phẩm, lưu trữ và bán ra với số thặng dư thua lỗ. Điều này cho phép chúng tôi tăng tốc quá trình tạo thành và phân phối sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho hãng và cho khách hàng. Dell đã dành chiến thắng và tiếp tục chiến thắng các doanh nghiệp khác trên lĩnh vực giá cả. Nhưng chúng tôi vẫn duy trì tốt mối quan hệ kinh doanh bằng cách cung cấp sản phẩm chất lượng cao với dịch vụ đi kèm sản phẩm. (Chúng tôi thấy rằng giá cả chỉ là một trong ba yếu tố mà dựa vào đó khách hàng đưa ra quyết định mua hàng, hai yếu tố còn lại là dịch vụ và sự hỗ trợ.) Ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính đã đi được một quãng đường dài kể từ khi loại bỏ loại hình kinh tế khép kín, hoạt động theo liên ngành dọc. Nguyên nhân một phần là do sự phát triển khách quan khiến nó phải như vậy. Đơn giản là sẽ không có khách hàng nào ủng hộ cơ cấu kém hiệu quả đó trong khi sự cạnh tranh giữa các hãng trên thị trường lại gay gắt hơn bao giờ hết. Trên toàn thế giới ngày nay có khoảng hơn 300 triệu máy tính lập trình được lắp đặt, phần lớn số đó có thể chạy chung một chương trình phần mềm ứng dụng. Chủng loại phần mềm ứng dụng này rất đa dạng nên giá thành cũng thấp hơn. Việc phá bỏ hàng rào độc quyền trong sản xuất đã tạo cho khách hàng ngày nay vô vàn cơ hội lựa chọn và có một mức độ tự tin nhất định. Một người khi mua một máy tính cá nhân sẽ biết rằng anh ta đang đầu tư vào một mặt hàng có phần ứng dụng hết sức đa dạng và phổ biến, anh ta sẽ được đảm bảo rằng bất cứ chương trình đào tạo nào mà anh ta nhận được trước đây sẽ được chuyển dịch sang một hệ thống mới. Và anh ta sẽ được tự do chọn lựa các hệ thống được sản xuất từ hàng loạt các xí nghiệp khác nhau để chạy nhiều chương trình ứng dụng. Phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ đặc biệt đáp ứng được nhu cầu của khách hàng còn quan trọng hơn là chỉ tìm ra những gì khách hàng muốn mua và phân phối nó, hoặc là bán hàng giá đẹp (giá phải chăng) với hình thức tốt. Phát triển sản phẩm và dịch vụ phải biết được xu hướng nhu cầu của khách hàng trước khi họ thực sự cần. Vậy làm thế nào để tìm ra những xu hướng nhu cầu đó? Tất cả những điều phải làm là hãy hỏi chính khách hàng của bạn! Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Một công ty không thể tự suy đoán được toàn bộ kinh nghiệm mua hàng của khách hàng, mà cần phải liên kết sâu sắc với khách hàng trong suốt quá trình hình thành và phân phối sản phẩm. Chúng tôi thực hiện được điều này khá dễ dàng nhờ phương pháp làm việc trực tiếp với khách hàng như đã nói ở trên. Châm ngôn đầu tiên của phương thức làm việc kiểu này là: Hiểu khách hàng. Thứ hai là: Biết khách hàng muốn gì, không muốn gì, thích gì, không thích gì và đối với họ cái gì được ưu tiên trong lựa chọn.Thứ ba là: Biết những gì doanh nghiệp chúng tôi có thể làm để hỗ trợ khách hàng kinh doanh hiệu quả hơn. Chúng tôi nắm bắt thường xuyên nhu cầu của khách hàng thông qua hơn 300.000 cuộc điện thoại, trao đổi trên mạng hay trao đổi trực tiếp giữa hai bên hàng tuần – và chúng tôi liên tiếp đối mặt với những thiếu sót của mình. Khách hàng đã chỉ cho chúng tôi những yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến thành công của chúng tôi, giúp công ty đi đúng hướng, tránh những dự án thất bại như thảm kịch Olympic năm 1989. Và một trong những điều đáng ngạc nhiên nhất mà chúng tôi học được từ khách hàng là họ thực sự đánh giá cao mỗi khi được hỏi ý kiến. Họ luôn hài lòng khi được trao đổi trực tiếp với nhà sản xuất hơn là bị bắt buộc phải mua sản phẩm cạnh tranh đang được bán trên thị trường. (Bản điều tra ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính đầu tiên của J.D.Power, đưa ra năm 1991 mà chúng tôi đã có được, chỉ ra rằng: Những khách hàng mua sản phẩm ở Dell cảm thấy hài lòng hơn những người mua hàng từ các kênh phân phối truyền thống. Đó là vì với Dell, đầu vào luôn được gắn với quá trình tham khảo trực tiếp từ khách hàng.) Quan trọng hơn, mối liên hệ được chúng tôi tạo ra dựa vào việc giao dịch với nhiều đối tượng chứ không chỉ với một đối tượng riêng lẻ. Chính việc trao đổi thông tin không ngừng giúp chúng tôi hiểu biết nhiều hơn về khách hàng, thúc đẩy công ty chúng tôi phục vụ tốt hơn nhu cầu của họ. Và sự trao đổi thông tin luôn được thực hiện theo hai chiều. Chúng tôi cung cấp cho khách hàng thông tin về các sản phẩm mới và xu hướng các ngành công nghiệp giúp họ giữ vững lợi thế cạnh tranh. Còn khách hàng thì cung cấp cho chúng tôi những thông tin để phát triển sản phẩm và dịch vụ, tạo điều kiện cho chúng tôi tái đầu tư lợi nhuận với mức độ chính xác cao hơn. Tuy nhiên, không phải tất cả các khách hàng đều phản hồi như nhau. Đối với nhiều công ty, phản hồi là những căn cứ thực tế lẻ tẻ và là những lời nhận xét để cảm nhận và tính toán được xu hướng của người tiêu dùng. Nhưng những phản hồi chất lượng loại này không nhiều. Phỏng vấn một ai đó xem anh ta có hài lòng với chiếc máy vi tính anh ta đã mua hay không – thực ra đó chỉ là một câu hỏi để tự khẳng định lại, hỏi chỉ để hỏi - cũng giống như hỏi một ai đó là anh ta có lịch thiệp hay không. Phản hồi khách quan hoặc phản hồi mang tính xây dựng sẽ không nhiều. Câu trả lời thật sự là khi anh ta mua hàng lần thứ hai. Liệu anh ta có tiếp tục mua hàng từ hãng của bạn? Và liệu anh ta có giới thiệu hãng của bạn cho những người bạn của anh ta không? Chúng tôi đã sử dụng những số liệu tổng hợp này để có được nhận thức nhạy bén hơn: sự hài lòng của khách hàng cho ta thấy điều gì, để rồi tiếp tục bắt nhịp theo đúng hướng mối quan hệ giữa công ty và khách hàng. Chúng tôi luôn cố gắng tiến bộ từng bước một và đã đưa ra một hệ thống các luật về kinh nghiệm khách hàng bằng thuật ngữ đo lường. Theo sát các yêu cầu đặt hàng, quá trình phân phối, thực tế sản phẩm cũng như là dịch vụ và hỗ trợ từ quan điểm của khách hàng, chúng tôi đã có được kết quả thu được dựa trên số liệu điều chỉnh và số lượng khách hàng đầu vào trong thời gian thực. Và công việc kinh doanh của chúng tôi cũng được điều chỉnh mềm dẻo để đáp ứng nhanh chóng các hệ thống đó, chuyển phát những gì mà theo chúng tôi là tốt nhất tới khách hàng. Đối với bất kỳ một hình thức kinh doanh nào, thách thức đặt ra là phải tìm ra được cầu nối hoàn hảo nhất giữa nhu cầu, mong muốn của khách hàng và những gì mà doanh nghiệp có thể mang lại cho khách hàng của mình. Nếu bạn đang liên tục có được những phản hồi của khách hàng về: thứ mà họ muốn mua, sự ưu tiên của họ dành cho mặt hàng hoặc loại hình dịch vụ nào, họ đang cần gì và công ty của bạn đang đáp ứng khách hàng tốt đến đâu – với điều kiện là bạn luôn sẵn sàng lắng nghe – bạn sẽ có được vô số cơ hội ẩn chứa trong những nhu cầu đó. Phản hồi của khách hàng là một “Thị trường ý kiến” rộng lớn mà doanh nghiệp có thể thu lợi từ đó. Trong kinh doanh, có tới hàng trăm, có lẽ hàng ngàn công ty. Chỉ cần một công ty có ý tưởng tốt, khách hàng sẽ nhanh chóng tiếp thu ý tưởng đó và họ sẽ nói rằng: “Gee, sao cậu không học tập họ?”. Đó là những cơ hội học hỏi rất lớn. Không ai lại không có những ý tưởng hay. Cái chính là tốc độ học hỏi và khả năng thực hiện những ý tưởng đã có. Không phải là kiến thức trong đầu nhiều bao nhiêu mà là bạn học hỏi, tiếp thu nhanh thế nào và bạn có sẵn lòng tiếp nhận những ý tưởng mới. Thiết lập mối quan hệ trực tiếp với khách hàng nghĩa là bạn sẽ được cung cấp thêm rất nhiều thông tin bổ ích (trừ khi bạn không muốn lắng nghe những phản hồi đó). Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Lẽ hiển nhiên là những tuýp khách hàng khác nhau thì phản hồi theo những cách khác nhau. Do vậy, thông thường, đối với những khách hàng lớn nhất, doanh nghiệp gặp gỡ, trao đổi trực tiếp và phân công những nhóm nhân viên cụ thể chịu trách nhiệm và làm việc với họ trên những lĩnh vực phù hợp. Đối với những khách hàng nhỏ và người tiêu dùng, doanh nghiệp xây dựng những bản điều tra trực tiếp và nhóm nhân viên làm việc theo giờ; đồng thời thực hiện điều tra thông qua những cuộc gọi ra nước ngoài để xin phản hồi. Đây là những điều mà bất cứ công ty nào cũng có thể làm. Vậy việc Dell đáp trả những phản hồi khác với các công ty khác như thế nào? Chúng tôi bắt đầu với những số liệu “ thô” vừa thu được. Thật vậy, theo số liệu ghi chép hàng ngày, có hàng ngàn cuộc điện thoại, e-mail, bưu thiếp, thư tay và fax gửi đến cho bộ phận bán hàng và dịch vụ của chúng tôi. Khi một nhân viên bán hàng dành thời gian cả một ngày để trò chuyện với 30 hoặc 40 khách hàng, cô ta sẽ có ngay một số phản hồi trực tiếp tập trung vào các giải pháp từ khách hàng. Nếu nhân viên này nghe được rằng nhiều khách hàng đang muốn có những “ổ nén”(zip drives), cô ta sẽ báo cáo lại cho quản lí sản phẩm hay đội giám sát và thông tin này sẽ được nêu ra đúng lúc. Người quản lí xem xét những báo cáo này nhanh chóng nhưng cẩn thận rồi vạch ra phương án cụ thể để biến nó thành hiện thực. Đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ của Dell luôn đứng về phía khách hàng. Khi cần sản phẩm tính toán đưa ra lĩnh vực sản phẩm mới trong tương lai, ban quản lí sản phẩm sẽ tụ họp các nhân viên bán hàng, ngồi lại cùng nhau trong phòng hội thảo: “ Khách hàng của các anh yêu cầu gì?” Nếu một nhân viên nào đó nghe được cả tháng trước đó rằng khách hàng đang mong đợi sản phẩm ổ cứng 16 gigabyte hoặc màn hình 24 inch, cô ấy (anh ấy) sẽ lên tiếng. Bằng cách tương tự như vậy, nếu một nhân viên không bán được hàng do công ty không có một loại hàng nhất định hoặc do khâu quảng cáo sản phẩm chưa tốt, cô ta có thể đến gặp ban quản lí sản phẩm và nói: “Này, tốt hơn là chúng ta nên liên kết hoạt động cùng nhau!” Ban quản lí và ban thanh tra của chúng tôi đã hiểu được tầm quan trọng của những phản hồi từ khách hàng.Thực chất, nhiệm vụ của mỗi ban trong công ty tương ứng phục vụ cho một mặt nhu cầu của khách hàng. Tại sao vậy? Bởi vì nhu cầu của khách hàng khác nhau. Và kết quả là, doanh nghiệp không thể cứ đứng im một chỗ và cho rằng tất cả các nhu cầu của khách hàng là giống nhau. Mỗi công ty thường có khá nhiều đội chuyên viên chéo (cross – functional team). Đây là các đội có nhiệm vụ xử lý phần lớn các phản hồi khách hàng gửi về công ty. Ban quản lí sản phẩm luôn tồn tại trong mỗi doanh nghiệp với chức năng lắng nghe thông tin từ các chi nhánh bán sản phẩm và nắm chắc tình hình trên cơ sở từng ngày một. Nhiều khi, họ ngồi lại bên cạnh nhân viên bán hàng, lắng nghe từng cuộc gọi của khách hàng hoặc tới thăm khách hàng của mình theo nhóm kế toán. Bằng các này, họ tiếp cận với sở thích của khách hàng, những mặt hàng thuộc mọi lĩnh vực được khách hàng ưa chuộng. Đội ngũ này còn phải chịu trách nhiệm tạo ra những thay đổi thích hợp. Mục tiêu của chúng tôi là kết nối với khách hàng, thu thập thông tin và sử dụng những thông tin này để hợp tác với khách hàng với tư cách đối tác.Tất cả đều được thực hiện trong thời gian thực tế. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Điều chúng tôi muốn nói tới ở đây là: nếu có một phương tiện giao tiếp nào hiệu quả hơn Internet thì đó chính là giao cảm tâm linh. Và sự kết hợp sử dụng Internet với hình thức kinh doanh trực tiếp giúp chúng tôi tận dụng tốt hơn từ mối quan hệ với khách hàng. Những thông tin từ trang nhất chính là những công cụ mà công ty chúng tôi đã phát triển cho hơn 35.000 khách hàng doanh nghiệp nhằm kết nối trực tiếp họ với các cơ sở dữ liệu hỗ trợ và dự đoán. Tất nhiên khách hàng có thể yêu cầu sản phẩm thông qua việc đặt hàng mua bán không cần thủ tục giấy tờ, nhưng hình thức giao dịch của chúng tôi không chỉ dừng lại ở giao dịch thương mại điện tử. Nội bộ công ty chúng tôi tự lập ra các công cụ hỗ trợ hiện đại tuỳ theo nhu cầu sử dụng của khách hàng thông qua Internet. Bây giờ khách hàng có thể lấy thông tin của chúng tôi về một hệ thống máy tính cụ thể. Bởi chúng tôi xây dựng và định hình những trang viết này theo nhu cầu của khách hàng, nên chúng tôi có khả năng cung cấp những thông tin đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Những điều này giúp tiết kiệm cho khách hàng và công ty chúng tôi, thêm nữa là củng cố mối quan hệ tốt hơn với khách hàng. Chẳng hạn như khách hàng có thể liên hệ với các cơ sở sản xuất để biết chính xác hệ thống của họ trong quá trình sản xuất theo đơn đặt hàng. Khách hàng cũng có thể liên hệ với những đội chuyển hàng 24/24 qua “Premier page” của họ để thấy hệ thống hàng hoá của họ hiện đang ở điểm nào trên đường vận chuyển tới cơ sở của mình. Chúng tôi cũng có thể áp dụng những dịch vụ tương tự như vậy đối với các khách hàng doanh nghiệp nhỏ và người tiêu dùng bắng cách sử dụng công nghệ cá nhân dựa vào Internet cho phép chúng tôi nắm bắt chi tiết hơn các thói quen tiêu dùng cá nhân của khách hàng. Sau đó, những dữ liệu này sẽ được lưu trữ trong phần tóm tắt sơ lược về khách hàng để khi một khách hàng nào đó nối mạng thì chúng tôi sẽ đưa ra nhiều thông tin thiết thực hơn đối với nhu cầu của khách hàng đó. Nếu bạn là một khách hàng đang tìm kiếm hệ thống phương tiện truyền thông đa kênh, công ty chúng tôi sẽ cung cấp cho bạn những thông tin chính xác thông qua những tệp tin cá nhân mà bạn đã lập ra khi đăng kí sử dụng loại hình dịch vụ này. Rất nhiều khách hàng quan tâm đến tính riêng tư khi sử dụng mạng Internet. Ngay từ khi khởi nghiệp hãng Dell đã đề ra những luật lệ bảo vệ thông tin cá nhân của khách hàng. Nói cách khác, chúng tôi không tiết lộ thư từ liên lạc của khách hàng dưới bất kỳ hình thức nào dù cho họ mua hàng trên mạng thông qua điện thoại hay fax. Một số công ty có những luật bảo vệ tính riêng tư cho khách hàng theo cách khác, họ sẽ xin ý kiến của khách hàng trước khi sử dụng thông tin cá nhân đó vào mục đích khác. Ý tưởng của chúng tôi là: giả sử bạn mua một máy tính cá nhân Inspiron và 6 tháng sau chúng tôi phát triển được một phần mềm cập nhật, chúng tôi sẽ có thể thông báo với bạn, cung cấp địa chỉ trang Web để bạn có thể tự động tải chương trình này xuống sử dụng. Ý tưởng này tiết kiệm rất nhiều thời gian, chi phí cho bạn và chúng tôi, cũng như tiếp cận gần hơn với những linh cảm giữa chúng tôi với nhu cầu của khách hàng. Gần đây, hãng chúng tôi đã giới thiệu công cụ giúp tự chẩn đoán trên địa chỉ www.dell.com. Đây là một phần mềm gồm hàng trăm hình mẫu về cách giải quyết khúc mắc ảnh hưởng đến khách hàng khi họ gặp những rắc rối thông thường. Với số lượng các phần mềm trợ giúp trên mạng ngày càng phong phú của chúng tôi, thay vì gọi điện thoại đến hãng xin trợ giúp, khách hàng chỉ cần kích chuột và họ sẽ có tất cả những thông tin cần thiết. Dịch vụ này đã tạo điều kiện để những kỹ thuật viên trợ giúp của chúng tôi được rảnh rỗi làm những công việc phức tạp hơn. Giữa buôn bán và hỗ trợ khách hàng, thay cho mỗi cuộc điện thoại, chúng tôi đã có khoảng 10 website để khách hàng tham khảo. Như vậy là tiết kiệm được 8 đôla cho mỗi cuộc gọi. Vấn đề chủ yếu là tiết kiệm thời gian và nguồn lực trong quá trình đáp ứng nhu cầu khách hàng càng riêng lẻ càng tốt. Một trong những phương pháp dễ đạt được mục đích trên là thiết lập dòng thông tin điện tử hai chiều, một cách khác là gặp mặt trực tiếp với khách hàng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Chương trình giao tiếp với khách hàng trên Internet mà chúng tôi tạo ra không nhằm mục đích thay thế hoàn toàn hình thức gặp gỡ trao đổi trực tiếp. Hơn thế nữa, ý tưởng sử dụng Internet còn nhằm giúp khách hàng giải quyết nhiều hơn những rắc rối phức tạp và cung cấp cho khách hàng dịch vụ trực tiếp đến từng khách hàng với chất lượng phục vụ tốt hơn. Hãng của chúng tôi luôn tìm nhiều ra nhiều cách để loại trừ những bất hoà trong quá trình bán hàng, đặc biệt là trong quá trình hỗ trợ khách hàng. Một trong những chìa khoá là đầu tiên phải tìm hiểu tại sao khách hàng lại gọi đến công ty. Liệu chúng tôi có thể thiết kế ra sản phẩm hiệu quả hơn hay làm cho sản phẩm của chúng tôi dễ khởi động và sử dụng hơn không? Liệu chúng tôi có thể bán hàng hiệu quả hơn không, như vậy thì vấn đề này sẽ không xảy ra? Và làm thế nào để chúng tôi giúp tăng kinh nghiệm cho khách hàng? Để kết thúc, nhiều diễn đàn đã được tổ chức nhằm khẳng định rằng nguồn thông tin giữa công ty và khách hàng hiện tại cơ bản đang thông suốt. Chúng tôi bố trí các bộ phận hướng dẫn kỹ thuật tại các trung tâm hướng dẫn kĩ thuật đặc biệt thiết kế cho các chi nhánh vùng của công ty trên toàn thế giới (Limerick, Ireland; Penang, Malaysia, Xiamen, China; Alvorada, Brazil; Round Rock, Texas).Chúng tôi thường xuyên cho hoạt động 2 hoặc 3 bộ phận hướng dẫn kỹ thuật hàng ngày tại mỗi cơ sở, đồng thời tiến hành những cuộc gặp gỡ trực tiếp đối với từng khách hàng ở trong hoặc ngoài lĩnh vực này. Một trong những diễn đàn đáng để suy ngẫm là diễn đàn về trao đổi thông tin sản xuất với khách hàng với sự tham dự của Hội đồng Plentinum của chúng tôi. Đây là những cuộc họp khu vực ở Châu á - Thái Bình Dương, Nhật, Mĩ, Châu Âu dành cho những khách hàng lớn nhất của chúng tôi. Những cuộc họp này không nhằm tổ chức theo hình thức “Lui tới viếng thăm thường xuyên và tấn công khách hàng với những bài diễn thuyết vì sao công ty chúng tôi nổi tiếng như vậy” – Một hình thức họp thường gặp trong kinh doanh, đặc biệt trong ngành công nghiệp sản xuất máy tính. Nội dung cuộc họp của chúng tôi thì khác. Hội đồng Platinum của Dell được tạo ra thực chất để hoạt động hỗ trợ lẫn nhau! Khách hàng góp phần trong việc lập ra khung chương trình cuộc họp; các kỹ thuật viên cao cấp vạch ra chương trình sản phẩm trong một vài năm tới; tham khảo đầu vào của khách hàng và những buổi họp mang tính chất đột phá cũng được tổ chức. Đội bán hàng, đội phụ trách dịch vụ và đội kỹ thuật tập trung thảo luận về các khu vực doanh nghiệp và làm thế nào để giải quyết các vấn đề khó khăn trong quan hệ thương mại của các doanh nghiệp đó với Dell. Thí dụ, các vấn đề nêu lên sẽ có dạng: “Anh làm thế nào để chuyển tiếp lên Window 2000?” hay “Anh xoay sở ra sao trước áp lực lớn của thị trường máy tính xách tay”. Các doanh nghiệp khác nhau như Unilever và Nortel cũnh có thể học tập lẫn nhau bởi vì họ đều gặp phải những vấn đề tương tự như nhau với máy tính cá nhân. Hãng của chúng tôi còn cử các đại diện cao cấp trong ban quản trị đến làm việc không chỉ với các kỹ thuật viên, nhân viên bán hàng mà với cả những nhân viên quá bận bịu với việc phát triển sản phẩm đến nỗi không còn thời gian thường xuyên trò chuyện với khách hàng. Các đại diện cao cấp này còn tham gia lắng nghe trực tiếp những nhận xét của khách hàng về việc công ty đang hoạt động ra sao. Tỷ lệ làm việc hãng đưa ra là khoảng một nhân viên của Dell và một khách hàng. Bản thân tôi dành cho mỗi khách hàng 3 ngày. Họ thật tuỵêt vời! Trong công việc kinh doanh bình thường, tôi khẳng định mình có rất nhiều cơ hội để trò chuyện trực tiếp với từng khách hàng. Nhưng khi khách hàng được tập trung lại trong 1 diễn đàn thống nhất, chân thành và cởi mở với nhau, điều này sẽ tạo thành một sức mạnh mới. Khách hàng luôn hoàn thành phần việc của họ và sẵn sàng đưa ra những ý tưởng chi tiết đã được suy nghĩ kỹ càng. Ngay tại hội đồng Platinum, hãng đã xem lại những ý tưởng mà khách hàng đưa ra từ lần họp trước và những gì mà công ty đã làm được kể từ lần đó. Chúng tôi liên tục ghi nhận những việc đã xảy ra. Chẳng hạn như, rất nhiều năm về trước, các kỹ thuật viên phụ trách máy tính để bàn cho hãng làm việc với lý thuyết cho rằng khách hàng muốn có sản phẩm hiệu suất hoạt động cao, càng nhanh càng tốt. Nhưng thực ra, những vấn đề được khách hàng nêu ra tại hội thảo của hội đồng Platinum lại là: “Hiệu suất thì quan trọng nhưng nếu tôi đang điều hành một ngân hàng hoặc môt hãng bay thì điều tôi cần không phải là máy tính chạy nhanh hơn 2% hay chậm hơn 3% mà chính là độ ổn định trong hoạt động của máy. Chúng tôi cần một sản phẩm không thay đổi từ năm này qua năm khác”. Do đó mà hãng chúng tôi phải chịu trách nhiệm thiết kế và tạo thành các sản phẩm có độ ổn định trong sử dụng qua nhiều năm. Nói chung, những ý tưởng sau mỗi cuộc họp hội đồng không phức tạp. Nhưng những ý tưởng đó đã trở thành nền tảng để tiết kiệm hàng triệu đôla cho khách hàng của hãng (tạo ra những máy tính xách tay với tuổi thọ pin dài hơn hoặc chúng tôi tải các phần mềm cho khách hàng) và hàng tỉ đôla trong tổng doanh thu cho công ty chúng tôi. Hội đồng Platium làm việc rất hiệu quả. Chúng tôi hiện đang đỡ đầu cho nhiều hội thảo CIOs tương tự ở phần lớn các trường đại học. Dell hiện cũng đang thành lập các hội nghị chuyên đề dành cho các bộ phận khách hàng khác nhau. Đó chính là những cầu nối thông tin giữa chúng tôi với khách hàng. Chúng tôi giúp khách hàng chuyển giao kỹ thuật theo những phương pháp có lẽ họ chưa biết, còn khách hàng giúp chúng tôi hiểu thấu các vấn đề đáng quan tâm mà chúng tôi không thấy được “qua màn hình ra-đa”.Trong quá trình này, mối liên hệ cá nhân được củng cố thêm sâu sắc. Vì vậy, nếu khách hàng lo lắng hoặc lúng túng về việc gì thì họ biết họ có thể dựa vào chúng tôi. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Cho dù bạn có kinh doanh gì thì có 1 điều quan trọng cần nhớ là không phải tất cả khách hàng đều giống nhau, ở đây xét đồng loạt về mặt nhu cầu, mối quan tâm và kỳ vọng. Sự phân chia các mặt trên áp dụng cho khách hàng là một chiến lược mà chúng tôi dùng để phân biệt họ với nhau. Sự phân chia này giúp chúng tôi gần gũi khách hàng hơn. Nó thúc đẩy tôi hiểu về nhu cầu khách hàng và môi trường hoạt động của công ty sâu sắc hơn, cung cấp những thông tin vô cùng quan trọng cho chiến lược của hãng. Càng chia tách nhiều thì độ tập trung càng sắc bén, nhờ đó mà chúng tôi có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ và hỗ trợ đặc biệt phù hợp cho mỗi khu vực khách hàng. Ví dụ: Một công ty lớn thường thích và mua các sản phẩm có tính ổn định cao, ít phải nâng cấp tốc độ và hiệu năng vì như vậy sẽ không phải thay đổi nhiều các trang thiết bị máy tính của mình. Công ty đó sẽ còn muốn có cảm giác là mình đang kiểm soát được phần nào hoạt động của các máy tính cá nhân của các nhân viên trong công ty. Không chỉ vậy, độ ổn định và độ tin cậy trong mạng lưới hoạt động cũng là một trong các mối quan tâm của hãng này cho dù đó là một ngân hàng, một hãng hàng không hay một công ty luật. Nhưng người tiêu dùng thì quan tâm đến những vấn đề khác. Độ tin cậy của sản phẩm chưa hẳn đã dành được sự chú ý nhiều nhất của bởi vì thường thì họ chỉ có 1 máy vi tính. Điều quan trọng với họ là máy tính cần có tốc độ nhanh, tính năng phải mới nhất và các thiết bị ngoại vi phải hiện đại nhất - chẳng hạn như chíp đồ hoạ mới nhất, ổ DVD hiện đại nhất cũng như tốc độ kết nối Internet phải nhanh nhất. Chúng tôi phát hiện ra rằng sự khác nhau trong mức độ yêu cầu về dịch vụ và hỗ trợ của các khách hàng là rất lớn. Một công ty lớn thường ít khi cần hỗ trợ nhưng các hỗ trợ mà họ cần đều rất phức tạp và gia tăng giá trị. Khi họ gọi cho chúng tôi, họ muốn nhân viên kỹ thuật của họ trao đổi trực tiếp với kỹ thuật viên của chúng tôi. Ví dụ: Một trong những vấn đề lớn nhất khi mua bán chứng khoán là cung cấp những chỉ số chứng khoán giống nhau ở cả bờ Đông và bờ Tây chỉ trong vài giây. Các trục trặc kỹ thuật không được phép xảy ra với những sản phẩm cho khách hàng loại này. Do đó, chúng tôi chỉ định một đội kỹ thuật viên làm việc tại chỗ với NASDAQ. Mức độ yêu cầu của người tiêu dùng đơn lẻ lại khác hẳn. Họ cần đến nhiều hỗ trợ, các hỗ trợ này thường rõ ràng, và chỉ cần đến một trong số các nhân viên kỹ thuật của hãng giải quyết là đủ. Đối với mỗi loại sản phẩm khác nhau, yêu cầu về dịch vụ và hỗ trợ lại khác nhau. Những trục trặc về máy tính để bàn, máy tính xách tay hoặc một hệ thống máy tính cá nhân thường xảy ra hàng ngày trong sử dụng. Tuy nhiên, máy chủ lại được lắp đặt cố định vì người ta không thể thường xuyên tháo máy ra khi các máy con đang được sử dụng. Như vậy, tất nhiên là phần lớn các vấn đề cần hỗ trợ máy chủ đều rất cơ bản. Do đó, chúng tôi cung cấp các dịch vụ 24 giờ một ngày hoặc cả tuần cho các đối tượng loại này. Hãy nắm bắt các nhu cầu khác nhau của khách hàng và thu xếp để họ tham gia được vào chiến lược của hãng của bạn. Khách hàng càng gắn bó với hãng thì dịch vụ và sản phẩm nhận được càng tốt hơn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Sử dụng phương pháp chia nhỏ cũng là làm cá biệt hoá từng khách hàng. Đây là phương pháp mà chúng tôi đã thực hiện với một vài đối tác lớn nhất toàn cầu. Đội ngũ kế toán của Dell luôn luôn sát cánh cùng khách hàng và tập trung để tìm hiểu những nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp đó - và chỉ doanh nghiệp đó. Tiếp theo, chúng tôi sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ phù hợp theo chiến lược của hãng nhằm đáp ứng những nhu cầu nhất định, công việc này gần giống như là chúng tôi sắp xếp lại công việc kinh doanh của mình để phù hợp với khách hàng đó. Trong cách đối xử của chúng tôi, khách hàng được coi như thể họ là cả một quốc gia vì, thực tế, một vài trong số họ – như Boeing, Ford, AT&T và Nortel- là những hãng lớn. Chúng tôi làm như vậy bởi vì như một nhân viên hãng Boeing đã từng nói:“ Chúng tôi muốn trở thành chuyên gia hàng không chứ không phải chuyên gia máy tính.” Một ví dụ là chúng tôi đã cử 16 nhân viên đến hãng Boeing. Họ hỗ trợ hãng này mọi vấn đề kỹ thuật, từ công việc cài đặt đến việc đưa ra các ý tưởng về phần mềm - hệ thống các phần mềm cụ thể thiết yếu mà chúng tôi tải xuống các thiết bị máy móc cho công việc của từng người (một kỹ sư sẽ được đặc biệt cung cấp những gì cô ấy cần, trong khi một nhân viên tài chính sẽ chỉ được cung cấp những gì anh ấy cần có). Chúng tôi kết hợp các thiết bị ngoại vi (nghĩa là chúng tôi kết hợp máy in với các thiết bị khác và phần mềm kèm theo máy tính), cung cấp những kết nối tại chỗ, đảm nhiệm việc bảo đảm dịch vụ và cung cấp dịch vụ cho tất cả các sản phẩm liên quan đến máy tính cá nhân. Chúng tôi phục hồi lại vốn liếng và tái sản xuất những đơn vị sản phẩm quá hạn, lạc hậu một khi chúng đă qua sử dụng. Cơ bản thì những thứ lẽ ra họ phải tự làm hoặc bán lại thì chúng tôi đã làm cho họ. Chúng tôi đã góp một phần vào việc tạo nên chỉnh thể kinh doanh cho khách hàng của mình. Các bạn cũng có thể mở rộng chiến lược cá nhân hoá về phía khách hàng. Các bạn đơn giản chỉ phải quyết định nắm bắt lấy các nhu cầu của khách hàng một cách nghiêm túc và coi nó quan trọng như của chính doanh nghiệp các bạn. Ở Dell, tiêu điểm của chúng tôi không chỉ là hoặc cố gắng cung cấp sản phẩm giá trị tốt hoặc giải quyết các khúc mắc. Chúng tôi cống hiến sức lực cho cả hai vấn đề. Nếu chúng tôi hiểu kinh nghiệm của khách hàng thì khi họ sử dụng sản phẩm của công ty, chúng tôi có thể thay đổi thiết kế hay quá trình sản xuất để nâng cao mức trải nghiệm cho khách hàng. Khách hàng rất muốn được bày tỏ. Nếu bạn kết nối trực tiếp với họ và lắng nghe cẩn thận những gì họ nói thì bạn có thể học được các điều sau: 1. Đừng tự hài lòng nếu chỉ biết đến công việc sản xuất của mình. Học hỏi càng nhiều càng tốt những kinh nghiệm trước đây của khách hàng và kinh nghiệm không chỉ của đối thủ cạnh tranh mà cả của các đối tác khác. Trải nghiệm của khách hàng là không biên giới và những người quản lí dịch vụ trong tương lai sẽ gác lại mọi việc để xem xét liền một mạch các bảng kê. 2. Đừng phung phí những nguồn lực quý giá (thời gian, tiền bạc và nghị lực) mà hãy dự tính xem bạn có thể dùng chúng để làm gì cho khách hàng. Trong kinh doanh, sáng tạo chỉ vì lợi ích cá nhân mình thì sẽ không đem lại vinh quang cho dù là sáng tạo ra kỹ thuật hay chỉ một mẩu giấy. Hãy chỉ cho phát triển những gì mà bạn biết rằng khách hàng của bạn thực sự muốn và cần, bạn sẽ thấy khách hàng hài lòng hơn nhiều, hãng của bạn cũng giảm được chi phí và tăng lợi nhuận. 3. Đừng cố gắng giành giật. Với khách hàng, sự thân mật là tất cả. Nắm bắt từng nhu cầu của khách hàng không có nghĩa là bạn thường xuyên gọi điện tới và hỏi: “Anh làm ăn thế nào?”. Càng gần gũi và sẵn lòng với khách hàng, bạn càng có nhiều cơ hội học tập và nắm bắt được đầy đủ hơn những suy nghĩ của khách hàng. 4. Kết hợp kĩ thuật hiện đại với tiếp xúc nhiều. Cố gắng bắt kịp khách hàng và khai thác Internet như một phương tiện để đạt mục tiêu, nhất là nỗ lực tìm kiếm các số liệu định lượng. Đồng thời tạo điều kiện để thu được các phản hồi chất lượng và trực tiếp. Tạo ra thời gian thư giãn cùng khách hàng, tránh các buổi họp cứng nhắc. Hãy tạo cơ hội học tập cho chính mình bởi vì bao giờ bạn cũng nghe nhiều hơn nói. 5. Đừng quên rằng mỗi khách hàng có nhu cầu khác nhau, những lo âu, nghi vấn và độ nhạy cảm khác nhau. Hãy tạo ra tiêu điểm phù hợp với mỗi khách hàng ngay cả khi bạn có rất nhiều đối tác, tự dọn đường để đưa ra nhận xét trong khi học hỏi nhiều nhất ở mức có thể. Không có cách nào để có được một đầu vào hoàn thiện, nhưng chúng tôi luôn cố gắng tiến gần tới sự hoàn thiện. Công việc của chúng tôi là nắm bắt tất cả kỹ thuật bên ngoài và áp dụng nó một cách hữu ích để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi cống hiến cho sự tiến bộ về trải nghiệm của khách hàng - nghĩa là cung cấp các sản phẩm thích ứng mới nhất, làm cho nó dễ sử dụng và giảm giá thành. Để tạo ra được một tổ hợp thực tế, điều đầu tiên bạn cần làm là liên hệ trực tiếp với nguồn khách hàng của mình nhưng đó mới chỉ là điểm khởi đầu. Sử dụng những thông tin này để tạo ra các sản phẩm, cung cấp các dịch vụ và các giải pháp kinh doanh chất lượng tốt hiệu năng cao là những buớc tiếp theo Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 11.1  Bài 11.2  Bài 11.3  Bài 11.4  Bài 11.5  Bài 11.6  Bài 11.7 Tìm kiếm cách thức để tiếp cận khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của bạn. Nhưng chỉ điều đó thôi thì chưa đủ. Để trở thành một công ty tập trung vào khách hàng bạn phải sử dụng những thông tin đã có để tiến tới một mối quan hệ đối tác liền mạch và có chiến lược. Đó là chìa khoá để hội nhập thực tế. Tổng thể khái niệm phía sau cụm “Hội nhập thực tế” là sử dụng trực tiếp các mối liên kết được đẩy mạnh bằng kĩ thuật như Internet để giúp khách hàng “đi sâu” vào trong công việc kinh doanh của bạn. Từ đó, bạn có thể đáp ứng được nhu cầu của họ nhanh hơn và hiệu quả hơn bất kỳ ai khác. Nhiều công ty tập trung vào đối tác với khách hàng theo một chiều cho rằng họ thiết lập đối tác từ viễn cảnh thị trường hoặc vì yêu cầu của công việc kinh doanh. Chúng tôi thực hiện đối tác với khách hàng theo mọi hướng có thể vì mối liên hệ trực tiếp với khách hàng thúc đẩy chúng tôi chi tiêu có hiệu quả và có trách nhiệm với khách hàng một cách tự giác. Những mối quan hệ đó đã được chứng minh trên thực tế và trở thành một trong những sức cạnh tranh lớn nhất của hãng chúng tôi. Vấn đề là làm thế nào để bạn thực hiện được điều đó. Bạn phải cởi mở, mềm dẻo và đủ khả năng chịu trách nhiệm khi mở rộng phạm vi nhu cầu của khách hàng vào thời điểm chúng xuất hiện hoặc trước khi xuất hiện. Sau đây là một vài trong số những chiến lược hợp tác phát triển thành công với khách hàng của chúng tôi về một sản phẩm được đưa ra bàn luận cùng khách hàng. Chúng tôi đã làm việc cùng nhau để phát triển công việc kinh doanh của cả hai bên. Tiết kiệm thời gian, tiền bạc cho khách hàng và tạo ra giải pháp mới có khả năng áp dụng thực tế cao, hay thậm chí tạo ra các công việc kinh doanh mới đòi hỏi tính khả thi cho kỹ thuật và phát triển sản phẩm không chỉ phù hợp với khách hàng mà còn thích hợp với Dell. Đó chính là các nguyên tắc ẩn chứa trong các bài học mà chúng tôi học được từ khách hàng và có thể áp dụng cho bất cứ doanh nghiệp hoặc hãng sản xuất nào. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Nhân viên hãng Dell thường nghe nhắc tới cụm từ “khách hàng tốt nhất”. Khách hàng lớn nhất của Dell không nhất thiết phải là hãng lớn nhất, mua nhiều sản phẩm nhất, ít đòi hỏi dịch vụ và hỗ trợ. Đối với chúng tôi, khách hàng tốt nhất là khách hàng mà hãng học tập được nhiều nhất, là người chỉ cách cho chúng tôi kiếm lợi nhuận ngoài những sản phẩm và dịch vụ đã có, đưa đến cho chúng tôi những thử thách để doanh nghiệp chúng tôi trưởng thành hơn cùng với nhiều giải pháp mang lại lợi nhuận cho chúng tôi từ các khu vực khách hàng khác. Trong kinh doanh, chúng tôi gọi hình thức này là cộng thêm giá trị “ngoài quỹ”. Những khách hàng tốt nhất của hãng giữ vai trò những người dẫn đường đưa chúng tôi đến với những thị trường phát triển và mách nước cho chúng tôi phát huy những thành công của hãng. Họ không ngừng khuyến khích chúng tôi tham gia làm ăn với các công ty khác, từ công ty bán các sản phẩm về giải pháp cho tới các công ty cung cấp trọn vẹn giải pháp. Nhớ lại cuối những năm 1980 tôi đã từng ở Anh và tới thăm một trong những khách hàng của Dell – hãng British Petroleum ở London. Thị trường bất động sản ở London vào thời điểm đó vô cùng sôi động và giá sinh hoạt rất đắt đỏ nhưng nhân viên tin học của BP lại chỉ cho tôi cả một tầng nhà trong trụ sở được dành riêng để lắp đặt cấu hình các máy tính cá nhân. Tôi thấy một vài nhân viên của họ lấy máy tính ra khỏi hộp, lắp đặt những tính năng chuyên dụng như các phần mềm chuyên môn và card giao diện mạng (NƠICs) đồng thời dỡ bỏ những tính năng không dùng đến. Tôi đã rất ngạc nhiên. BP đã không chỉ đầu tư rất nhiều vào việc lắp đặt thiết bị mà họ còn dùng lượng tiền đầu tư quá mức đó vào các khu vực bất động sản giá cao mà họ đã có thể dùng chúng cho các mục đích khác. Khi tôi dang quan sát nhân viên BP lắp đặt các máy tính cá nhân thì giám đốc hãng này đã hỏi tôi: “Liệu nhân viên của ông có thể làm những việc này giúp chúng tôi được không; như vậy, chúng tôi sẽ không phải làm những công việc thuộc về lĩnh vực máy vi tính nữa”. Tôi suy nghĩ trong giây lát rồi trả lời: “Hoàn toàn nhất trí, chúng tôi rất sẵn sàng!”. Những công việc vừa tốn công sức, vừa tốn thời gian đối với khách hàng thì lại tương đối đơn giản với chúng tôi. Điều đó cung cấp cho chúng tôi kiến thức về những cơ hội kiếm thêm lợi nhuận từ khách hàng trong các ngành công nghiệp khác. Cùng thời gian đó, hãng Amoco đã tìm đến với chúng tôi và đề nghị: “Chúng tôi dự định lắp đặt toàn bộ máy tính cá nhân cho hãng chúng tôi từ chỗ các anh. Các anh có thể lắp thêm card giao diện mạng được không?”. Chúng tôi đã đáp lại: “Chúng tôi đã cho chạy thử hệ thống máy tính cá nhân với card giao diện mạng. Chúng tôi xây dựng nó cho bản thân hãng chúng tôi và lắp đặt các card giao diện mạng riêng, vì vậy, tất nhiên chúng tôi cũng có thể lắp đặt nó cho các anh”. Chúng tôi bắt đầu thực hiện một quá trình sản xuất đặc biệt để khi lắp ráp máy tính cho Amoco, các card giao diện mạng sẽ tự động lắp thêm vào cho họ. Thông qua những quy trình tương đối đơn giản, chúng tôi tiết kiệm được khá nhiều thời gian thực hiện. Điều này làm cho tốc độ công việc được nhanh hơn, tăng giá trị sản phẩm cho hãng và tăng cường hơn mối quan hệ giữa chúng tôi và Amoco. Từ sự kiện này, chúng tôi đã nảy ra một ý định táo bạo là xây dựng một bộ phận kinh doanh mới: DELL PLUS là một hệ thống dịch vụ tổ hợp đem lại nhiều triệu đôla lợi nhuận cho Dell. Bằng việc dành nhiều thời gian đến nơi làm việc của khách hàng, bạn sẽ học được nhiều điều hơn là khi họ đến nơi làm việc của bạn. Điều này thường thấy trong kinh nghiệm đối mặt với các vấn đề và thử thách trong cuộc sống hàng ngày. Bạn có thê hiểu rõ hơn về ảnh hưởng thực tế của sản phẩm của bạn trong quá trình phục vụ khách hàng. Quá trình kết hợp hài hoà quá trình sản xuất và chiến lược phát triển sản phẩm của Dell dựa vào khách hàng là lẽ hiển nhiên đối với chúng tôi nhưng các công ty khác trong ngành sản xuất máy vi tính xem ra không có xu hướng áp dụng ý tưởng này. Khi trao đổi với khách hàng, họ sẽ nói với chúng tôi về phản hồi họ nhận được từ các công ty cạnh tranh với chúng tôi là: “ Cảm ơn quý vị đã đưa ra những gợi ý trên nhưng chúng tôi không thể hoạch định chúng ngay lúc này. Tuy vậy, chúng tôi sẽ cố gắng xem xét những ý kiến đó ở sản phẩm lần tới.”. “Lần tới” có nghĩa là một hoặc hai năm sau đó. Trái lại, hãng chúng tôi luôn cố gắng đáp lại những gợi ý của khách hàng hầu như ngay tức khắc và áp dụng những gợi ý đó vào các chiến lược hoạt động của công ty. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Eastman Chemical là một trong những khách hàng lớn của chúng tôi và họ có những nhu cầu về phần mềm thống nhất riêng. Một vài chương trình ứng dụng phần mềm là của Microsoft, một vài chương trình là do họ tự viết và số còn lại phải kết hợp với mạng lưới công việc của họ. Thường thì họ mua các máy tính cá nhân, lấy chúng ra khỏi hộp và rồi chính các nhân viên trợ giúp của họ sẽ đến giúp các nhân viên khác ráp nối hệ thống máy và tải các phần mềm vào máy. Công việc này tốn khoảng một đến hai giờ và vài trăm đôla cho mỗi máy. Cách khác là họ sẽ mua máy tính từ những người bán lại. Những người này sẽ giúp lấy máy từ nhà sản xuất, mở máy, lấy ra những chi tiết không cần thiết, lắp đặt các thiết bị cần dùng và tải các phần mềm vào máy rồi đưa tới các nhân viên của hãng mình. Đó không phải là hướng giải quyết mà Eastman thực sự mong đợi. Chúng tôi nhìn thấy một cơ hội mới cho mình. Dell đã tạo ra một mạng lưới lớn tốc độ cao 100 megabit Ethernet trong các nhà máy của hãng ở khắp nơi trên thế giới. Chúng tôi tải các phần mềm ý tưởng của EC xuống máy chủ lớn của Dell. Tiếp đó, khi hệ thống đã được tải xuống trên các đường dẫn tương thích, - ở bất kỳ một trung tâm sản xuất nào của Dell trên thế giới - nó sẽ tự định dạng trên mạng của Dell như một trạm phân tích EC. Khi một phần dòng dữ liệu liên tục này chạy trên mạng của các nhà máy thuộc Dell, vài trăm megabytes dữ liệu chạy qua mạng và được tải xuống ổ cứng của máy chỉ trong vài giây. Và điều mà khách hàng có được liệu có phải là những khoản tiết kiệm? Họ sẽ có được phần lớn số đó. Chúng tôi có thể nói rằng: “Chi phí thực hiện của các anh là 300đôla nhưng chúng tôi chỉ lấy 250đôla”. Chi phí của khách hàng được giảm đáng kể trong khi sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi lại giá trị hơn nhiều. Điều đó cũng có nghĩa là chúng tôi không chỉ là người bán máy tính cho họ, mà chúng tôi còn là một phần trong nhóm kỹ thuật của khách hàng của hãng chúng tôi. Khách hàng của hãng có nhiều việc quan trọng để làm hơn là những việc vặt vãnh xung quanh các máy tính cá nhân. Họ sẽ nói chính xác như vậy với bạn. Họ nói: “Chúng tôi là một ngân hàng, chúng tôi sản xuất ôtô, chúng tôi quản lí hãng hàng không. Chúng tôi sẽ không bận tâm đến các chuyện khác. Tại sao công ty máy tính của các bạn không làm những việc liên quan đến máy tính cho chúng tôi?”. Dell có thể và làm được những điều đã đưa ra trong cam kết về tạo dựng tính trải nghiệm cho khách hàng. Bạn cũng có thể làm được như vậy bằng cách tiếp cận các vấn đề hoặc giải pháp đặt ra một cách tổng thể và luôn sẵn lòng mở rộng tầm nhìn thoát khỏi các giới hạn truyền thống để tập trung làm tăng thêm mọi giá trị một cách nhiều nhất ở mức có thể. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Một vài năm trước đây, chúng tôi thấy khách hàng bắt đầu lo lắng về giá mua và chi phí sử dụng máy tính cá nhân. Một hãng phân tích đã hồ hởi ghi nhận rằng giá một phần cứng hoàn thiện chỉ bằng từ 15% đến 20% giá mua một máy tính cá nhân. Mặc dù đây chỉ là con số được khách hàng và các hãng khác dự tính nhưng nó cũng trở thành chủ đề nóng trong ngành sản xuất máy vi tính. Trong khi phần thu được được coi là quan trọng và đáng quan tâm đối với khách hàng thì có nhiều loại chi phí khác không được quan tâm đúng mức. Do đó, chúng tôi tiến hành thực hiện một mẫu hình chi phí cho độ bền của sản phẩm được cho là tốt nhất. Nó bao hàm toàn bộ chi phí cho sản phẩm kể từ khi được lấy về, suốt quá trình sử dụng và thậm chí cả bảo dưỡng sau sử dụng. Chúng tôi đã thiết kế một chương trình mẫu của việc vi tính hoá để một khách hàng có thể theo mẫu kết hợp các chi phí và tìm ra giải pháp tiết kiệm lượng tiền của mình. Công nghệ này hiện đang tập trung lợi nhuận vào tổng chi phí sở hữu nhưng đó cũng là một khái niệm mà chúng tôi đã đưa ra hai năm trước đó. Chúng tôi tìm ra rằng: Bằng cách tìm kiếm các cơ hội liên quan đến việc tạo ra tổng trải nghiệm khách hàng, chúng tôi có thể phân biệt được chính bản thân hãng mình. Công ty đã có thể tận dụng mô hình chi phí cho độ bền tốt nhất như một cơ hội để chứng tỏ thế mạnh trong mẫu kinh doanh trực tiếp với khách hàng. Tương tự như vậy, trải qua nhiều năm, một vài nước châu Âu đã đẩy mạnh thực hiện điều luật yêu cầu các thiết bị vi tính phải có khả năng tái sản xuất. Chúng tôi đặc biệt chú trọng tới việc làm cho hệ thống vận hành trở lên thân thiện với môi trường sống. Chúng tôi hiểu rằng, trên tư cách một ngành công nghiệp, nếu chúng tôi lắp đặt được 115 triệu máy vi tính mỗi năm thì tại một thời điểm nào đó chúng tôi cũng có thể phải tháo bỏ 115 triệu máy. Tuy nhiên, hãng luôn đưa tầm nhìn ra khỏi những yêu cầu ban đầu để thấy được rằng liệu chúng tôi có thể phát triển một sản phẩm vừa đáp ứng được nhu cầu bảo vệ môi rường lại vừa mang lại hiệu quả lớn cho Dell. Với suy nghĩ đó, chúng tôi đã đặt đội thiết kế của mình vào các thử thách để tạo ra một mẫu thiết kế khung vỏ không chỉ hoàn toàn tái sản xuất được mà còn dễ xây dựng, tiết kiệm thời gian sản xuất và dịch vụ. Các mẫu thiết kế khung máy của chúng tôi hiện hoàn toàn đảm bảo khả năng tái sản xuất và không sử dụng chất dính hay sơn. Chúng tôi cho ra đời sản phẩm này với tư tưởng chỉ đạo rằng sản xuất mặt hàng này không chỉ nhằm cung cấp cho các nước châu Âu – nơi mà luật pháp bắt buộc chúng tôi phải làm như vậy - mà mục tiêu của chúng tôi là cung cấp cho thị trường toàn thế giới. Loại khung máy tương tự đã trở thành công cụ thiết yếu để chúng tôi hạ thấp tổng chi phí vòng đời sản phẩm hay chi phí sở hữu. Đinh ốc, đai ốc và chốt được thay thế bằng các loại kẹp và khay trượt đơn giản nhằm tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất của Dell cũng như những công việc nội bộ của phía khách hàng. Những sản phẩm này được sản xuất ra nhằm tiết kiệm thời gian, chuyển thành hạ thấp chi phí cho cả hai phía công ty. Những ý tưởng giải quyết được vấn đề khách hàng đưa ra và nâng cao mức tăng trưởng tối thiểu (bottom line) của chúng tôi - đó là một ví dụ thực sự về thắng lợi đích thực cho mỗi doanh nghiệp. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Trung bình trong vòng một tháng, mỗi khách hàng có thể nghe được những thông tin về phương diện chuyển đổi hệ thống vận hành máy chủ hoặc máy trạm, bộ vi xử lý lớn nhất của Intel, những thay đổi kỹ thuật màn hình LCD và những tiến bộ mới nhất trong kỹ thuật chế tạo pin và trọng lượng máy tính xách tay. Ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính hiện đang đi lên cùng những tiến bộ kỹ thuật và rất nhiều trong số các tiến bộ này được đúc kết thành sản phẩm. Nhưng nếu khách hàng không cẩn trọng, họ dễ bị sa lầy vào quá nhiều kỹ thuật – hoặc với những kỹ thuật không đáp ứng đúng nhu cầu. Với vai trò nhà tư vấn khách hàng, hãng chúng tôi cố gắng giúp đỡ họ đưa ra những quyết định đúng đắn, có như vậy, kỹ thuật mới thực sự làm tăng giá trị cho công việc kinh doanh của chúng tôi. Thật đơn giản đó là chức năng xem khó khăn của khách hàng chính là khó khăn của mình. Đối với chúng tôi, khi khách hàng đang gặp khó khăn về hỗ trợ máy tính cá nhân nếu chỉ nói “Đây là máy tính của anh. Nó có hướng dẫn sử dụng đấy. Chúc may mắn!” thì không đủ. Nếu chúng tôi không nhận lấy trách nhiệm về phần mình thì sẽ không tránh khỏi gặp lại chính những vấn đề đó ở một vài dạng khác và rõ ràng là chúng tôi đang tự đánh mất khách hàng của mình. Chúng tôi nhận trách nhiệm về việc những khoản đầu tư của khách hàng được sử dụng ra sao. Chúng tôi sẽ nhìn vào giá trị của toàn bộ chuỗi sự kiện và đưa ra câu hỏi: “Làm thế nào để giúp khách hàng xoay sở với những kỹ thuật phức tạp nhằm giảm chi phí xuống cho họ? Chúng tôi có thể tác động thế nào đến ngành công nghiệp sản xuất máy vi tính để hạ chi phí cho những kỹ thuật này?” Khách hàng cũng thu được nhiều giá trị khi thảo luận về kỹ thuật trong tương lai với chúng tôi. Các giá trị này lại chuyển hoá sang cho chúng tôi, tất nhiên rõ ràng là chúng tôi không chỉ có cơ hội thử nghiệm những ý tưởng mới với khách hàng mà chúng tôi còn kiểm tra được nhu cầu khách hàng đối với các khía cạnh sản phẩm một thời gian dài trước khi hệ thống sản phẩm đó được thiết kế. Tuy vậy, đối với khách hàng, quá trình này rất hữu ích cho các dự tính đa chiều vì có được những thông tin loại này từ sớm sẽ kích thích khách hàng lập kế hoạch cho những thay đổi kỹ thuật hơn là đơn thuần chỉ phản ứng lại những thay đổi đó. Hiện nay, đây là một vấn đề không nhỏ đối với khách hàng vì nếu không có sự chuẩn bị từ trước thì không tránh khỏi sự phản ứng lại một loạt các công nghệ mới. Họ tin tưởng chúng tôi sàng lọc cho họ những gì họ cần biết và cần làm gì để xác định chính xác yếu tố ảnh hưởng đến công việc làm ăn buôn bán của họ. Ví dụ: Ngành công nghiệp của chúng tôi có một bộ phận gián tiếp từ xa kết nối một máy tính với một mạng lưới thực hiện chức năng phần mềm nâng cấp, dự đoán và quản lí ngay cả khi không có một nhân viên nào trong văn phòng. Cũng giống như với bất kỳ một điều mới nào, mỗi công ty đòi hỏi những phiên bản riêng của mỗi tính năng cho mình trước khi thông qua một chuẩn công nghiệp. Bằng cách giải thích cho khách hàng kỹ thuật này là gì, chúng tôi có thể khuyến khích họ đưa ra những quyết định về các thông tin mà chưa nhận được sự ủng hộ trong toàn ngành. Các kỹ thuật viên chủ chốt của chúng tôi đã tiến hành làm nghiên cứu về những kỹ thuật mới nổi bật để giúp cung cấp thông tin cho khách hàng về các xu hướng quan trọng trong ngành công nghiệp của chúng tôi. Những nghiên cứu này hỗ trợ giải thích cho khách hàng và cho cả nhân viên của hãng về lợi nhuận có được từ sức mạnh quản lí của ACPI. Họ giải thích tại sao bộ vi xử lý Pentium II lại tốt hơn bộ vi xử lý đời trước hay tính năng nào trong hệ điều hành là mới nhất của Microsoft có thể hỗ trợ khách hàng quản lí máy tính cá nhân của họ tốt hơn. Các kỹ sư hàng đầu về phần cứng và phần mềm của hãng chúng tôi sẽ chỉ đạo hội nghị chuyên ngành bàn luận về xu hướng kỹ thuật tương lai trong 5 năm sắp tới với những khách hàng đáng quan tâm nhất của hãng. Họ mô tả những kỹ thuật đó phát triển ra sao và các tiêu chuẩn công nghiệp có thể sẽ thay đổi thế nào. Nhưng điều quan trọng nhất đối với khách hàng của chúng tôi là các kỹ sư của Dell đã thực sự đưa ra những lời khuyên khi nào nên mua sản phẩm để có thể thu được nhiều nhất giá trị của các hàng hoá đó. Đó là lí do tại sao mục tiêu của chúng tôi không chỉ dừng lại ở vai trò của một nhà cung cấp máy vi tính. Chúng tôi cố gắng trở thành một nhà tư vấn kỹ thuật cho khách hàng. Để trở thành một nhà tư vấn có giá trị đối với khách hàng, bạn cần mở rộng tầm nhìn ra ngoài những sản phẩm bạn đang bán và tìm kiếm phương thức để đẩy mạnh tổng số trải nghiệm cho khách hàng. Điều đó sẽ giúp củng cố vững chắc mối quan hệ của bạn với khách hàng, tăng cường tối đa niềm tin, sự nhất quán và quan hệ đối tác với khách hàng của bạn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Không may thay, ngành sản xuất của chúng tôi có quá nhiều quảng cáo quá đà và những sản phẩm “hơi nước” - những sản phẩm được quảng cáo hết sức rộng rãi trước khi nó ra đời và đôi khi nó không bao giờ ra đời. Thỉnh thoảng khách hàng ấn tượng với những quảng cáo kiểu đó và thắc mắc về những sản phẩm chúng tôi chưa hề có hứng thú phát triển. Và khi đang ở trong một thị trường để bán hàng cho khách hàng mà bạn nói “không” với khách hàng thì xem ra có vẻ phản trực quan nhưng thực ra đó là điều quan trọng đáng để học tập. Nếu bạn muốn biết lí do thì đó là: khách hàng luôn đánh giá cao sự thật hơn là bị dẫn đi nhầm đường, thậm chí cả những con đường mà họ cho là thú vị. Lấy sản phẩm bút điện tử “pen computing” làm ví dụ ta thấy: đã có thời, nhiều công ty máy tính nhất trí để bút điện tử thay thế bàn phím – thiết bị đầu vào cơ bản - đặc biệt cho các máy tính xách tay. IBM, Compaq, Toshiba, Apple và Ben đều đã phát triển các máy vi tính xách tay sử dụng bút điện tử. Tuy nhiên, chúng tôi lại không làm vậy. Một trong những công ty phát triển phần mềm cho máy Pen đã gửi cho chúng tôi một thiết bị và chúng tôi đã cố gắng hồi âm lại cho họ bằng chính thiết bị đó, nhưng thật không thể nào tin nổi, thiết bị đó không hoạt động được. Chúng tôi phấn đấu đi lên và phát triển công nghệ đó, một cách đơn giản, chỉ là để chứng tỏ cho khách hàng thấy rằng chúng tôi có thể làm nếu điều đó là cần thiết. Trong các phiên họp tổng kết, chúng tôi đã đưa ra những nhận xét về thị trường mà chúng tôi cho rằng có thể thích hợp đối với máy Pen. Chúng tôi mô tả chiến lược có thể tiến hành nếu Dell theo đuổi sản phẩm này và rồi chúng tôi đã phải tuyên bố rằng “Đây là một công nghệ thú vị nhưng chúng tôi không nghĩ mình đã sẵn sàng theo đuổi. Tuy nhiên, nếu sản phẩm này được thị trường đón nhận với nhu cầu cao thì không điều gì có thể ngăn cản chúng tôi phát triển nó.” Chúng tôi giúp khách hàng khỏi lạc lối trong cơn bão táp của những lựa chọn công nghệ, còn khách hàng thì giúp chúng tôi nhận thức. Chúng tôi và khách hàng cùng nhau làm việc để cùng nhau giải quyết giữa những vấn đề sắp đến và những điều hữu ích sắp tới. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Trong những mối quan hệ đối tác tốt đẹp nhất, học hỏi luôn có tính hai chiều. Đối với Dell điều này luôn đúng. Nhìn lại những ngày đầu tiên, khách hàng luôn giúp chúng tôi đi đúng hướng. Những cuộc gọi hỗ trợ của khách hàng kể từ sau biến cố Olympic năm 1989 là một ví dụ quan trọng. Kể từ đó đã có nhiều biến cố khác nữa mặc dù không đợt nào có ảnh hưởng quá rộng. Đã nhiều lần, một kỹ thuật mới gợi lên niềm hứng thú lớn đối với hãng, tuy nhiên, nếu không kiểm tra lại cùng khách hàng trước khi ứng dụng thì chúng tôi đã có thể bị thất bại nặng nề, đánh mất nhiều thời gian và công sức. Và đã có không ít lần ngành sản xuất máy tính trở nên vô cùng sôi động trước sự ra đời của một phát minh mới trong khi khách hàng của chúng tôi lại không hề thích thú gì với những kĩ thuật đó. Tôi nhớ vào năm 1991, sản phẩm ACE Consortium đã tạo ra nhiều biến động trong ngành. Intel đã giới thiệu bộ vi xở lý 386 và Compap, Zenơith AST, DEC cũng như Microsoft đều quyết định đưa bộ vi xử lý MIPS trở thành đối thủ cạnh tranh hoàn hảo trong tương lai của máy tính cá nhân và bắt đầu kế hoạch thiết kế loạt sản phẩm sử dụng chip MIPS. Bằng cách khác, chúng tôi đã ngồi lại với phần đông khách hàng của hãng và hỏi họ nghĩ gì. Mọi khách hàng được hỏi đều nói: “Tại sao chúng tôi lại phải cần sản phẩm này trong tương lai?” Họ quan tâm nhiều hơn đến việc bảo đảm nguồn vốn đầu tư của họ, do vậy, khách hàng là những người thấy rõ giá trị của tính ổn định qua các thế hệ sản phẩm hơn cả chúng tôi (hay bất kỳ một đối thủ cạnh tranh nào) đã dự kiến. Chúng tôi đi đến kết luận rằng MIPS sẽ không mang lại cho chúng tôi cơ hội nào và hãng chúng tôi quyết định không đầu tư nguồn lực vào đó. Tôi cũng nhớ là đã trao đổi với rất nhiều khách hàng về PC TVs. Nhưng thái độ không mấy hứng thú của khách hàng đã thuyết phục tôi tin rằng công nghệ này không đủ mạnh để phổ biến rộng rãi nhằm mang lại lợi nhuận. Với thiết bị set-top của tivi chúng tôi cũng thấy tình trạnh tương tự. Trên lí thuyết, đó có lẽ là những ý tưởng tuyệt vời nhưng với chúng tôi thì chúng không đáng để theo đuổi. Đơn giản là vì khách hàng của chúng tôi không thích! Thật ngạc nhiên là chẳng có mấy công ty trong ngành sáng tạo kỹ thuật thực sự vì mục tiêu khách hàng, Ví dụ, năm 1987, IBM giới thiệu loạt sản phẩm mới gọi là PS/2 – tạo nên đặc tính riêng của hệ điều hành OS/2. IBM tự hào rằng PS/2 cung cấp các tính năng tuyệt vời hơn, bảo mật hơn và dẫn đầu trong nhiều công nghệ khác. Nhưng trên thực tế, PS/2 là một cố gắng của IBM nhằm dành lại khả năng kiểm soát ngành thông qua độc quyền sản xuất và buôn bán loại kĩ thuật dữ liệu đó. Nhưng sự độc quyền này không giúp gì nhiều cho lợi nhuận của khách hàng vốn có nguồn gốc khác biệt với những hình thức đã tồn tại. PSS/2 đã nhanh chóng biến thành thua lỗ lớn của cổ đông với tốc độ nhanh hơn cả tốc độ thành công trong dự kiến. IBM không bao giờ phục hồi lại được những khoản thất thu đó trong kinh doanh máy tính cá nhân. Ngày nay, ở Mỹ, IBM chỉ xếp hạng sáu. Khi chúng tôi phạm phải sai lầm – và chúng tôi cũng đã đánh mất nhiều cổ phiếu - ít ra chúng tôi cũng còn gỡ lại được lợi nhuận ở tốc độ phục hồi nhanh hơn các hãng khác do có sự đóng góp kịp thời của khách hàng của mình. Chúng tôi thường dập tắt những thua lỗ trước khi chúng có cơ hội bùng phát thành những vấn đề trầm trọng hơn và chúng tôi nhanh chóng sửa sai. Chính là nhờ khách hàng mà chúng tôi biết ngăn chặn sớm những thua lỗ đó. Jack Welch của hãng General Electric (một khách hàng của Dell mà chúng tôi vui mừng được nhắc đến) đã nói điều chúng tôi làm đều có mục đích hoặc là để có khách hàng hoặc là vì khách hàng. Đó là niềm tin luôn dẫn đường cho Dell. Tôi dành khoảng 40% tổng quỹ thời gian của tôi cho khách hàng. Khi mọi người nghe được điều này họ thường nói “Ôi, họ dành rất nhiều thời gian cho khách hàng”. Còn tôi thì nói: “Tôi nghĩ đó là bổn phận của chúng tôi.” Khi bạn điều hành một công ty hoặc thậm chí một nhóm công ty, có nhiều cách cho bạn sử dụng hết thời gian một ngày. Nhưng đối với tôi không có gì năng động và thoải mái là dành thời gian cho khách hàng. Tôi đã đưa ra nhiều câu hỏi đại loại như: “Có phải là chúng tôi đang làm một việc tốt? Tiêu chuẩn sản phẩm của chúng tôi được bạn ưa thích là những tiêu chuẩn nào? Dịch vụ của hãng ra sao?” Nếu đối tác là một công ty tầm cỡ toàn cầu, hoạt động ở nhiều nơi trên thế giới thì tôi sẽ hỏi: “Hãng chúng tôi ở nước ngoài phục vụ các anh như thế nào? Có cơ hội nào để phát triển tốt hơn hay không? Nhóm trợ giúp của hãng chúng tôi có quan tâm nhiều đến anh không? Điều anh trông đợi để hoàn thiện công ty của các anh mà chúng tôi có thể giúp là gì?” Khách hàng biết rằng tôi không mong đợi những lời tán tụng hoặc những lời xác nhận không thật lòng về sức mạnh của hãng. Họ sẽ hiểu sức mạnh của công ty thông qua chất lượng và thời gian mà chúng tôi sử dụng cũng như những câu hỏi chúng tôi đưa ra, rằng tôi muốn nghe sự thật và rằng tôi muốn có được thắng lợi với bảng kê các ý tưởng về cách hoạt động để tạo lên mối quan hệ đối tác có giá trị quan trọng hơn. Chúng tôi cùng cố gắng: 1. Có cách nhìn bao quát toàn cảnh. Chỉ đáp ứng từng phần nhu cầu khách hàng là không đủ. Bạn hãy sẵn lòng đầu tư để tạo ra các giải pháp đối với các vấn đề tức thời và hãy học cách nhìn xa trông rộng để thấy được tiềm năng từ những khó khăn đó. 2. Hoạt động cùng với những lời gợi ý từ phía khách hàng. Hãy hỏi chính mình: “Đây có phải là vấn đề chỉ gặp một lần không hay là biểu hiện của cả một xu hướng? Đây có phải là cơ hội thích nghi để phát triển?”. Thậm chí hãy đi một bước xa hơn và hỏi: “Liệu có một công việc kinh doanh nào khác nữa ở đây không?”. 3. Hãy luôn nhớ tới mức tăng trưởng tối đa của khách hàng. Bạn có thể tiết kiệm cho họ trong khi vẫn đẩy mạnh được quan hệ đối tác với họ? Hãy suy nghĩ một cách chiến lược về công việc kinh doanh của khách hàng của bạn và tìm ra cách giúp họ cắt giảm chi phí đồng thời tăng lợi nhuận và trên tất cả, phải cải tiến cách thức phục vụ khách hàng. 4. Đừng chỉ làm nhiệm vụ của một người bán hàng, bạn nên tự làm tăng giá trị của mình với khách hàng bằng cách "nhập vai"một người cố vấn đưa ra những lời khuyên có chuyên môn không kèm theo ràng buộc để thể hiện rằng bạn là một đối tác đáng tin cậy. 5. Là một người học việc, quan trọng là bạn biết lắng nghe những lời khuyên. Khách hàng có thể cung cấp nhiều viễn cảnh về sản phẩm và dịch vụ mà bạn có thể đầu tư cùng một lúc. Vì họ chính là những người sẽ mua hàng của bạn. Thêm vào đó biết điều gì sớm cũng tốt hơn là biết muộn. Nói chung, ngành công nghiệp của chúng tôi vẫn chưa hoàn toàn làm khách hàng hài lòng. Và ở Dell, chúng tôi luôn cố gắng sản xuất hàng hoá và cung cấp dịch vụ để đáp ứng hơn mức mong đợi của khách hàng. Khi bạn đem lại niềm vui cho khách hàng – trước sau như một – bằng cách cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngày càng tốt hơn, bạn đã tạo ra một sự trung thành vững chắc đối với khách hàng của bạn. Khi bạn tiến xa hơn để xây dựng tổng thể những trải nghiệm có ý nghĩa, đáng ghi nhớ, nghĩa là bạn đã dành được khách hàng lâu dài cho mình. Cho đến tận bây giờ, mục tiêu của chúng tôi là gì xin nhường lời cho khách hàng “Mua máy tính của Dell là một lựa chọn thông minh”! Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 12.1  Bài 12.2  Bài 12.3  Bài 12.4  Bài 12.5  Bài 12.6 Dell là một công ty có các mối quan hệ sâu sắc một cách có định hướng như bạn đã thấy qua nội dung các chương trước khi bàn về cách chúng tôi giao tiếp và thực hiện công việc kinh doanh với nhân viên và khách hàng của chúng tôi. Nhưng những điều hãng Dell cam kết không chỉ dừng lại ở đó. Có lẽ người ta sẽ thấy rõ lòng nhiệt thành và khả năng đối tác để đạt mục đích của chúng tôi thông qua cách thức mà chúng tôi rèn luyện để có tình hữu nghị vững bền với các nhà cung cấp của mình. Trong chương này, tôi sẽ chia sẻ kinh nghiệm về phương thức bắt đầu công việc để tạo ra những mối quan hệ làm ăn chiến lược đối với các nhà cung cấp của chúng tôi. Đây là những mối quan hệ mang tính chiến lược thúc đẩy tốc độ phân phối các kỹ thuật mới nhất và tốt chất, đồng thời đảm bảo chất lượng sản phẩm cho khách hàng. Bạn cũng sẽ thấy làm thế nào để những công việc dường như là đơn giản (liên hệ rõ ràng và thường xuyên với khách hàng) lại có thể tạo ra những đặc trưng giúp bạn duy trì tốt lợi thế cạnh tranh. Tiếp đó, trong chương 13, chúng tôi sẽ tập trung đề cập đến việc chúng tôi đã mở rộng tối đa các mối liên hệ trực tiếp như thế nào để hiện thực hoá tiềm năng của công ty trên các lĩnh vực như giảm hàng tồn kho, thời gian mua bán nhanh chóng và chất lượng sản phẩm không cần thỏa thuận. Như bạn sẽ thấy, tất cả các ví dụ đưa ra trong hai chương này đều liên quan đến kỹ thuật. Những ai trong số các bạn cảm thấy hứng thú khi nghe nói đến những cụm từ như: “defect per million, megahertz, gigabytes, main board” và những cụm từ tương tự thì sẽ thấy thân thuộc khi tiếp xúc với nội dung chương này, còn những ai trong số các bạn không có hứng thú với những thuật ngữ đó thì hãy nhớ rằng: đầu tiên và trên hết, chúng ta đang bàn bạc về quan hệ giao tiếp, về công việc với những người mà thiếu họ doanh nghiệp của bạn không thể tồn tại và phát triển. Bất kể thế nào tôi vẫn tin rằng bạn sẽ tìm thấy nhiều bài học để ứng dụng trong lĩnh vực khoa học kĩ thuật. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Khi bạn bắt đầu vận hành một công ty với 1000 đôla ít ỏi – như tôi đã từng làm – bạn sẽ tiêu xài từng đôla một hết sức cẩn trọng. Như vậy, bạn đã học được tính tiết kiệm, tiêu xài khôn ngoan và có hiệu quả. Bạn cũng học được rằng chỉ làm những gì có lợi cho khách hàng và cổ đông của mình. Trải qua một thời gian kể từ ngày thành lập, chúng tôi tự đưa ra câu hỏi: Liệu rằng chúng tôi có nên tự tạo ra các thiết bị, sản phẩm hay là nên thuê sản xuất theo những bản vẽ kỹ thuật thiết kế của chúng tôi. Tất cả các công ty đi tiên phong trong ngành sản xuất máy vi tính đều tự sản xuất ra sản phẩm của mình bởi họ không còn sự lựa chọn nào khác. Họ phải thông thạo hàng loạt các bộ phận chỉ để tìm ra được phần họ cần. Thông thường, cách sản xuất như vậy ít mang lại giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, vì ngành công nghiệp sản xuất máy tính ngày càng lớn mạnh nên nhiều công ty công nghiệp đẩy mạnh sản xuất các thiết bị chuyên ngành hơn. Còn chúng tôi, với một lượng vốn khởi đầu nhỏ nhoi, không đủ kinh phí để tự làm ra các thiết bị chuyên nghiệp cho mình. Tuy nhiên, chúng tôi vẫn luôn tự hỏi: “Tại sao chúng tôi muốn sản xuất ra sản phẩm chuyên nghiệp?”. Không giống như nhiều đối thủ cạnh tranh khác, chúng tôi thực sự có được sự lựa chọn cho mình: Mua thiết bị từ những nhà sản xuất chuyên nghiệp, tận dụng hiệu quả nhất những nguồn đầu tư của khách hàng để chỉ tập trung làm những gì tốt nhất – thiết kế và phân phối các giải pháp, sử dụng các hệ thống liên lạc trực tiếp tới khách hàng. Các nhà cung cấp của chúng tôi luôn rèn luyện để thiết lập được quan hệ hữu nghị với khách hàng ngay từ những ngày đầu và hãng còn lập ra các chiến dịch chuẩn xác nhằm đưa công ty lên mức phát triển nhanh hơn. Sự tinh thông chuyên môn của các nhà cung cấp của hãng là đòn bẩy cho phép hãng phân bậc doanh nghiệp nhanh chóng mà không cần thiết phải trang bị những kiến thức của một chuyên gia tổ chức, những kiến thức về sản xuất chất bán dẫn, xây dựng mainboard và các dây chuyền lắp ráp thiết bị điện khác. Đó là những lĩnh vực đòi hỏi nhiều trí tuệ và tiền của. Cũng chính sự hiểu biết tinh thông đó đã đem lại cho chúng tôi nhiều cơ hội loại bỏ những kiến thức lạc hậu và khám phá ra nhiều chiều hướng giá trị khác cho khách hàng. Theo tâm lý công nghiệp truyền thống, các nhà sản xuất nhất định phải tự chế tạo ra sản phẩm của mình nếu không thì nhà sản xuất đó sẽ không kiểm soát được toàn bộ hoạt động của hãng mình. Nhưng thông qua phương pháp hợp tác với nguồn cung ứng ngoài, chúng tôi thấy kiểm soát chất lượng sản phẩm là hoàn toàn khả thi và còn hiệu quả hơn là tự một mình làm mọi việc. Vậy là như thế nào? Bạn có thể chọn lựa đối tác trong số các hãng cung cấp lớn nhất trên thế giới và đánh giá rồi lựa ra cho mình nhà cung cấp có nhiều chuyên môn, kinh nghiệm và làm việc chất lượng ở những lĩnh vực sản phẩm nhất định. Nếu chất lượng sản phẩm của hãng đó được đẩy lên cao cùng với những tiến bộ trong hoạt động của hãng, bạn có thể trao đổi để tận dụng những lợi thế của họ hơn là ôm khư khư nguồn vốn của mình và đòi hỏi một nhà cung ứng. Và nếu đối tác của bạn gặp khó khăn trong việc tăng cầu, bạn có thể kết hợp với hãng khác để tăng khả năng bổ sung. Bằng cách giải quyết dần dần những rủi ro của bộ phận cung ứng (hơn là giữ những rủi ro ấy một mình), bạn sẽ đạt được mục đích nhanh hơn, linh hoạt hơn, thúc đẩy mở rộng và tập trung nguồn lực vào khu vực thực sự cần tăng giá trị. Mục tiêu ở đây là nhận biết được khi nào bạn có thể tăng thêm giá trị cho một quy trình, khi nào không thể. Hãy chọn lựa lĩnh vực mà bạn thực sự vượt trội để thực hiện, phần còn lại hãy tìm đối tác để hoàn thành. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Khách hàng vẫn thường nói với hãng rằng: “Chúng tôi không muốn đi sâu vào ngành vi tính. Đó là công việc của các anh. Những gì chúng tôi muốn biết là có được các hệ thống máy và chúng được hỗ trợ tốt!”. Về các mặt hàng ổ đĩa, chips nhớ và màn hình, tình hình cũng tương tự. Mục tiêu bạn cần có nên là tìm kiếm đối tác với những thế mạnh bổ sung và tác động qua lại để có được thành công. Tuy nhiên, bạn làm ăn với một công ty không có nghĩa là bạn đã hoàn thành một phần việc nhất định. Trong trường hợp của chúng tôi, không sáng tạo được một kỹ thuật không có nghĩa chúng tôi đang bỏ bê công việc. Mối quan hệ giữa chúng tôi và các nhà cung ứng theo hình thức trực tiếp là những thử thách quan trọng hơn. Khi bắt đầu một mối quan hệ với một nhà cung ứng, chúng tôi bày tỏ rõ ràng những mong đợi vào kỹ thuật của mình. Tiếp đó, chúng tôi giải thích cho họ hình thức trực tiếp là gì và họ gặt hái được lợi nhuận từ hình thức đó như thế nào. Chúng tôi diễn giải cụ thể rằng chúng tôi đã tạo ra một hệ thống doanh nghiệp hoạt động hết sức thành công trong lĩnh vực phân phối các thiết bị kỹ thuật, sản phẩm hay dịch vụ của họ cho một thị trường rộng lớn và đang phát triển. Còn họ, đến lượt mình, thì vui vẻ cung cấp cho chúng tôi khả năng chuyên môn kỹ thuật đặc biệt. Hình thức trực tiếp còn ảnh hưởng đến các nhà cung ứng của chúng tôi theo những hướng khác. Làm việc trực tiếp với khách hàng cho phép chúng tôi cung cấp những phản hồi nhanh cho các nhà cung ứng, một nguồn bổ sung mà họ không thể có khi làm việc với các công ty máy tính khác. Bởi khách hàng thường nói ngay cho hãng biết những gì chúng tôi làm được hoặc không làm được cho họ. Nhờ đó mà các nhà cung ứng có thể kiếm được lợi nhuận và thích nghi nhanh chóng, tạo ra những bước tiến thích hợp hoặc điều chỉnh đầu ra khi cần thiết. Ví dụ, chúng tôi có thể nhìn vào số liệu cơ sở hàng ngày để xem liệu khách hàng có xu hướng chuyển mua màn hình từ 17 inch lên 19 inch hay từ màn hình CRTs chuyển sang màn hình tinh thể lỏng hay không. Chúng tôi cũng có thể thấy xu hướng này chỉ diễn ra trong một bộ phận khách hàng nhất định hay toàn bộ thị trường. Dựa vào những ước đoán đó, chúng tôi có thể thông báo cho các nhà cung ứng của hãng là lĩnh vực nào sẽ dẫn đầu trong thị trường. Điều này cho phép chúng tôi sắp xếp sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng một cách tương đối nhanh chóng. Những nhu cầu này lại làm tăng hiệu quả các phát minh của họ và của chúng tôi. Bên cung ứng nói với chúng tôi rằng những phản hồi thực tế của khách hàng không giúp gì được họ trong việc lập kế hoạch hoạt động vì hệ thống doanh nghiệp truyền thống không có khả năng nắm bắt những biến đổi về xu hướng thị trường loại này cho tới khi họ trải qua từ 30 đến 50 ngày kiểm kê hàng hoá trên kênh phân phối của mình. Tốc độ tiếp cận trực tiếp của chúng tôi có thể đưa ra sản phẩm cho thị trường và giúp các nhà cung ứng của chúng tôi đạt được mức độ và thâm nhập thị trường nhanh hơn cùng với những công nghệ mới. Chẳng hạn, khi chúng tôi bắt đầu hợp tác cùng hãng Sony để cung cấp pin ion liti cho các máy xách tay của Dell thì không chỉ chúng tôi mà cả Sony đều thấy đó là những cơ hội thuyết phục mang tính chiến lược quyết định để trở lại thị trường máy tính xách tay. Khi chúng tôi tiếp cận được với thế mạnh kỹ thuật của họ ở Tokyo, Sony đã biết làm thế nào để đưa pin ion liti vào cấu hình máy xách tay một hoặc hai pin, tuy nhiên, họ chưa tìm ra nhân tố thích hợp cho cấu hình mười pin. Chúng tôi thì tìm được. Và chúng tôi cung cấp cho họ đường vào thị trường khổng lồ đó. Chúng tôi luôn khuyến khích những chọn lựa mới trong kỹ thuật tương thích như ion Liti. Ví dụ, chúng tôi đã cho phân phối cùng lượng sản phẩm với 40 trong loạt 40 bộ vi xử lý cuối cùng của Intel trong cùng ngày. Andy Groves – chủ tịch hãng Intel - đã hứng thú nói: “Chỉ có những kẻ hoang tưởng mới tồn tại!”. Nhưng chúng tôi nghĩ rằng thậm chí những người mắc bệnh hoang tưởng cũng cần có bạn bè để sống. Chúng tôi phải thực hiện nhiệm vụ của mình. Hãng Dell phải đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng và phải điều khiển được cũng như hiểu được những cải cách trong thế giới khoa học vật liệu, mọi thứ: từ chất bán dẫn tới polyme rồi màn hình tinh thể lỏng. Chúng tôi cần phải biết làm gì với dòng điện và cần phải tiếp tục tự hỏi rằng những tiến bộ này có thể hữu ích cho khách hàng của chúng tôi hay không. Khách hàng của Dell không tìm đến hãng và nói: “Tôi không thể đợi để có những sản phẩm pin ion liti.”, mà họ sẽ nói: “Tôi muốn một máy tính xách tay có pin đủ dùng cả ngày. Tôi không muốn bị hết pin khi đang còn ở trên máy bay.” Vì vậy, chúng tôi có nhiệm vụ phải chuyển tải một cách có hiệu quả những nguyện vọng của khách hàng vào các kỹ thuật tương thích. Chúng tôi hỗ trợ phát triển cho các nhà cung ứng để họ hoạt động hiệu quả hơn, có sức cạnh tranh mạnh hơn bằng cách yêu cầu họ phải phân phối có hiệu quả các thiết bị kỹ thuật được cải tiến chất lượng thường xuyên. Khi khách hàng nói với chúng tôi những điều họ muốn và nếu chúng tôi cho rằng đó là những biểu hiện cho xu hướng sắp tới của một thị trường rộng lớn, chúng tôi sẽ yêu cầu bên cung cấp sản xuất ra chúng. Hãng cũng sẽ đặt một lượng lớn các thiết bị kỹ thuật như thế, những thiết bị ảnh hưởng đến khả năng chuyển đổi công nghệ mới đang được phát triển thành một chuẩn công nghiệp trong sử dụng nhằm giảm chi phí cho người dùng. Hãy cùng xem xét một ví dụ về một loại bộ nhớ tốc độ cao gọi là SDRAM từng được đặc biệt sử dụng trong các máy trạm công suất cao. Chúng tôi tiếp tục giới thiệu sản phẩm máy tính để bàn Dimension với bộ xử lý mạnh hơn và tính năng cao cấp hơn nhưng khách hàng đã nói với chúng tôi rằng họ không thể tận dụng được hết các ứng dụng của những tính năng mới này. Vì thế, chúng tôi đáp lại những phản hồi rồi điều chỉnh bộ nhớ để chúng hoạt động tương thích với bộ xử lý công suất cao. Ngày nay, SDRAM được coi là chuẩn dùng trong các máy bàn mặc dù RDRAM có nhiều tính năng cao hơn. RDRAM cũng là một chuẩn kỹ thuật mà chúng tôi đang cố gắng phát triển. Phát triển các chuẩn công nghiệp được coi là biện pháp ưu việt hơn so với việc thiết lập các tính năng kỹ thuật để giải quyết nhu cầu của khách hàng. Các chuẩn công nghiệp đã phát huy những ưu điểm trong ứng dụng vào hoạt động không chỉ cho hãng chúng tôi mà còn cho cả bên cung ứng, giúp chúng tôi khai thác thị trường có hiệu quả. Giả sử hãng chúng tôi và các đối thủ cạnh tranh nhập ổ đĩa từ cùng một nhà cung ứng. Nếu các thiết bị được sản xuất theo chuẩn công nghiệp và nhu cầu cho các nhà sản xuất với số lượng lớn thì các nhà cung cấp sẽ hoạt động mềm dẻo, linh hoạt hơn. Chúng tôi thu được lợi nhuận bởi vì chúng tôi không phải trả tiền phụ trội cho bên cung ứng để họ thống nhất làm việc cho Dell. Từ đó, khách hàng của chúng tôi cũng được hưởng lợi nhuận về giá cả và tính ổn định của sản phẩm. Với mối quan hệ cung ứng, sản phẩm tổng luôn lớn hơn các sản phẩm thành phần. Việc kết hợp các thế mạnh bổ sung sẽ mang lại hiệu quả cao và tăng năng suất. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Từ những ngày đầu trong lịch sử của Dell, chúng tôi có hơn 140 đối tác cung cấp thiết bị cho hãng. Khi hãng lớn mạnh, chúng tôi tăng thêm số lượng các nhà cung ứng để theo kịp với nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Tuy nhiên, hãng cũng sớm nhận ra rằng duy trì nhiều mối quan hệ sẽ làm tăng chi phí và mức độ phức tạp trong công việc kinh doanh của mình. Đó là chi phí cho tất cả các thiết bị khác nhau trong máy tính, đánh giá cả chất lượng và vận hành thử các thiết bị đó. Còn có nhiều chi phí khác trong việc thúc đẩy và hỗ trợ các quan hệ đối tác. Chi phí phát sinh trong các trường hợp gặp khó khăn đối với nhân viên bán hàng, đội dịch vụ và c khách hàng của hãng. Và chúng tôi đã không để ý tới thực tế là khách hàng lớn nhất của chúng tôi đang lên tiếng cho rằng cần hạn chế số lượng đối tác cung cấp để tập trung vào xây dựng các mối quan hệ đối tác đó vững chắc hơn. Giống như việc tìm kiếm một địa điểm “béo bở” trong thị trường khách hàng và cố gắng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu tại đó, có lẽ bạn sẽ nghĩ rằng: “Tốt thôi, để phủ được 100% thị trường với sản phẩm của hãng, chúng tôi có thể cần đến 8 kiểu thiết bị chuyên nghiệp khác nhau nhưng để phủ được 98% thị trường, chúng tôi chỉ cần tới 3”. Chính điều đó giúp hãng xác định được điểm cung lí tưởng. Bài học thật đơn giản: Tránh phức tạp. Và hệ quả cũng thật đơn giản: Thanh toán xấp xỉ. Khi mở rộng kinh doanh trên toàn cầu, chúng tôi quyết định tối ưu hoá các nhà cung ứng của mình ở mức vùng hoặc toàn cầu. Đây là một quyết định có nhiều lời chỉ trích đối với các công ty toàn cầu nhất là trong giai đoạn thị trường thế giới ngày càng mang tính cạnh tranh cao. Vào thời điểm này, chúng tôi có nhiều đối tác cung ứng sản phẩm khác nhau cho các trung tâm sản xuất ở mỗi nước. Tất nhiên những khác biệt về vùng là không tránh khỏi. Mỗi nước sử dụng một loại màn hình khác nhau, họ ưa thích các sản phẩm ổ đĩa và bàn phím khác nhau. Bây giờ chúng ta xem xét đến cụm từ “Thanh toán xấp xỉ”. Đây là kết quả của việc chuyển dịch hệ ROIC xuống từng thiết bị và từng nhà cung cấp. Mỗi lần mua một thiết bị khác nhau, chúng tôi lại có thể tính toán được lợi nhuận cho các cổ đông của hãng. Rõ ràng là các bên cung ứng có nhiều nhà máy đặt cạnh các cơ sở của chúng tôi giúp phân phối ROIC nhanh hơn các bên cung ứng có cơ sở xa. Nếu họ đặt cơ sở gần chúng tôi hơn thì hiển nhiên chúng tôi sẽ phải trả ít chi phí vận chuyển hơn. Nhưng vì chi phí thiết bị thành phần bị hạn chế trong chi phí trung bình 1/2 % – 1% mỗi tuần, nên “xấp xỉ” cũng có nghĩa là họ cung cấp sản phẩm cho chúng tôi nhanh hơn còn chúng tôi có thể tận dụng được hết các thuận lợi đem lại từ việc giảm chi phí thành phần. Trở lại với các nhà cung cấp vùng, chúng tôi nói: “Chúng tôi là hãng kinh doanh toàn cầu và chúng tôi muốn các anh trở thành nhà cung ứng toàn cầu. Chúng tôi muốn các anh cung cấp thiết bị cho các cơ sở của chúng tôi ở khắp nơi trên thế giới. Nhưng để làm được điều đó, trước hết các anh phải phát triển khả năng phục vụ Dell ở khắp nơi trên thế giới.” Và điều đó đã diễn ra. Một công ty từng làm ăn với chúng tôi ở Ireland biết được rằng Dell sắp xây dựng một trung tâm sản xuất ở Malaysia, hãng đó đã cho xây dựng một nhà máy ở cạnh trung tâm của chúng tôi ở Penang và rồi một nhà máy khác gần cơ sở của chúng tôi ở Trung Quốc. Gần đây, khi chúng tôi mở rộng sản xuất ở Round Rock, Texas thì công ty đó cũng xây dựng thêm các cơ sở ở đó. Điểm dừng tiếp theo là ở Brazil. Một khi bạn làm ăn với một nhà cung cấp tầm cỡ toàn cầu, hầu như sẽ không có nhiều thay đổi trong mức độ dự báo dịch vụ và mức chất lượng sản phẩm từ nước này, vùng này tới nước tiếp theo, vùng tiếp theo. Và quá trình làm đơn giản hoá sẽ rút bớt những rắc rối nội bộ, tiết kiệm thời gian sản xuất và giảm chi phí cho khách hàng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Trong phần lớn các hình thức kinh doanh, nhà sản xuất và nhà phân phối thường làm gián đoạn mối liên lạc giữa nhà cung cấp và khách hàng. Hình thức trực tiếp thì khác. Hình thức trực tiếp tạo điều kiện thuận lợi và tăng hiệu quả cho nhà cung cấp, ít nhất là trên bảng kiểm kê, vì quy trình sản xuất theo đặt hàng của khách hàng cơ bản dựa vào các nhà cung cấp phân phối những gì cần thiết khi chúng tôi cần đến. Nói cách khác, tôi muốn đề cập đến việc mua bán theo đặt hàng. Khi chúng tôi làm việc với các nhà cung ứng, chúng tôi luôn bênh vực khách hàng – những người sử dụng sản phẩm ngày này qua ngày khác, và các kinh nghiệm về thành công cũng như thất bại trong công việc kinh doanh của khách hàng là kết quả những gì chúng tôi hoàn thành hoặc không hoàn thành với các nhà cung ứng của chúng tôi. Bổn phận của chúng tôi là xem xét phản ứng của các đối tác với thị trường nhu cầu dự tính chúng tôi có thành công được hoàn toàn hay không với dòng thông tin tự do hơn chuyển đến khách hàng, thông qua chúng tôi tới nhà cung cấp. Quy trình như vậy xem chừng sẽ có nhiều cơ hội xảy ra hơn. Chúng tôi sử dụng khá nhiều thời gian để giải thích những yêu cầu của hãng về chất lượng, mục tiêu thiết kế, bảng kiểm kê, tính logic, dịch vụ, những đòi hỏi ở mức toàn cầu và chi phí với các nhà cung ứng (mặc dù chi phí là một nhân tố không quan trọng bằng nắm bắt được khả năng cạnh tranh của nhà cung ứng trong một thời gian dài). Một trong những chìa khóa quan trọng khác mà chúng tôi sử dụng để tìm kiếm các nhà cung ứng là tính linh hoạt. Với mức tăng trưởng hơn 40% mỗi năm, chúng tôi phải đương đầu với nhu cầu ngày một tăng. Các nhà cung cấp cần có khả năng làm việc “chạy nước rút” để hợp tác với hãng chúng tôi. Tuy nhiên, nhu cầu của Dell không thể phản ánh tương xứng toàn bộ khả năng của họ. Và họ phải đầu tư cho chính mình để theo kịp chúng tôi. Chúng tôi sẽ ngồi bàn bạc cùng các nhà cung ứng của hãng và nói: “Hãyxem, dự báo của chúng tôi cho biết chúng tôi sắp cần tới 4,7 tỉ những thiết bị này nhưng con số ấy có thể tăng lên 5,8 tỉ. Vậy còn khả năng sản xuất của các anh thì sao? Xây dựng một nhà máy mới tốn bao nhiêu thời gian và các anh đã có đủ vốn chưa? Chúng tôi tiêu tốn nhiều nguồn lực của các anh không? Nếu nhu cầu thay đổi từ màn hình 15 inch lên 17 inch nhanh hơn tốc độ dự kiến hoắc nếu chúng tôi cần nhiều sản phẩm hơn thì các anh sẽ xử lý như thế nào?”. Như chúng tôi đã thực hiện theo kế hoạch 3 năm trong công việc kinh doanh của mình, bằng cách thức đó, chúng tôi đã dừng lại ở một tình huống là: ở thị trường nào, trong vòng 3 năm, chúng tôi cần đến 18 triệu các thiết bị chuyên biệt trong khi tổng khả năng cung ứng của nhà cung cấp chỉ đảm bảo được 10 triệu. Tất nhiên có nhiều cách khác nhau trong việc phân phối thiết bị máy vi tính. Chúng tôi đối với các nhà cung cấp như thể họ là một phần trong công ty chúng tôi. Họ được thông báo chính xác về các yêu cầu sản xuất của hãng chúng tôi. Các thông báo đó sẽ không có dạng: “Cứ 2 tuần, đưa 10,000 sản phẩm vào trong kho, chúng tôi sẽ đặt chúng lên giá, sau đó vài tuần chúng tôi sẽ đưa chúng đi.” Mà thay vào đó phải là: “Sáng mai, chúng tôi cần 9.702. Đưa tới cửa 7 vào 7 giờ sáng.” Chia sẻ kế hoạch và thông tin tự do và cởi mở giúp tính được độ chênh lệch. Nhưng rất ít công ty làm điều đó bởi vì thông thường, người bán quá bận rộn để đảm bảo cho mình một điều là người bán hàng tốt nhất phải hoàn thành những đơn đặt hàng. Nếu bạn không biết mục đích của những người bán sản phẩm cho bạn, bạn không thể trở thành đối tác của họ. Bạn cần thiết phải thay đổi quy trình đặt giá - bán hàng truyền thống bằng mối quan hệ xây dựng dựa trên mối giao thiệp đang tiến triển và chia sẻ một lượng lớn thông tin. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Với Dell, những khách hàng khó tính nhất là những khách hàng tốt nhất bởi vì những người khó tính nhất lại dạy cho chúng tôi nhiều điều hơn cả. Do vậy, sẽ không lấy gì làm ngạc nhiên khi chúng tôi có xu hướng trở thành những khách hàng khó tính đối với các nhà cung ứng của chúng tôi. Chúng tôi liên tiếp thử thách họ để đạt đến những tầm cao mới trong chất lượng, hiệu quả, mức độ logic và hoàn hảo của công việc. Đó cũng là những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất và thành công của họ. Một trong những công cụ mà chúng tôi sử dụng để đánh giá hiệu năng của khách hàng là thẻ báo cáo cung ứng. Trong đó, chúng tôi đặt ra những tiêu chuẩn rõ ràng. Chúng tôi chi tiết hoá số hụt một phần triệu có thể chấp nhận, hãng cũng vạch ra những kỳ vọng vào lĩnh vực tính năng của máy, vào dây chuyền sản xuất, phân phối các tính năng và tinh thần thoải mái làm việc cùng với phía cung ứng. Các bản báo cáo cung ứng cần thiết phải đầy đủ 360 mức đánh giá các đòi hỏi cho các nhà cung cấp. Chúng tôi sử dụng công cụ này để tìm kiếm quá trình cung ứng tư nhân đối lập hệ tính toán của chúng tôi, cũng như so sánh họ với các nhà cung ứng khác cùng cung cấp hàng hoá. Mục tiêu hiện nay của chúng tôi là giảm tỉ lệ thiếu hụt một phần triệu trong mỗi hệ thống máy tính hoàn chỉnh xuống dưới mức 1000. Như vậy có lẽ bạn sẽ hỏi tỉ lệ thâm hụt một phần triệu mức 1000 là gì? Liệu có phải thuật ngữ này nói lên rằng bạn đạt được 99,5 % mục tiêu mỗi 10 thiết bị xử lý. Điều đó gần đúng? Sai. Khi bạn nhân lại sẽ hoá thành 87% tổng sản phẩm. Thật ra con số này cũng không hoàn hảo sau tất cả các tính toán. Chúng tôi mạnh dạn đưa ra mục tiêu tỉ lệ thiếu hụt phần triệu cho mỗi thiết bị bởi vì để có tỉ lệ thiếu hụt phần triệu mức 1000 cho mỗi 1000 sản phẩm máy vi tính cá nhân hoặc ít hơn trên cơ sở tích luỹ đòi hỏi những tính năng ngoại lệ từ các nhà cung ứng tư nhân. Điều này có nghĩa là các thiết bị tư nhân chỉ có thể có tỉ lệ thâm hụt phần triệu ở mức 0,00001%. Chúng tôi còn đánh giá các nhà cung cấp trên chi phí, phân phối, các kỹ thuật sẵn có, tốc độ sáng tạo, khả năng hỗ trợ kinh doanh cấp độ toàn cầu cho chúng tôi và cách họ kinh doanh trên Internet với chúng tôi (đây là công cụ tuyệt vời mà chúng tôi sử dụng để đánh giá thế mạnh của đối tác có hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên, đạt được một hoặc hai mục tiêu vẫn chưa đủ; nhà cung ứng phải hỗ trợ toàn bộ các chìa khoá mở đường cho chúng tôi theo đuổi vì công ty). Chúng tôi đưa ra những tính toán định lượng cho thành công; do đó, họ biết chúng tôi mong đợi gì. Thêm vào đó, chúng tôi thường xuyên gửi các báo cáo tiến trình công việc để họ nắm được công việc đang làm ra sao. Và bên cung cấp bày tỏ những phản ứng hết sức thiện chí. Họ chịu trách nhiệm về mục tiêu số liệu cung cấp hệ thống quản lí tính toán chất lượng phụ ngoài mà họ có thể áp dụng vào các hoạt động kinh doanh của mình. Để rèn luyện được mối quan hệ hữu nghị với các nhà cung ứng, hãy nhớ: 1. Khai thác tài năng và nguồn đầu tư của các chuyên gia: hãy tự hỏi liệu bạn có sẵn sàng cống hiến nhân lực, thời gian, tiền bạc, và nghị lực để phát triển những gì các nhà cung ứng tốt nhất trên thế giới cung cấp cho bạn? Ghi nhớ rằng công ty không mong đợi những nhân viên của mình cung cấp tài năng hay làm mọi việc từ A đến Z phục vụ khách hàng. Hãng hàng không không chế tạo ra máy bay. Do vậy, hãy tìm ra lĩnh vực bạn có thể tăng nhiều giá trị hơn cả cho khách hàng và cả cho các cổ đông để tự mình theo đuổi, còn các công việc khác hãy nhường lại cho các đối tác tuyệt vời của mình. 2. Hãy làm cho mọi việc thật đơn giản: các mối quan hệ cung ứng phức tạp chỉ đem lại rắc rối. Càng ít đối tác cung ứng nghĩa là càng ít cơ hội rủi ro, chi phí sẽ ít hơn, ít vấn đề làm rối trí hơn và độ ổn định, nhất quán cao hơn. Càng ít đối tác cung ứng nghĩa là càng nhiều thuận lợi. 3. Hãy thân mật với bạn bè, nhất là với các nhà cung ứng. Tạo điều kiện cho bên cung ứng tham gia vào các hoạt động của công ty bạn là một dấu hiệu vàng để hội nhập thực tế. Để có dịch vụ tốt hơn, giao thiệp mức cao hơn, chi phí giảm,và thời gian buôn bán nhanh hơn, hãy biết giữ mối liên hệ thân cận với họ dù trên phương diện địa lý hay thông qua các phương tiện điện tử. 4. Đầu tư cho thành công song phương: Hãy dành thời gian để nói chuyện với các nhà cung ứng về mục tiêu và chiến lược của công ty của bạn. Giữ mọi quy trình “Đặt giá - mua hàng” cổ lỗ không đem lại lợi nhuận cho công việc kinh doanh, các nhà cung ứng không thể trở thành đối tác của bạn nếu họ không biết thực sự công ty bạn muốn đạt tới mực tiêu gì. Thử thách sẽ giúp duy trì mức độ linh hoạt, mềm dẻo lành mạnh và mở ra nhiều kênh giao tiếp để các nhà cung ứng có thể cung cấp những sản phẩm khách hàng muốn có, cần có và ngược lại. Tương tự như vậy, tìm kiếm những thế mạnh bổ sung và phương thức quản lí là nhằm khuyến khích sắp xếp hoàn hảo các mục tiêu của doanh nghiệp. 5. Hãy chặt chẽ và có mục đích: Tiêu chuẩn chất lượng của công ty bạn cũng như mức độ chấp nhận thiếu hụt phải chi tiết, rành mạch ngay từ khi bắt đầu mối quan hệ đối tác và phải thống nhất trong suốt quá trình hoạt động. Sử dụng hệ thống tính toán chính xác để đành giá một nhà cung ứng tốt, đáp ứng các tiêu chuẩn và tạo ra một hệ thống kiểm tra tự ràng buộc và cân bằng. Trong quan hệ đối tác với các nhà cung ứng, một trong những điều làm họ vừa lòng là bạn hãy chỉ xem xét những gì mà nhà cung ứng thực sự chấp nhận nhiệt tình trên cơ sở các phương pháp làm việc khác biệt của Dell. Năm hoặc sáu năm về trước, thuyết phục nhà cung cấp điều chỉnh hệ thống kinh doanh để phù hợp với nhu cầu của hãng chúng tôi là việc gần như không thể. Nhưng họ đã thấy được tác dụng của phương thức trực tiếp đưa chúng tôi đến với thành công như thế nào và kết quả là họ đã có thêm nhiều lợi nhuận ra sao. Thêm vào đó, chúng tôi đã có được giá trị gia tăng cho khách hàng và cho cả các cổ đông của hãng. Những điều đó đã phát triển thêm các mối quan hệ chiến lược vững bền. Tạo dựng được những mối quan hệ này là công cụ để bạn đạt được thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên, vấn đề còn là sử dụng những mối quan hệ này thế nào để có được thế mạnh cạnh tranh cho doanh nghiệp của bạn. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 13.1  Bài 13.2  Bài 13.3  Bài 13.4  Bài 13.5  Bài 13.6  Bài 13.7 Trong công việc kinh doanh của chúng tôi, hội nhập thực tế với ý tưởng để các đối tác có vai trò như một thành viên trong hãng đã hỗ trợ quá trình thu lượm thông tin từ khách hàng và củng cố tính logic trong hoạt động quản lí giữa chúng tôi và các nhà cung cấp. Trong chương 12, tôi đã mô tả phương pháp tăng cường tính vững bền và tính trực tiếp trong quan hệ đối tác với các nhà cung ứng. Trong chương 13, bạn sẽ thấy chúng tôi tạo ra một “kỷ nguyên thông tin hình thức mới“ như thế nào thông qua quá trình kết hợp lợi nhuận chung của công ty với việc cá biệt hoá để có các kết nối thực tế. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Trong ngành công nghiệp này, nếu bạn khiến cho mọi người để ý tới tốc độ là bạn đã có thể tạo ra giá trị thực. Tại sao vậy? Nếu chúng tôi có 6 ngày để kiểm kê, các đối thủ cạnh tranh của tôi và các kênh phân phối sản phẩm của họ có 40 ngày, và Intel cho xuất xưởng loại chip 700 megahertz, thì tôi sẽ cho kinh doanh loại chip đó sớm hơn 4 ngày. Tốc độ kiểm kê là một trong những biểu hiện tính toán hữu ích rất gần gũi. Nó tập trung giúp chúng tôi và các nhà cung ứng của hãng giảm thiểu các thao tác tính toán và làm tăng tốc độ thực hiện. Trong trao đổi với các nhà cung ứng, chúng tôi thấy khó khăn nhất là làm sao để giúp bên cung ứng bắt kịp với chúng tôi. Nghe nói thì thật là đơn giản! Phải có thông tin chính xác, lưu chuyển thông tin đó nhanh chóng trực tiếp tới những người xử lý chúng giúp làm tăng tốc độ, hoặc là trực tiếp tác động thúc đẩy thao tác logic hoặc là gián tiếp phát triển chất lượng. Khi chúng tôi đã hiểu được tầm quan trọng của việc giảm kiểm kê làm ảnh hưởng đến thành công của mình, chúng tôi lập tức cố gắng giúp các nhà cung ứng ngừng suy nghĩ theo cách là họ phải chuyển bao nhiêu bản kiểm kê đến cho chúng tôi. Thay vào đó, chúng tôi chứng minh cho họ thấy rằng những kiểm kê từ dây chuyền đóng gói sản phẩm thông qua dây chuyền sản xuất tới khách hàng lưu chuyển nhanh thế nào. Một cách đơn giản, chúng ta chỉ cần chuyển hướng từ bán hàng theo kế hoạch sang bán hàng theo đơn đặt hàng, chuyển suy nghĩ từ bao nhiêu sang bao lâu. Và chúng tôi phải cải tạo lại quá trình cung và cầu theo truyền thống cho phù hợp với thực tế hiện tại. Phần lớn các nhà cung cấp của tôi đã quen với chiến lược sản xuất cồng kềnh theo lối cổ điển. Tức là chuyển một lượng lớn sản phẩm tới các kho dự trữ trước khi vận chuyển tới tay chúng tôi, và thường thì sản phẩm sẽ ít nhiều bị xuống cấp trong các kho hàng dự trữ đó. Khi cần, các nhà sản xuất sẽ lấy chúng ra. Vấn đề là hàng hoá ít được kiểm kê hoặc kiểm kê quá chậm thường dẫn đến thiệt hại cho cả hai bên. Chìa khoá của vấn đề là cung cấp cho các nhà cung ứng những thông tin họ cần để đưa ra một quyết định kịp thời. Chúng tôi đã tìm đến và chia sẻ với họ những ý kiến và kinh nghiệm của mình. “Xem này, đây là những gì khách hàng nói và cần chúng ta làm cho họ. Chúng tôi đã vạch ra những gì cần làm để đáp ứng nhu cầu của họ, nhưng chúng tôi vẫn cần đến sự giúp đỡ của các bạn. Đừng làm theo cách cổ điển. Thay vào đó, hãy chuyển cho chúng tôi bảng kiểm kê hàng ngày hoặc hàng giờ khi chúng tôi cần tới. Chúng tôi sẽ mua nhanh hơn. Và nếu các bạn làm được điều đó thì chúng tôi còn mua nhiều hơn thế.” Chúng tôi tiến hành thực hiện phương pháp kinh doanh mới. Chúng tôi được gì từ hình thức kinh doanh này - cầu / cung hay cung / cầu - từ các nhà cung ứng? Nhu cầu của chúng tôi là ổn định và đều đặn. Nếu tính trung bình nhu cầu thông thường của tất cả các khách hàng của hãng thì có thể biểu diễn thành một đường thẳng đi lên biểu thị mức cầu tăng. Sẽ không có nhiều ý kiến nổi bật của khách hàng cho rằng: “Cuối tháng này tôi muốn mua gấp 5 lần số máy vi tính tôi đã mua trong đầu tháng.” Và “kênh ngột ngạt“ thường diễn ra trong suốt quá trình thực hiện kênh trực tiếp sẽ bị ngăn chặn lại khi các nhà sản xuất chiếm lĩnh thị trường phân phối với những sản phẩm kỹ thuật hiện đại nhằm thay thế hệ thống cũ bằng dây chuyền sản phẩm mới hoặc để đáp ứng mục tiêu tài chính hàng quý. Làm việc cùng chúng tôi, họ có mức cầu ổn định hơn và sẽ không phải đóng cửa trong suốt một tháng để điều chỉnh những lỗi kiểm kê của mình. Chúng tôi nhận thấy đối với các nhà cung ứng của bạn, bạn cần mô tả cho họ rằng họ có lợi như thế nào và tại sao lại có lợi khi phân phối thiết bị cho hãng của bạn hơn là để hàng trong kho bảo quản (cộng với thông tin giá trị phổ biến bởi vì nó luôn gắn liền với nhu cầu kiểm kê của bạn – tất nhiên, thông báo phương tiện để họ liên lạc với bạn). Chìa khoá vấn đề là phải bảo đảm các cam kết và mối quan hệ đối tác với các bên cung ứng. Họ sẽ tin rằng đó không chỉ là cách tốt hơn để bạn kinh doanh buôn bán, mà đó còn là những lợi nhuận trong mức tăng trưởng tối thiểu mang tính logic mà doanh nghiệp của họ cũng đạt được. Họ cần được thấy giá trị gia tăng trong phân phối dựa trên nhu cầu của bạn. Tuy nhiên, nó không phải là một dự báo khó nắm bắt mà là quy tắc trong kinh doanh.Chỉ khi đó bạn mới có thể chuyển đổi quy trình phân phối cho phù hợp với khách hàng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Sự nối kết giữa xu hướng nhu cầu thông thường và vật liệu trong tương lai của nhà cung ứng đóng vai trò thiết yếu trong thành công của bạn – vì thế, kết nối càng ngắn, bạn tiến càng xa. Ngày nay, chúng ta bước vào kỷ nguyên kỹ thuật công nghệ vô cùng thuận lợi cho việc trao đổi những thông tin loại này. Chúng tôi có thể chia sẻ phương pháp với các đối tác cung ứng về cách thức tăng nhanh một cách đáng kể thời gian mua bán mà chỉ năm hoặc mười năm trước đây dường như đã là không thể. Chúng tôi gọi quy trình này là “Kiểm kê thông tin mua bán”. Quy trình này chỉ ra phương pháp làm thế nào chúng tôi rút ngắn thời gian kiểm kê xuống còn 6 ngày. Trong giao dịch thị trường, tốc độ rất quan trọng vì hai lí do. Thứ nhất, nó tạo ra giá trị cạnh tranh mà bên mua và bên cung cấp có thể chia sẻ. Thứ hai, khi phân phối sản phẩm mới nhất, bất kể là gì, nếu không nhanh thì bạn sẽ thua lỗ. Chúng tôi luôn tìm cách giảm bớt thao tác kiểm kê để thực hiện nhanh hơn về mặt thời gian và ngắn hơn về mặt khoảng cách giữa nhà cung ứng dây chuyền sản xuất và khách hàng. Cuối cùng, chúng tôi đã quyết định không đụng đến các bảng kiểm kê nữa. Có lẽ bạn cho rằng không thể tin nổi, nhưng điều đó thực sự có ý nghĩa. Nhà cung ứng của chúng tôi cung cấp cho hãng những sản phẩm monitor rất tốt và đáng tin cậy mà chúng tôi hoàn toàn đề tên họ lên sản phẩm một cách tự tin. Chúng tôi có thể làm vậy với những monitor mặc dù mang nhãn Dell nhưng không do Dell sản xuất. Đây là tiêu chuẩn trong ngành công nghiệp này. Chúng tôi đã cố gắng làm việc để hạ mức thiếu hụt phần triệu xuống dưới mức 1000 cho họ. Tại đó, chúng tôi quyết định không cần kiểm tra lại nữa. Với mức chất lượng như vậy, các công đoạn liên quan đến chứng thực số lượng – sản phẩm được các nhà cung ứng đến chỗ chúng tôi bằng các xe thùng, không đóng gói, sau đó lấy ra, kiểm tra, đóng gói lại và gửi chúng tới người sử dụng cuối cùng – có lẽ sẽ chỉ làm cơ hội rủi ro trong bảo quản sản phẩm. Do đó, chúng tôi đến chỗ các nhà cung ứng monitor và nói: “Chúng tôi dự định mua 4 hoặc 5 triệu những màn hình loại này trong năm nay. Chúng tôi muốn lấy hàng ngay khi chúng tôi cần.”. Ban đầu, họ rất bối rối. Nhưng sau cùng, chúng tôi nói: “Nếu các anh giúp chúng tôi phân phát sản phẩm từ chỗ các anh đến khách hàng nhanh hơn, chúng tôi sẽ không phải giữ một sản phẩm nào trong kho hàng nữa.” Đưa ra những kiến thức truyền thống là tích cực – vì thế ban đầu một vài các nhà cung ứng của chúng tôi nghĩ rẵng hãng chúng tôi đang lú lẫn. Họ nói với chúng tôi là lấy ra 10000 máy vi tính mỗi ngày từ các nhà máy và cũng lấy ra một lượng tương tự monitor từ các nhà máy của bên cung ứng. Sau đó, họ nhanh chóng lắp ráp và phân phối đến cho khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi không thích làm việc theo cách người khác đã làm bởi vì chúng tôi không làm việc với hệ thống của họ. Vì vậy, chúng tôi làm việc theo cách riêng của mình, hợp tác với các nhà cung ứng và gặt hái thành công. Chúng tôi đang tiến hành như vậy với một loạt lớn các phần cứng, phần mềm và cả thiết bị ngoại vi. Bây giờ thì bên cung ứng đã hiểu lí do của chúng tôi và cách chúng tôi đơn giản hoá đáng kể công việc. Các đơn đặt hàng mà hãng đưa ra cho hàng ngàn đơn vị sản phẩm và họ chỉ phải làm việc với năm hoặc sáu trung tâm sản xuất: Austin, Texas, Nashville, Tennessee; Limerick, Ireland; Penang, Malaysia; Xiamen, China; Eldorado do Sul, Brazil. Và đặc biệt bởi chúng tôi xây dựng kế hoạch đặt hàng cho khách hàng của công ty trong vòng ít hơn 5 ngày nên các nhà cung ứng sẽ không phải lo lắng về lưu thông hàng bán. Chúng tôi chỉ lưu hàng trong vài ngày – có trường hợp, chỉ vài giờ - sản phẩm chất liệu ở dạng thô - với một vài nhà cung ứng và thông báo cho họ biết chính xác yêu cầu sản phẩm của chúng tôi. Tuy nhiên, chúng tôi không chỉ tập trung tăng tiến độ công tác kiểm kê của riêng hãng mà chúng tôi còn hạ thấp chuỗi giá trị và giúp các nhà cung ứng đồng thời tăng tốc độ của họ. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Internet làm tăng mức thân mật của khách hàng với các nhà cung ứng. Tư tưởng kết nối với khách hàng cũng giống như kết nối với các nhà cung ứng của bạn. Chúng tôi sử dụng các kết nối cung ứng để chia sẻ các dữ liệu kiểm kê, dữ liệu chất lượng, và kế hoạch kỹ thuật, giúp cho đối tác thấy ngay những lĩnh vực này và làm nhiệm vụ như những trung tâm lưu trữ thông tin cung cấp những thông tin liên tiếp hãng cần trong thời gian cụ thể. Ngày nay, tổng thể quy trình dự báo và tái cung cấp đòi hỏi những liên hệ và ảnh hưởng qua lại về mặt con người của chúng tôi và cả phía các nhà cung ứng. Bởi vì các nhà máy của chúng tôi làm việc theo mô hình sản xuất liên tục nên chúng tôi mong muốn các nhà cung ứng liên hệ liền mạch hơn với hãng. Mục tiêu của chúng tôi là tìm ra nơi nào và khi nào các thiết bị nguồn điện hay các ổ đĩa được sử dụng, các thiết bị khác ngay lập tức được tung ra và nguồn cung tiếp tục tự động đầy lại khi chúng tôi cần tới. Để làm được điều đó, chúng tôi đã tạo ra các mối liên hệ dựa trên trang Web với mỗi nhà cung ứng, cũng giống như chúng tôi đã từng thực hiện với các khách hàng. Nhờ đó mà việc trao đổi thông tin sẽ thuận lợi và nhanh chóng hơn nhiều. Trong đó bao gồm cả chất lượng thiết bị được kiểm định bởi hệ thống tính toán của riêng Dell và cấu trúc chi phí tức thời, dự báo tức thời nhu cầu trong tương lai. Ví dụ, kết nối Web mà chúng tôi thiết kế cho Intel cho phép chúng tôi xử lý các đơn đặt hàng nhanh hơn và hiệu quả hơn với công việc kiểm kê phân phối kịp thời. Với xu hướng chung như vậy, chúng tôi hiện đang điều khiển chương trình thí điểm cho phép kết nối hệ thống quản lí của hãng với các nhà cung ứng nước ngoài nhằm ứng dụng trực tiếp chương trình này trực tiếp đến các nhà máy sản xuất các thiết bị thành phần. Nhiều hãng bán lẻ đã sử dụng phương pháp tương tự để giảm thiểu công việc kiểm kê. Một ví dụ là hãng Wal-Mart. Hãng này sở hữu hàng trăm điểm lưu trữ với hàng nghìn mặt hàng khác nhau. Tất cả những loại hàng này đều được liệt kê trong một mạng lưới vi tính hóa phức tạp. Như vậy, ngay khi một loại sản phẩm được bán ở bất kỳ thị trường nào của Wal- Mart, thì mặt hàng khác lập tức được chuyển đến để lấp đầy chỗ trống. Hiểu theo cách đó, công việc của chúng tôi còn đơn giản hơn nhiều. Chúng tôi muốn thay thế sản phẩm đã bán nhưng chỉ ở 10 nhà máy trong sáu địa điểm, chúng tôi hoạt động trong khu vực địa lý xác định hơn. Sử dụng Internet để duy trì liên tục loại thiết bị từ các nhà cung ứng tới các nhà máy, hãng chúng tôi đã tiết kiệm cho nhân viên thời gian đặt hàng và giải quyết nhanh gọn các phần trong đơn đặt hàng đó. Có thêm thời gian sẽ có thêm lợi nhuận. Internet còn hỗ trợ chúng tôi ở một khía cạnh khác. Đó là truyền nhanh các dữ liệu chất lượng. Chúng tôi thu thập số liệu chất lượng từng phút mỗi ngày. Và chúng tôi mong muốn các nhà cung cấp của chúng tôi cũng có được những số liệu đó trong một thời gian nhất định. Nếu chúng tôi đưa ra cho họ mức thiếu hụt phần triệu mức 500 và họ đang ở mức 750 hoặc 1000, thì chúng tôi không muốn đợi cả tháng trời để mới có được thông tin phản hồi của họ. Họ cần phải có được những số liệu đó ngay khi chúng xuất hiện. Nếu mức độ tiếp xúc với số liệu được tăng lên, chúng tôi sẽ có thêm nhiều cơ hội để khuyến khích các nhà cung cấp nhân lên với chỉ số mũ. Kết nối gần hơn cũng thúc đẩy tốc độ kiểm toán. Chúng tôi chịu trách nhiệm trung bình 6 ngày cho công tác kiểm kê; trong các xí nghiệp ở châu Âu, chúng tôi đã đạt đến ngưỡng hoàn thành chỉ trong 4 ngày. Nếu bạn chỉ mất vài giờ thay vì vài ngày là bạn đã có được giải pháp rõ hơn cho tình huống này. Bạn cũng có thể làm việc với một con số lớn hơn, có nhiều cơ hội hơn để giảm thời gian thực hiện. Tất nhiên, bạn có thể đạt đến điểm mà tại đó bạn có được hầu hết các cơ hội để giảm bớt công việc kiểm kê. Ví dụ, cắt giảm thời gian kiểm kê từ 5 xuống còn 4 ngày chỉ ảnh hưởng nhỏ đến tài chính. Thử thách thực sự ở trong mức tăng trưởng liên tục, mở rộng thị trường và mở rộng sản phẩm. Tuy nhiên, chúng tôi có thể tăng tổng doanh thu từ 30 tỉ đôla lên 50 tỉ đôla trong khi vẫn giữ công việc kiểm kê ở mức chặt chẽ, đó là năng suất cấp độ quốc tế. Bằng cách cung cấp thông tin về thời gian thực, trong sự phối hợp và với số lượng sản phẩm thông thường, chúng tôi có thể giúp các nhà cung ứng định lượng các khâu sản xuất trong các nhà máy và tối thiểu hoá công việc kiểm kê. Bằng cách hỗ trợ các nhà cung ứng của hãng làm việc tốt hơn, giảm chuỗi cung vượt thời hạn và chuyển lên cơ sở cung ở mức độ mềm dẻo cao hơn, chúng tôi đã giảm được tổng thời gian chu kỳ sản xuất và phân phối sản phẩm kể từ khi chúng tôi đặt hàng cho tới khi chúng tôi hoàn thành nó. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Lượng vốn đầu tư vào nghiên cứu và phát triển từ lâu đã trở thành nguồn tự hào trong ngành công nghệ thông tin. Nhiều thập kỷ trước, lượng vốn đã được coi như tín hiệu dẫn đường không chỉ về giá trị của công ty mà còn báo hiệu cho tương lai của công ty đó. Với Dell, chúng tôi đã nhận ra rằng những gì được đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm tăng lượng giá trị cho khách hàng quan trọng hơn lượng tiền thực tế đã tiêu tốn. Hàng năm, trong ngành công nghiệp sản xuất máy tính, có hơn 12 tỉ đôla được đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các hệ thống máy tính và kỹ thuật liên quan. Intel và Microsoft tiêu tốn chừng hơn một nửa số đó, phần còn lại được phân bổ cho hàng trăm các công ty nhỏ khác nhau. Chúng tôi tiêu tốn chừng hơn 300 triệu đôla và thuê khoảng 2500 chuyên gia nghiên cứu và phát triển công nghệ để đáp ứng nhu cầu khách hàng của chúng tôi. (Đó là chưa kể các khoản đầu tư vào công nghệ như Internet đã giúp chuyển đổi quy trình kinh doanh của chúng tôi.) Với nguồn đầu tư đó, chúng tôi phân phối các sản phẩm tiếp tục cạnh tranh cùng các đối thủ của hãng, trong đó có một vài hãng đầu tư nhiều hơn chúng tôi một khoản lớn (bằng các ấn phẩm về kỹ thuật công nghệ và phân tích ngành công nghiệp) và quan trọng hơn là về nhu cầu thị trường. Đó là bởi vì chúng tôi đánh giá vị trí của chúng tôi một cách cẩn trọng, cũng như là những gì chúng tôi quyết định mua. Chúng tôi cân nhắc lựa chọn thời điểm phát huy ảnh hưởng của mình đến các hãng khác để thúc đẩy các kỹ thuật hiện có của họ, cũng như thời điểm tự mình tạo ra các kỹ thuật mới. Chúng tôi lấy những cơ hội mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng làm định hướng. Để quyết định nên sản xuất loại sản phẩm nào và nên mua gì, chúng tôi áp dụng thử nghiệm mức độ sẵn có của nó trong thị trường chung. Thường thường, những mặt hàng nào có nguồn lực dồi dào thì sản phẩm của nó có nhiều thuận lợi trong phát triển. Bất cứ khi nào có thể, chúng tôi muốn là người đầu tiên khai thác nguồn tiềm năng ấy với kỹ thuật tương thích và khai thác một cách tốt nhất. Trong trường hợp ngược lại, chúng tôi tìm thấy ít cơ hội phát thu lợi nhuận hơn. Lấy ví dụ vào cuối những năm 1980, khi rất nhiều công ty sản xuất máy tính cá nhân đang phát triển các chip video. IBM đang tự phát triển chip video riêng cho hệ thống máy tính của mình, hãng Compaq cũng đang nghiên cứu để tự sản xuất ra các chip video cho hệ thống máy tính cá nhân của họ, và khoảng 20 công ty khác cũng bắt tay vào làm việc đó. Chúng tôi có được một lựa chọn. Chúng tôi hoặc là cũng tham gia vào cuộc đua sáng tạo ra chip video như 21 hãng trước đã làm, hoặc là ngồi dự tính xem công ty nào thắng trong cuộc đua này và lập ra kế hoạch hợp tác với họ để đưa ra các giải pháp và các sản phẩm tốt nhất. Một vài hãng nhìn vào nguồn vốn ít ỏi của chúng tôi và tự mình phát triển video silicon như một lỗi chiến lược. Các hãng khách có thể nhìn thấy ở khả năng quảng giao và nghị lực cố gắng của chúng tôi như một sự lựa chọn, còn chúng tôi thì lại coi đó là một bài tập kĩ thuật. Chúng tôi đã luôn sẵn lòng đầu tư các chuyên môn kĩ thuật để đánh giá các công ty khác nhau và các sản phẩm khác nhau. Tiếp đó, chúng tôi hỗ trợ các đối tác lựa chọn bằng cách cung cấp đầu vào, ý tưởng, chuyên môn và tài năng để hai bên cùng thành công. Chắc chắn rằng chúng tôi đã có thể thuê một đội ngũ tầm cỡ quốc tế và tự phát triển thắng lợi video chip. Nhưng chúng tôi phải có được lợi nhuận tương xứng với nguồn đầu tư mà chúng tôi đã bỏ ra để phục vụ mục tiêu của công ty và đó là điều giúp chúng tôi có thể tồn tại qua thời gian. Có một yếu tố rủi ro thiết yếu có vai trò như cột mốc để phân định khi nào bạn có thể thâm nhập hoặc tiếp tục theo đuổi các hoạt động của mình và khi nào thì không. Đó đơn giản là một câu hỏi về đầu tư vào lĩnh vực nào để thu được nguồn lợi lớn nhất từ vốn đầu tư của bạn, tuy nhiên đó còn là một câu hỏi về mức độ tập trung. Bằng việc hiểu rõ những nhân tố tạo nên và tác động tới giá trị, bạn có thể đưa ra được quyết định đúng đắn khi nào bạn cần hợp tác, khi nào bạn có thể tự lo liệu việc của mình. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Một trong những việc quan trọng nhất mà chúng tôi phải làm là cố gắng xác định được khi nào chúng tôi cần bàn bạc với các đối tác kĩ thuật của mình để cải tiến hoặc thay đổi các sản phẩm của họ nhằm đáp ứng nhu cầu chung của khách hàng đối với sản phẩm của chúng tôi. Điều này không đơn thuần là chỉ trong phòng thí nghiệm hay trong nhà máy mà trong chính môi trường làm việc của khách hàng. Rất nhiều dịch vụ chúng tôi đưa ra đều liên quan tới phần mềm. Chúng tôi tập trung vào việc đơn giản hoá các khâu lắp đặt và cài đặt, thiết kế máy cho nhiều ngôn ngữ khác nhau, nâng cấp hệ thống quản lí và trợ giúp khách hàng trong việc mua các phần mềm cần thiết để sau khi mua về họ có thể sử dụng được ngay máy của mình. Dù cho trình độ chuyên nghiệp của khách hàng là cao hay thấp thì họ cũng không phải mất thời giờ cho việc tạo cấu hình máy. Hãy lấy hệ điều hành Window 98 của Microsoft làm ví dụ. Do các hệ thống của Dell đều được xây dựng trên cơ sở lấy khách hàng làm trọng nên có thể kết nối với rất nhiều thiết bị ngoại vi khác nhau. Để đảm bảo hệ điều hành trên có thể được cài đặt và tương thích với cấu hình riêng của từng máy, khách hàng buộc phải mất từ 30 đến 45 phút để xem xét việc cài đặt phần mềm trên máy của Dell. Đây chính là chỗ chúng tôi biết mình có thể tạo thêm giá trị mới cho sản phẩm của mình. Chúng tôi không muốn khách hàng phải tốn nhiều công sức và thời gian nên đã liên kết với Microsoft để cài thêm mã phần mềm có khả năng nhận biết liên kết giữa các thiết bị ngoại vi, ngôn ngữ và các thành phần hệ thống. Sau đó, chúng tôi có thể hoàn tất và kiểm tra việc lắp ráp trong các nhà máy và đóng phần mềm khởi động hệ thống lại. Việc này đã giúp khách hàng của Dell chỉ mất 3 đến 4 phút để cài đặt máy. Nhưng đôi khi chỉ liên kết với các nhà cung cấp để giải quyết các vấn đề của khách hàng thôi thì vẫn chưa đủ. Nhiều khi cách thức tốt nhất là tự mình giải quyết các công việc của mình. Một trong những vấn đề then chốt là nhiều khách hàng của chúng tôi không có đủ không gian cần thiết để lắp đặt các hệ thống máy chủ đa năng gắn trên giá. Có vẻ như đây là vấn đề hết sức cơ bản, song chính những vấn đề thông thường đó mới là những vấn đề mà các kĩ sư cần phải tìm cách giải quyết. Để giảm bớt không gian cần thiết cho việc lắp đặt một máy chủ trên giá, chúng tôi buộc phải giảm kích cỡ máy. Các bộ xử lí và các ổ đĩa cũng làm tốn nhiều nhiệt khiến chúng tôi phải tìm ra cách làm mát bo mạch chủ trong điều kiện không có nhiều không gian thoáng. Đội thiết kế của chúng tôi đã làm việc với các kĩ thuật viên về các thiết bị xách tay và cho biết họ có thể cộng tác để thu nhỏ kích cỡ của bo mạch chủ lại. Kết quả là sự ra đời của chiếc “4U”, một máy chủ có 4 bộ vi xử lí Xeon Pentium II của Intel làm việc tương đương 10 máy chủ thông thường trong khi chỉ chiếm một diện tích tương đương 2 hay 3 máy. Internet đã giúp đỡ các đội kĩ thuật của chúng tôi rất nhiều trong việc liên kết mật thiết hơn với các đối tác. Một kĩ thuật viên đang ngồi tại Dell, một kĩ thuật viên khác đang làm việc tại công ty cung cấp chất dẻo, còn người thứ ba lại thuộc công ty lắp ráp các bảng mạch do chúng tôi thiết kế có thể cùng chia sẻ các cơ sở dữ liệu thiết kế và các ghi chép khác mặc dù họ bị cách trở về mặt không gian. Họ có thể không cùng làm trong một công ty nhưng vẫn làm việc cùng nhau trong một dự án là nhờ có Internet. Việc cùng làm việc với các đối tác và coi họ như đồng đội của mình đã giúp chúng tôi có được một liên minh bất khả chiến bại. Chúng tôi cùng chia sẻ một lộ trình sản phẩm, cùng kiểm tra sản phẩm mới, giải thích cho họ trước tiên những đặc tính quan trọng để giới thiệu các kĩ thuật đó với thị trường. Trong các dự án, các kĩ thuật viên của bạn được cử tới chỗ chúng tôi và ở, làm việc ngay tại đây. Khi có một khách hàng nào đó gặp vấn đề, chúng tôi có thể xác định ngay được và nếu cần có thể sửa chữa, cải tiến cho kịp thời. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Các nhà cung cấp của chúng tôi luôn sẵn sàng hợp tác bởi chúng tôi luôn cung cấp các thông tin mới nhất về thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng cho họ. Khi chúng tôi cho họ biết một công nghệ hay một dịch vụ nào đó sẽ phát triển thì lập tức họ sẽ ủng hộ chúng tôi. Chúng tôi tạo dựng các mối liên kết trực tiếp với khách hàng và các nhà cung cấp của mình. Phương thức trực tiếp đã cho phép chúng tôi có được các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ, gắn chúng trực tiếp với các phản hồi và nhu cầu của khách hàng để chỉnh sửa lại kế hoạch của mình rồi thông báo cho các nhà cung cấp. Thực tế là phần lớn các công ty hiện nay lại không có được một mối liên kết đủ thân thiết với khách hàng. Nhờ vào mối quan hệ mật thiết giữa chúng tôi và khách hàng và các nhà cung cấp mà công ty chung tôi khác hẳn với họ. Đôi khi những điều nhỏ nhặt nhất cũng có thể giúp tiến một bước dài trong việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Một lần, các khách hàng của chúng tôi phàn nàn về việc màn hình của họ không làm việc. Tuy nhiên, khi các màn hình đó được gửi trả lại cho chúng tôi chạy thử thì chúng vẫn hoạt động bình thường. Sau khi kiểm tra một lúc chúng tôi đã tìm ra nguyên nhân. Việc cải tiến rất khó và khi màn hình sáng lên, các thông số về kích thước hay độ tương phản không điều chỉnh được. Trong những trường hợp như vậy, khách hàng rất dễ bực mình. Thêm vào đó, chi phí vận chuyển lại tốn kém cho cả đôi bên. Vì vậy, chúng tôi mời nhà cung cấp tới công ty. Họ xem xét tình hình và giúp chúng tôi đào tạo nhân viên. Nhờ vào sự hợp tác đó mà chúng tôi phát hiện ra một phương pháp cải tiến phần mềm và lắp dặt lại phần điều khiển màn hình. Sau đó, chi phí bảo hành màn hình được giảm tới 40%. Nếu bạn chỉ quan tâm tới việc đối phó với các nhà cung cấp hay các thế lực khác trong ngành công nghiệp của bạn thì nhiều nhất bạn cũng chỉ đạt tới mức trung bình của thị trường, ngang bằng với các đối thủ của mình mà thôi. Nhưng nếu bạn biết hợp tác với các nhà cung cấp và các đối tác kĩ thuật nhằm cung cấp các yếu tố đầu vào hữu ích nhất cho thiết kế của họ, bạn đã có được mối liên kết đầy sức mạnh. Đây là cách bạn có thể đạt được kết quả khả quan trong kinh doanh. Đừng đánh giá thấp vai trò của thông tin: các nhà quản lí ở mọi cấp trong một công ty hoạt động tốt hiện nay cần phải biết nhu cầu thiết yếu của liên lạc. Tuy nhiên, có sự khác biệt rõ ràng giữa việc đơn thuần chia sẻ thông tin với việc sử dụng thông tin để thiết lập và củng cố các mối quan hệ. Trong phương thức kinh doanh liên kết ảo, chất lượng và tính liên quan của các dữ liệu bạn thu được từ thông tin liên lạc có thể còn quan trọng hơn cả thiết bị nhà xưởng của bạn. Liên lạc trực tiếp với những người đưa ra quyết định: Đối thoại trực tiếp và thẳng thắn với các nhà cung cấp thực sự quan trọng đối với việc trao đổi liên lạc với nhân viên và khách hàng của bạn. Đừng xếp họ là những kẻ đứng trong hậu trường. Khả năng cạnh tranh trên thị trường của bạn phụ thuộc rất nhiều vào việc các nhà cung cấp có cung cấp nhanh chóng và hiệu quả những thứ bạn cần hay không. Kích thích thay đổi sự cân bằng: Đừng tự hài lòng với những quan hệ cung cầu chuẩn mực. Quan hệ này không còn tác dụng nữa. Hãy hướng tới việc điều chỉnh nó. Quan hệ hợp tác lâu dài đôi bên cùng có lợi, mềm dẻo linh hoạt trong thị trường, tiết kiệm chi phí và lợi thế cạnh tranh là những thứ không gì có thể đong đếm được. Hãy đi trước thời cuộc: Đừng chỉ cố theo kịp thời đại. Việc nghĩ trước có thể tạo nên sự khác biệt giữa việc bạn là kẻ đi trước hay là kẻ thất bại. Giao tiếp ở mức độ cao với khách hàng sẽ giúp bạn biết chính xác bạn cần gì và khi nào thì bạn cần nó. Ngày nay, bạn chỉ cần chậm một chút thôi thì mọi việc đã trở nên quá lỡ làng. Khác biệt với đồng đô R&D: Thêm không nhất thiết có nghĩa là cần dư. Và lớn cũng không phải lúc nào cũng tốt. R&D của bạn phải thực sự mang lại một giá trị thặng dư nào đó cho khách hàng. Còn nếu không, chỉ tốn tiền của và thời gian. Thay vì đầu tư chúng vào các mặt hàng sẽ sớm được thương mại hoá, bạn nên đầu tư vào việc phát triển các sản phẩm dịch vụ sẽ giúp bạn khác biệt trong chiến lược kinh doanh tổng thể của mình. Hãy khai thác Internet. Tốc độ nhận được các phản hồi trong liên lạc đóng vai trò ngày một lớn trong mối liên kết cùng cộng tác giữa các đội ngũ nhân viên cho dù họ làm việc ở bất cứ nơi nào. Coi các nhà cung cấp là một bộ phận của mình, chia sẻ mọi thông tin mà khách hàng cung cấp về các đặc tính của sản phẩm hay các hoạt động điều chỉnh dự trữ. Tất cả các công việc đó Dell đều thực hiện rất thành công. Chăm lo tới việc xây dựng sức mạnh tập thể giúp cho mũi nhọn cạnh tranh của mọi người càng trở nên sắc bén. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 14.1  Bài 14.2  Bài 14.3  Bài 14.4  Bài 14.5  Bài 14.6  Bài 14.7 Kể từ khi Dell trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gườm trong việc chia sẻ thị trường công nghiệp máy tính, mọi người hỏi chúng tôi về phương pháp đối xử công bằng trong cạnh tranh kinh doanh. Câu trả lời ngắn gọn là: khi bạn chỉ phân chia thị trường đơn lẻ và lại cạnh tranh với những người khổng lồ, thì bạn sẽ bị loại bỏ hoặc chết. Loại trừ như một chiến lược là cảm giác phổ biến khi bạn đang tìm kiếm để sáng tạo và duy trì ưu thế cạnh tranh. Song thông thường thì điều này không có. Bất luận có biết điều này hay không, nhiều công ty đã sử dụng một cách không chủ tâm các chiến lược dẫn đến việc coi thường những biến đổi của các đối thủ cạnh tranh. Trong cuốn sách này tôi đã mô tả một số phương pháp loại trừ chủ yếu đem lại thành công cho Dell, - như cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, đạt tới tốc độ cao về bán hàng tồn kho và trong việc tạo ra các thế hệ sản phẩm mới cho thị trường, tập trung sự chú ý vào toàn bộ kinh nghiệm của khách hàng, và tất nhiên, vào mô hình trực tiếp của dịch vụ, đem lại cho chúng tôi kiến thức sâu sắc về nhu cầu của khách hàng và khả năng cung cấp. Với tư cách là nhà quản lí và nhà chiến lược tại Dell, tôi đã xây dựng các nguyên tắc và chiến lược để tạo ra các phương pháp loại trừ trong lĩnh vực riêng hoặc trong công nghiệp. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Nhiều công ty chỉ chú tâm vào việc cạnh tranh của mình đến mức họ dành nhiều thời gian để nhìn ngó xung quanh hơn là để nhìn về phía trước. Khi tập trung toàn bộ năng lượng của bạn vào cạnh tranh cũng đồng nghĩa với việc bạn đang bỏ qua nguồn ưu thế cạnh tranh lớn nhất: khách hàng của bạn. Các công ty thành đạt hiện nay, - và có lẽ quan trọng hơn, các công ty sẽ thành đạt trong tương lai - là các công ty có thể tạo các mối quan hệ gần gũi nhất với nhu cầu khách hàng của họ. Khi tôi sáng lập công ty với ý tưởng thiết kế và bán máy tính nâng cấp trực tiếp cho người sử dụng, bỏ qua phương pháp phân phối máy tính có ưu thế hơn, tôi không muốn bị ám ảnh bởi quan niệm tồn tại đã lâu là một khi công nghiệp máy tính tồn tại thì cạnh tranh luôn ở việc bán ra máy tính sản xuất đại trà trực tiếp qua bán buôn hoặc phân phối. Tôi thực sự được tiếp sức bởi cơ hội thực hiện theo phương pháp kinh doanh mới này. Thậm chí mặc dù điều chúng tôi đã làm là chưa từng xảy ra, chúng tôi thấy vững tin khi được khách hàng nói chính xác cho chúng tôi biết sản phẩm nào và các kiểu loại nào họ muốn có. Chúng tôi thực hiện được định hướng của mình, không phải chỉ vì chúng tôi là công ty thực hiện, mà bởi vì chúng tôi chỉ là công ty luôn canh cánh với việc phục vụ nhu cầu khách hàng của chúng tôi - nói một cách ngắn gọn là chất lượng, tốc độ và sự phục vụ. Bởi vì bán trực tiếp là một ưu thế lớn, chúng tôi biết đôi chút rằng các nhà cạnh tranh của chúng tôi sẽ lại thử sức (như nhiều người đã thử sức cách đây 10 năm) để copy chúng tôi. Năm 1997, ngay sau khi Steve Jobs tiếp quản hãng máy tính Apple, anh ta đã mỉa mai tuyên bố rằng Apple đứng sau Dell trong việc bán hàng trực tiếp. Cũng khoảng thời gian đó, các hãng Compaq và IBM tuyên bố rằng họ cũng bắt đầu bán hàng trực tiếp. Chúng tôi phản ứng lại bằng cách tiếp tục làm điều mà chúng tôi vẫn làm: tập trung phục vụ khách hàng, không quan tâm đến cạnh tranh. Khi các hãng vẫn thực hiện bán hàng qua môi giới (bán hàng gián tiếp) cạnh tranh với chúng tôi tuyên bố rằng họ phát triển bằng cách kinh doanh trực tiếp là họ đã tự tìm thấy được cách nắm bắt ưu thế của hệ thống công ty chúng tôi trong khi tiếp xúc với khách hàng. Điều này làm chúng tôi thực sự hài lòng khi thấy thành công của chúng tôi mang lại ý nghĩa cho hướng phát triển của các bên cạnh tranh, và trong trường hợp của chúng tôi, tôi tin tưởng rằng điều này giúp thúc đẩy sự chuyển dịch từ hình thức kinh doanh cũ (gián tiếp) sang hình thức kinh doanh mới (trực tiếp). Nhờ có thông tin cụ thể, chúng tôi luôn luôn thu hút được sự chú ý từ các khách hàng và nhận được thông tin do khách hàng cung cấp, chúng tôi thực sự có thể lựa chọn được một cách tối ưu sản phẩm và sự phục vụ phù hợp nhất tại bất kỳ thời điểm nào và có giá trị nhất đối với khách hàng của chúng tôi. Điều này cho phép chúng tôi lựa chọn không chỉ khách hàng, mà còn cả các công ty mà chúng tôi muốn cạnh tranh để chống lại. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Để thành công trong bất kỳ lĩnh vực công nghiệp nào, trước hết bạn cần phải hiểu cơ sở kinh tế có thể đem lại các cơ hội khách hàng mới, sản phẩm và sự phục vụ. Nếu bạn đang bắt đầu hoặc vận hành công việc kinh doanh, và bạn chọn cách để các vấn đề kinh tế xuống dưới cùng thì thực sự bạn sẽ không có khả năng phát triển được các chiến lược về khách hàng và sản phẩm sẽ là cần thiết để đạt được cân bằng mà tôi định nghĩa đó là tăng trưởng thị phần (hoặc là revenue), lãi xuất, khả năng thanh toán bằng tiền mặt (hoặc là cash flow). Hiểu thế nào là tổng doanh thu trong lĩnh vực công nghiệp của bạn - nơi mà các đối thủ của bạn thực sự kiếm ra tiền - có thể giúp bạn tìm kiếm các cơ hội mới. Nhờ đối thủ cạnh tranh nên có thị phần cao và lãi xuất rất lớn trong một phần chuyên biệt của thị trường. Sau đó hãy suy nghĩ về cách tận dụng sức mạnh đó để điểm huyệt. Đối thủ cạnh tranh của bạn sẽ không thể phản hồi lại đòn tấn công mà không tiêu phí lợi nhuận đáng kể của họ. Chúng tôi gọi hành động trên là đấu judo với cạnh tranh. Đây là một ví dụ. Vào giữa những năm 90, chúng tôi biết rõ được rằng một số đối thủ cạnh tranh của chúng tôi thu được hơn một nửa số lợi nhuận của họ trong việc bán máy chủ. Hơn nữa, các máy chủ của họ được coi là sản phẩm tốt, nặng nề và được bán với giá không hợp lý để bù lỗ cho phần kinh doanh kém lợi nhuận khác của họ. Bằng cách bán máy chủ với giá đội lên như vậy, trên thực tế họ đã bộc lộ điểm yếu của mình khi bỏ qua giá siêu lợi nhuận của một vài khách hàng tốt nhất. Một cơ hội bất ngờ đã xuất hiện để loại bỏ khả năng của các đối thủ cạnh tranh bằng cách chọc thủng thị trường, đồng thời phát triển kinh doanh của chúng tôi trong việc bán máy chủ. Tháng 9 năm 1996, Dell tung ra một loạt máy chủ đời mới với giá rất cạnh tranh. Thị trường bùng nổ. Cuộc tấn công này đã khôi phục lại vị thế của chúng tôi trên thị trường máy chủ, một thị trưòng hiện nay chúng tôi chiếm lĩnh ở vị trí thứ hai trên thế giới với trên 15% thị phần, bằng cách làm suy kiệt lợi nhuận của đối phương, chúng tôi đồng thời làm suy yếu khả năng phát triển giá cạnh tranh ở các thị trường khác như thị trường máy tính xách tay và màn hình là những nơi mà chúng tôi cũng có đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, bảy năm trước chúng tôi đã làm như vậy với màn hình, các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã nói rằng điều đó không thể thực hiện được. Và điều đó lại xảy ra với máy tính chuyên dụng và các sản phẩm lưu trữ. Chúng tôi chưa thâm nhập vào thị trường máy tính chuyên dụng một năm, sau khi các đối thủ cạnh tranh chủ yếu khác đã thực hiện. Tuy nhiên, trong vòng chín tháng, chúng tôi trở thành số một ở nước Mỹ và số hai trên thế giới. Thay vì chạy đua vào vị trí số một, chúng tôi dành thời gian để đánh giá cơ hội một cách cẩn trọng, tìm ra chiến lược tối ưu, và chúng tôi trở thành số một. Internet cũng là một ví dụ tuyệt vời khác về cách đấu judo với cạnh tranh. Đối với Dell, Internet là phương thức bán hàng trực tiếp tối ưu. Đối với nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng tôi bán hàng theo phương thức gián tiếp thì đây thực sự là vấn đề cần được giải quyết. Đúng là họ đang nói về việc họ chủ định bán hàng trực tiếp và sao chép phương thức kinh doanh của chúng tôi ra sao, nhưng nhiều đối thủ cạnh tranh của chúng tôi đã cố gắng trong cả 10 năm trở lại đây mà không thành công. Đối với họ, việc bán hàng trực tiếp phát sinh nhiều mâu thuẫn nhất. Họ đã xây dựng sự nghiệp kinh doanh của họ trên cơ sở phân phối theo truyền thống, bán buôn và bán lẻ hơn là quan hệ trực tiếp với khách hàng. Bằng cách cam kết qua đối thoại trực tiếp với người sử dụng cuối cùng, nhà sản xuất gián tiếp sẽ cạnh tranh với người bán lẻ của họ, người mà vẫn còn đang bán nhiều sản phẩm chính cho họ hôm nay. Điều trên chỉ làm cho Dell nhìn về phía trước xa hơn. Nếu khách hàng có ý định thì mua hàng trực tiếp từ nhà sản xuất tốt hơn là đến công ty mua trực tiếp từ người bán hàng? Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Biến bất lợi thành thuận lợi là một cách chơi judo trong cạnh tranh mà chúng tôi áp dụng để mài sắc mũi nhọn cạnh tranh của mình. Quay trở lại những năm 80, khi giá bán các loại máy tính cá nhân đang tăng cao, việc có được một chiếc máy tính cá nhân cũng đáng quan tâm và không kém phần hấp dẫn so với việc xây dựng được một con kênh đào. Nếu bạn mua máy ở điểm bán tư nhân, bạn sẽ phải cho máy lên xe đưa tới trung tâm bảo hành, xếp hàng dài để đợi đến lượt. Máy tính của bạn sẽ phải lưu tại đó vài ngày thậm chí vài tuần sau bạn mới có thể quay lại đem nó về. Và liệu chiếc máy của bạn có được đảm bảo là đã được bảo dưỡng xong? Khi tôi mới thành lập Dell, đầu tiên các khách hàng tương lai của hãng hầu như đã không hình dung ra được rằng làm sao việc mua bán máy vi tính lại có thể thực hiện qua điện thoại được. Không có kho chứa hàng, như vậy họ sẽ phải đóng gói và gửi máy tính qua đường bưu điện, làm như vậy sẽ tốn thời gian hơn là đưa máy tới trung tâm bảo hành. Khách hàng hoàn toàn có lí do để lo lắng như vậy bởi ban đầu máy tính khá đắt và việc chuyển máy qua đường bưu điện rất dễ khiến máy bị hỏng hóc (đó là chưa tính tới chi phí vận chuyển.) Các đối thủ cạnh tranh của Dell cũng cho rằng việc chúng tôi bán sản phẩm tận tay khách hàng sẽ hạn chế khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn. Với lợi nhuận thêm vào từ các chủ bán lẻ và các kho hàng, họ luôn cho rằng họ có lợi thế trong phục vụ mặc dù thực tế có thể là họ phục vụ tồi. Rõ ràng là họ đã sai lầm. Ngay từ đầu chúng tôi đã nhìn thấy cơ hội lớn để đem lại cho khách hàng một dịch vụ tuyệt hảo ở những chỗ mà địch thủ của chúng tôi không nhận thấy và biến nó thành mục tiêu của công ty. Năm 1986, chúng tôi đưa ra chương trình phục vụ tại chỗ đầu tiên trong ngành công nghiệp máy tính – một loại dịch vụ của đội sửa chữa tại nhà cho các máy tính gặp trục trặc. Nếu chẳng may máy của bạn bị hỏng, bạn sẽ không phải đi đâu cả. Chúng tôi sẽ đến tận nhà, nơi làm việc hay phòng nghỉ của bạn ở khách sạn ngay trong ngày bạn gọi hay trong ngày hôm sau. (Sau này chúng tôi mở rộng dịch vụ này bao gồm cả dịch vụ tại nhà loại sau 2 giờ và loại sau 4 giờ.) Thật bất ngờ là cho tới tận ngày nay, nhiều trung tâm thuộc quản lí của các công ty máy tính cạnh tranh với Dell lại lạc hậu và thật sự chậm chạp. Thậm chí, nếu bạn đem máy tới một trung tâm bảo hành của một cửa hàng bán lẻ thì thời gian sửa chữa vẫn có thể dài tới hai tuần, rõ ràng so với dịch vụ sửa chữa chỉ sau 24 tiếng của chúng tôi thì thời gian này là rất dài. Hơn nữa, không có gì đảm bảo rằng máy của bạn sẽ được sửa chữa cẩn thận sau từng ấy thời gian. Trong cuộc cạnh tranh này, điều ban đầu tưởng là bất lợi thì cuối cùng lại trở thành một lợi thế lớn. Sự bùng nổ toàn cầu cũng tạo ra một cơ hội khác để lật ngược thế bất lợi. Vào giữa những năm 80, khi chúng tôi đang tìm cách mở rộng thị trường sang Anh, chúng tôi phải đối mặt với một công ty máy tính hàng đầu ở Anh quốc. Công ty này nổi tiếng nhờ kinh doanh loại máy tính cá nhân dùng một lần với mức giá rất rẻ cộng với một chút ít hỗ trợ cho khách hàng sau khi mua sản phẩm. Do không bị cạnh tranh nên công ty này đã bán được số lượng máy tính không thể tin nổi. Chính những điều này đã tạo ra một cơ hội tuyệt vời cho Dell. Bằng cách nào? Bằng cách bán các máy tính rẻ không được bảo hành tốt, công ty này đã dạy cho khách hàng của mình một bài học xương máu là: Đừng bao giờ mua một máy tính rẻ tiền không đảm bảo chất lượng. Điều này cũng giúp tạo ra một thị trường khách hàng nhiều kinh nghiệm, mặc dù là những kinh nghiện từ thất vọng. Họ là những người muốn mua các máy tính tinh vi hơn từ các công ty cung cấp dịch vụ và hỗ trợ nhiều hơn ngay cả khi các công ty ban đầu không có được một thị trường vững chắc. May mắn cho chúng tôi là công ty kia đã hiểu sai về thị trường của mình, điều này đã giúp đặt nền móng cho sự phát triển và thành công to lớn sau này của Dell ở Anh quốc. Và bởi vì việc kinh doanh ở Anh là hoạt động đầu tiên của công ty chúng tôi diễn ra ngoài đất Mỹ nên có thể coi đó là bàn đạp cho thành công của chúng tôi trên toàn thế giới sau này. Chúng tôi thậm chí đã đi xa tới mức tìm kiếm cơ hội ngay cả trong việc kiện tụng. Trước đây, Dell đã bị một đối thủ cạnh tranh kiện về những lời quảng cáo chúng tôi đã đưa ra. Nhưng kế hoạch kiện tụng nhằm giành lại tên tuổi và có lẽ cả khách hàng của họ đã phản tác dụng. Do ảnh hưởng của báo chí và những phản ứng thái quá của đối thủ xung quanh những lời quảng cáo của hãng chúng tôi, khách hàng đã bắt đầu tự hỏi về sự thật trong các quảng cáo của chúng tôi, biết đâu họ lại có được sản phẩm chất lượng tương đương, thậm chí còn tốt hơn với giá rẻ hơn? Cuối cùng, vụ kiện đã khiến mọi người chú ý tới công ty của chúng tôi nhiều hơn và nghiễm nhiên chúng tôi đã được quảng cáo theo một cách thức đặc biệt mà nếu tự mình làm thì không tiền nào có thể mua nổi. Và cũng bởi vì đối thủ của chúng tôi từng được coi là chuẩn mực vàng nên sau khi thắng kiện, chúng tôi đã được hưởng danh tiếng và các mối quan tâm ở những thị trường mà chúng tôi chưa từng xâm nhập, tạo đà cho Dell phát triển. Do đó, hãy tìm kiếm thuận lợi ở chính những nơi được coi là bất lợi! Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Một số doanh nghiệp được thành lập dựa trên cơ sở một sản phẩm hay một sáng chế lớn được đặt ở một nơi an toàn, canh gác cẩn mật 24/24 giờ. Tuy nhiên, đó không phải là nơi để phát triển kinh tế trong điều kiện hiện nay và tương lai. Vấn đề mấu chốt không phải là ý tưởng hay sáng kiến đó vĩ đại tới mức nào mà là việc tiến hành một chiến lược lớn đến đâu. Hãy xem Disney, Wal-Mart hay Coke bạn sẽ thấy rằng chiến lược của họ thực sự không hề phức tạp. Nhưng thế mới là thiên tài! Chiến lược của họ hoàn toàn dễ hiểu song không mấy công ty lại thành công được như họ. Tại sao vậy? Tất cả đều nằm ở sự hiểu biết và hành động. Thông thường, mọi người nghĩ rằng nếu việc không có vốn sẽ gây ra khó khăn cho việc thâm nhập một thị trường cạnh tranh mới. Nhưng hãy xem xét xung quanh và bạn sẽ thấy điều đó không còn đúng nữa. Thông tin ngày càng trở thành một công cụ giúp doanh nghiệp mài sắc mũi nhọn cạnh tranh của mình, đồng thời cũng là vũ khí bảo vệ doanh nghiệp trong sự cạnh tranh của các hãng khác. Ngoài Dell ra còn vô số các công ty thành công khác đang phát triển cho dù xuất phát điểm của họ không có gì hơn ngoài một bầu nhiệt huyết và ý tưởng tốt. Cũng có nhiều công ty đã thất bại vì cùng một lí do. Sự khác biệt là ở chỗ các công ty phát triển đã biết thu thập thông tin để tạo nên mũi nhọn tấn công trong cạnh tranh và sau đó là sử dụng thông tin để cải tiến hoạt động của mình dù cho lĩnh vực kinh doanh của họ có là gì đi chăng nữa. Những công ty không thành công đơn giản chỉ vì họ không làm được như vậy. Với Dell, hành động bắt đầu từ những buổi họp ủng hộ khách hàng được tổ chức hàng tuần ngay từ những ngày đầu thành lập công ty. Trong các cuộc họp này, nhân viên bán hàng sẽ trở thành "cổ động viên" cho những khách hàng của mình đang gặp phải vấn đề với Dell bằng cách trao đổi các vấn đề đó với một nhóm lớn hơn các nhân viên từ nhiều bộ phận khác trong công ty. Quyết định sẽ được thực hiện ngay tại chỗ để sửa chữa bất cứ quá trình kinh doanh nào ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hàng. Nếu bạn tham gia những buổi họp này một cách thường xuyên thì bạn sẽ nhanh chóng nhận ra một điều rằng hầu hết những gì khách hàng phàn nàn lại là những điều nhà sản xuất chúng tôi cho là nhỏ nhặt, không quan trọng chẳng hạn như: Dây cắm điện có ở trong thùng không, thùng hàng có được thiết kế để dễ mở hay không, liệu hàng có được đưa đến đúng hạn hay không? Chúng tôi bắt đầu nhận ra rằng khách hàng thường ít chú ý tới những điều mà chúng tôi cho là “quan trọng” như đặc tính của sản phẩm hay công nghệ mới nhất, có lẽ bởi vì những yêu cầu này thường được đáp ứng rộng rãi. Chúng tôi đã rất thích thú khi học được bài học về việc những điều “nhỏ nhặt” trở thành những điều “to tát” như thế nào. Nếu như chúng tôi chỉ kế tục ngành công nghiệp trí tuệ đang nở rộ này có lẽ chúng tôi đã nói: “Giao hàng đúng hẹn, cung cấp dịch vụ, phụ tùng thay thế, tất cả những việc đó là của người bán hàng. Công việc của chúng tôi là sản xuất, công nghệ và các công việc hấp dẫn khác.” Nhưng khi quyết định giao sản phẩm đến tận tay khách hàng, chúng tôi hiểu rằng mình phải có trách nhiệm với mọi việc ảnh hưởng tới sự hài lòng của khách hàng - đặc biệt là những điều “vặt vãnh”. Tóm lại, ngành công nghiệp máy tính còn có nhiều hạn chế trong khả năng giao phụ tùng thay thế ngay vào ngày hôm sau khi được khách hàng yêu cầu. Nhưng nhiều người vẫn chấp nhận điều này. Tuy nhiên, điều gì sẽ xảy ra nếu như FedEx có thể giao hàng ngay vào ngày hôm sau chỉ với 90% thời gian? Liệu họ có thể thanh công được như vậy không? Dĩ nhiên là không. Thay vì chỉ chăm chú vào cuộc cạnh tranh của mình để đặt ra một chuẩn mực, chúng tôi đã học tập nhiều công ty thuộc các ngành khác như FedEx – những công ty thực sự xuất sắc trong việc thực hiện công việc của mình, đồng thời có cùng chung mục tiêu với chúng tôi là đem đến cho khách hàng những dịch vụ tuyệt hảo nhất. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Yên tâm hưởng thụ và gặm nhấm vinh quang cho dù những gì bạn đạt được là bao nhiêu đi chăng nữa cũng là dấu hiệu có vấn đề. Khi mọi thứ đều thuận buồm xuôi gió thì bạn rất dễ cho rằng mình là người vô địch. Nhưng lúc đó, nói một cách chính xác, là lúc bạn đang kẻ yếu thế nhất. Đó là lúc mọi người ngừng tìm kiếm những sáng kiến và cơ hội mới, và cũng chính là lúc các đối thủ sẽ lật lại bạn. Phương pháp luôn thành công của chúng tôi trong việc duy trì sự dẫn đầu của mình là chúng tôi luôn đề ra những mục tiêu lớn cho bản thân. Các mục tiêu của chúng tôi không phải là những mục tiêu cơ bản mà các bạn thường thấy dưới dạng như “Hãy cố gắng tăng thêm 20%”, mà đó phải là những mục tiêu lớn. Ví dụ, vào năm 1997 chúng tôi đặt ra mục tiêu bán được 50% sản phẩm thông qua địa chỉ www.dell.com trong vòng vài năm. Vì lúc đó mỗi ngày chúng tôi chỉ bán được 1 triệu đôla qua mạng (doanh thu hàng năm vào thời gian đó khoảng 12 tỉ đôla), nên thoạt nhìn đây có vẻ là một mục tiêu xa vời nhưng chúng tôi đã không đưa ra con số một cách tuỳ tiện. Chúng tôi đã tính toán kỹ lưỡng tốc độ phát triển chung của cả thị trường, xu hướng mua hàng qua mạng và khuynh hướng phát triển sản phẩm của hãng trên thị trường. Chúng tôi cũng không chọn một con số có giá trị thấp. Và chúng tôi cũng không mong đạt được mục tiêu một mình. Chắc chắn chúng tôi là một công ty, nhưng chúng tôi nhập cả khách hàng và những nhà cung cấp vào làm một, xếp họ vào cùng một chỗ gọi là đội nhân viên ảo. Tới mùa thu năm sau, chúng tôi đã đạt được mức tăng trưởng hơn 20% doanh thu hàng năm thông qua việc bán hàng trên mạng ở địa chỉ www.dell.com. Các đối thủ của chúng tôi thì không hiểu bằng cách nào chúng tôi đẩy cao doanh thu của hãng, còn nhân viên của hãng thì lại thêm hứng thú làm việc. Thay vì làm việc nhanh nhanh chóng chóng để về nhà, họ lại lao vào chinh phục các mục tiêu mới trong công việc. Để đưa ra được các chiến lược đánh bại đối thủ, trước hết bạn phải xem xét đến sức mạnh cốt lõi của mình là gì, sau đó đưa ra tiêu chuẩn, đặt ra mục tiêu rõ ràng, dễ hiểu và tập hợp mọi người lại xung quanh mục tiêu đó. Hãy khuyến khích mọi người đưa ra những câu hỏi: “Chúng ta phải thay đổi những gì để đạt được mục tiêu đó?”. Hãy để họ lùi lại một bước và suy nghĩ vượt ra ngoài giới hạn chức năng của mình. Có thể họ sẽ suy nghĩ: “Tôi có thể đạt được mục tiêu nếu ai đó ở nhóm khách cũng có thể thay đổi một chút.” Trong kinh doanh nếu như bạn không đặt ra nhiều quy định, điều đó đồng nghĩa với việc bạn sẽ gặp nhiều rủi ro hơn. Tuy nhiên, không nên quy những việc này vào lỗi bất cẩn. Khi công ty phát triển, những rủi ro mà chúng tôi chấp nhận sẽ bị hạn chế bởi chúng tôi hiểu rõ hơn những sáng kiến và kinh nghiệm sẽ đưa công ty tới thành công. Thử nghiệm đem lại những lợi thế cạnh tranh. Một khi bạn đã hệ thống hoá được cách thức khuyến khích nhân viên mình thử nghiệm, họ sẽ bắt đầu tự mình tìm kiếm cách thức cải tiến. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Đôi khi tấn công chính là cách phòng thủ tốt nhất. Vận động viên hockey vĩ đại Wayne Gretzky đã từng giải thích sự thành công của mình rằng ông không trượt băng tới chỗ quả bóng ở xuất phát điểm, mà ông trượt tới đích nó sẽ tới. Chúng tôi luôn cố gắng tỉnh táo và linh hoạt để trước khi các đối thủ cạnh tranh đạt được vị trí của chúng tôi thì chúng tôi đã ở một vị trí khác cao hơn – một vị trí mang tính chiến lược cho thành công mới thậm chí còn lớn hơn. Để có thể đến được nơi mà “quả bóng sẽ tới”, bạn cần phải suy ngẫm về những nhân tố thay đổi trong kinh doanh: sự thay đổi trong hành vi mua sắm của khách hàng, sự thay đổi về công nghệ, thay đổi trong cuộc cạnh tranh hiện tại, trong cạnh tranh sắp tới và hơn cả là sự thay đổi trong chính hoạt động của công ty bạn. Trong lĩnh vực công nghệ có một câu nói như sau: “Cái gì có thể làm được thì sẽ được làm”. Nếu như có thể cải tiến một cái gì đó thì sẽ có người tìm ra cách thức để cải tiến nó. Dù cho lĩnh vực của bạn kinh doanh là gì đi nữa thì vẫn có người mong muốn được ở vị trí của bạn. Chúng tôi cố gắng tạo ra những thay đổi này. Chúng tôi đã giúp khách hàng chuyển sang mua máy tính qua Internet. Như vậy, chúng tôi đã thay đổi bản chất công việc mua bán trên mạng của chúng tôi. Nhưng nếu Dell đã không dự liệu trước những thay đổi, chúng tôi có thể đã bị thiệt hại do một số đối thủ khác tiến hành việc này. Trong một thế giới mà những chuyển biến về công nghệ diễn ra ngày càng nhanh, ý kiến của khách hàng sẽ ngày càng có trọng lượng hơn trong việc xác định sản phẩm tương lai là gì. Nhờ có Internet mà vị trí địa lý không còn đóng vai trò quan trọng, thêm vào đó, khả năng xem xét mọi mặt hàng và đối thoại trực tiếp qua mạng đã đem đến cho khách hàng cơ hội không gì có thể so sánh được để đánh giá sản phẩm và giá cả một cách nhanh chóng. Trong một thị trường lành mạnh như vậy, các tài sản trước đây có thể nhanh chóng trở thành một sự đảm bảo về mặt pháp lí. Bạn cần luôn luôn nắm bắt được những yếu tố đang đổi thay trong cuộc cạnh tranh thuộc lĩnh vực của mình và cố gắng dự đoán được chúng trước khi các thay đổi xảy ra. Điều kì diệu sẽ đến với công việc kinh doanh của bạn khi nhiều người hiểu được những khái niệm cơ bản trên và có thể áp dụng, cải tiến chúng một cách nhanh chóng. Việc học tập hầu như đang diễn ra ngày càng nhiều. Việc tích luỹ kiến thức và am hiểu công ty mình có thể tạo ra thế mạnh cạnh tranh đáng kể trong nền kinh tế mới. Vậy làm thế nào để tạo ra các khác biệt nhằm mài nhọn mũi cạnh tranh của mình? Hãy nghĩ tới khách hàng, đừng nghĩ tới sự cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh là quá khứ của bạn vì theo thời gian thói quen sẽ trở lên thâm căn cố đế. Khách hàng là tương lai của bạn, đại diện cho cơ hội, ý tưởng mới và mở ra con đường phát triển cho công ty của bạn. Hãy làm việc để duy trì cảm giác tích cực về tính khẩn trương và khó khăn: Điều này không có nghĩa là bạn muốn làm gì thì làm và làm cho nhân viên của mình chịu stress tới mức họ nhanh chóng kiệt sức. Hãy đặt ra những mục tiêu lớn hơn để nhân viên của mình có thể đạt được những thành công rực rỡ bằng cách làm việc sáng tạo hơn. Biến sức mạnh lớn nhất của đối thủ thành điểm yếu: Mỗi vận động viên dù vĩ đại đến đâu đều có điểm yếu, đó là “gót chân Asin của mình”. Các công ty khổng lồ cũng vậy. Hãy học cách cạnh tranh: Khai thác điểm yếu của đối phương bằng cách tiếp cận điểm mạnh nhất. Hãy biết nắm bắt cơ hội nhưng phải nhanh: Hãy tìm kiếm cơ hội, nhất là khi cơ hội đó còn chưa hiện rõ. Tập trung vào khách hàng không có nghĩa là bạn quên đi cuộc cạnh tranh. Cơ hội của bạn hôm nay có thể chính là những gì mà trước đây đối thủ của bạn đã hoặc không làm. Liệu bạn có thể nhìn ra hoặc nắm bắt lấy nó ngay lập tức? Ngày nay, trong cạnh tranh, thắng lợi theo đúng nghĩa có thể chỉ được quyết định trong khoảnh khắc. Vì vậy, bạn phải hành động nhanh, sau đó thì sẵn sàng thay đổi. Và nhớ là phải nhanh chóng. Hãy tìm kiếm các cú đánh, đừng chạy lòng vòng mong ghi điểm: Làm kinh doanh giồng như chơi bóng chày. Hãy kiếm tìm những cú đánh ăn điểm cao nhất còn hơn là cố gắng lần nào cũng chạy vòng quanh sân và ghi những điểm ít ỏi. Nếu đối thủ ghi được 300 điểm thì bạn phải mong muốn ghi được 350 hay 400 điểm. Không ai ghi được 1000 điểm nên bạn không phải bận tâm tới điều đó. Điều bạn cần tập trung vào là làm sao để hãng của mình dẫn đầu càng thường xuyên càng tốt. Vì không có một sản phẩm hay một công nghệ nào tuyệt hảo tới mức có thể tồn tại được mãi mãi, cho nên sức cạnh tranh của bạn phải là kết quả của việc hành động có chiến lược, tích lũy kiến thức, nghiên cứu những quy luật kinh tế trong lĩnh vực kinh doanh của mình và đảm bảo sự cung cấp, trao đổi thông tin thông suốt trong toàn công ty. Hãy là một thợ săn chứ đừng làm con mồi: Thành công là một điều nguy hiểm vì cùng một lúc bạn có thể giành chiến thắng nhưng cũng có thể phải chịu thất bại. Hãy luôn cố gắng giữ nhân viên của mình tập trung vào phát triển kinh doanh và thu được những thắng lợi mới. Thậm chí ngay cả khi công ty của bạn có thể đang là người dẫn đầu trên thị trường, hãy đừng bao giờ để nhân viên của mình nghĩ như vậy. Sự tự mãn sẽ bóp chết những cố gắng để tạo nên thành công. Hãy khuyến khích mọi người nghĩ rằng: “Thế là tốt. Mọi thứ đều tỏ ra có hiệu quả. Việc bây giờ cần làm là làm thế nào để từ những gì đã đạt được, chúng ta có thể tiếp tục thu được những thắng lợi mới”. Câu hỏi này khác rất nhiều so với câu hỏi: “Làm thế nào để bảo vệ được những thành quả hiện nay của chúng ta?”. Khi bạn so sánh Dell với các đối thủ khác – những đại lý bán lẻ hay bán lại sản phẩm cho các công ty, chúng tôi tin chắc là bạn sẽ thấy được vô số các thuận lợi về cạnh tranh. Chúng tôi tự sản xuất ra sản phẩm của mình, vì vậy, chúng tôi biết rõ về những sản phẩm đó hơn là những người bán hàng hiểu về hàng trong kho của anh ta. Chúng tôi có những nhà hoạch định công nghệ của riêng mình. Chúng tôi có lợi thế hơn hẳn bởi chúng tôi có thể gặp trực tiếp đội ngũ kỹ thuật của mình và yêu cầu thêm thông tin hoặc biết thêm về một sự thay đổi nào đó. Phương thức kinh doanh của chúng tôi là tạo ra một cỗ máy mạnh mẽ hơn, hiệu quả hơn, điều này cho phép hãng có thể đầu tư vào những công nghệ tinh vi, đào tạo được đội ngũ nhân viên tốt nhất. Nhiều thương nhân đang phải vật lộn trên thương trường bởi các nhà sản xuất của họ đang ngày càng lấn tới khiến họ không còn cách nào để kiếm đủ lời. Vì vậy, họ không thể đào tạo và thuê nhân viên tốt. Do họ bị các nhà sản xuất o ép nên họ cũng không thể mở rộng phạm vi buôn bán, điều đó dẫn tới việc không thể cạnh tranh với chúng tôi trên quy mô toàn cầu. Chỉ cần nhìn qua, bạn cũng sẽ thấy không có gì có thể địch lại được một nhà bán lẻ toàn cầu. Các nhà phân phối không ngừng chống đỡ trước sự tấn công của chúng tôi. Cuộc thử sức cuối cùng của Dell là ở chỗ chúng tôi sẽ có thể làm tốt được tới đâu khi phải đối mặt với những đối thủ đang thay đổi phương thức kinh doanh trong khi chúng tôi vẫn tiếp tục mở rộng hơn nữa mô hình kinh doanh trực tiếp của mình. Liệu họ có thể tìm ra cách thức cải tiến những thứ chúng tôi đang coi là điểm khác biệt quan trọng của mình hiện nay? Chỉ có thời gian mới có thể trả lời được chúng ta! Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)  Bài 15.1  Bài 15.2  Bài 15.3  Bài 15.4  Bài 15.5  Bài 15.6  Kết luận Bất cứ nơi nào tôi đến và bất cứ khi nào tôi phát biểu hay trò chuyện với khách hàng, tôi đều đưa ra rất rất nhiều câu hỏi về ngành thương mại điện tử cũng như tương lai của ngành kinh doanh này. Dù cho người nghe là ai thì tôi vẫn đặt ra một câu hỏi đơn giản là : Tiếp theo là điều gì sẽ xảy ra? Ngành công nghiệp công nghệ cao được đặc trưng bởi tính thay đổi liên tục. Tuy nhiên, việc kinh doanh trong các ngành công nghiệp khác cũng không thể tránh khỏi những thay đổi. Công nghệ được sử dụng phổ biến trong mọi công việc kinh doanh dù lớn hay nhỏ, và tốc độ trao đổi thông tin nhanh đến chóng mặt đã khiến nhu cầu nắm bắt được những thay đổi trở thành một yếu tố quan trọng đối với bất cứ thành công nào trong kinh doanh. Thay đổi không còn chỉ là nhu cầu nhất thời trước những xu hướng rộng khắp hay trước một ảnh hưởng nào đó của nền công nghiệp. Nó giống như tính cách của người Trung Quốc khi gặp khó khăn, họ sẽ quan niệm rằng những khó khăn luôn mang lại cả rủi ro và cơ hội. Thay đổi là một cơ hội diễn ra liên tục, trực tiếp, tức thời vì một khi nó xuất hiện, bạn có thể chắc chắn rằng nó sẽ tiếp tục biến đổi. Học cách để phát triển nhờ thay đổi thường xuyên là mặt trận tiếp theo của doanh nghiệp. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Tại công ty Dell, chúng tôi không bao giờ nói về việc “kiểm soát sự thay đổi” hay “đối phó với sự thay đổi” bởi vì thay đổi là tất cả những gì mà chúng tôi biết. Đối phó với sự thay đổi có nghĩa rằng những thay đổi là những rắc rối thỉnh thoảng xảy ra và có thể giải quyết được. Tuy nhiên, trường hợp này lại không phải như vậy. Chìa khoá để mở ra một cơ hội trong thời đại của sự thay đổi chính là hãy nắm bắt lấy nó bằng cả trái tim mình. Công bằng mà nói, có rất nhiều công ty sợ phải thay đổi. Khi mọi thứ đều “tốt như mong muốn” thì ý nghĩ về việc thay đổi sẽ bao hàm cả những tiêu cực đe dọa vị trí hiện tại. Các công ty đã tiêu tốn không biết bao nhiêu tiền của và thời gian quý giá vào việc khắc phục khủng hoảng, cố gắng ngăn chặn và giảm thiểu các thay đổi mà không hề nhận ra rằng: điều mà họ lo sợ nhất lại có thể chính là điều tốt đẹp nhất đến với họ. Chúng tôi là người đi đầu trong việc thay đổi là do đó là tất cả những gì mà chúng tôi biết, phần nữa là vì thời đại ngày nay buộc chúng tôi phải như vậy. Khi bạn giao dịch trực tiếp với người tiêu dùng, bạn không thể tránh khỏi phải thay đổi mà bạn cũng không muốn lảng tránh bởi thay đổi chỉ giúp bạn phát triển hơn mà thôi. Ví dụ, chúng tôi đã nhận thấy việc chúng tôi luôn sẵn lòng đánh giá lại thường xuyên và chỉnh sửa chiến lược bán hàng tận tay người tiêu dùng của mình cho phù hợp hơn đã đem lại cơ hội phát triển nhanh hơn so với ở thị trường mà chúng tôi vừa tham gia. Và nếu bạn ngày càng mạnh hơn thì sẽ lại càng có nhiều khó khăn hơn cho bạn trong việc tuyển thêm nhân viên, xây dựng thêm cơ sở hạ tầng, máy móc để bắt kịp với tốc độ phát triển đó. Vì vậy, tuy điều này có vẻ trái với lẽ thường song chúng tôi dành rất nhiều thời gian để lên kế hoạch và chuẩn bị cho thay đổi, đưa ra dự án và khuyến khích nhân viên đón đợi, coi đó là những cơ hội. Lên kế hoạch và trao đổi kỹ càng về những cơ hội mà sự thay đổi thị trường hay sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng đem lại là cách thức khuyến khích nhân viên đón nhận sự thay đổi mà không hề lo sợ. Và điều này sẽ cho phép bạn tạo ra được cách thức tiếp cận chủ động và hợp tác thay đổi; trong đó, mọi người đều biết rõ phải làm gì, cũng như tạo ra một cách có chủ định một hoài bão cho toàn công ty nhằm giúp công ty đi lên và thích nghi theo tốc độ của chính mình. Học cách để phát triển nhờ thay đổi không chỉ đơn thuần là phát triển công việc kinh doanh mà xa hơn cả là việc dạy cho nhân viên mình phản ứng nhanh hơn trước những khủng hoảng, nó giúp họ tìm kiếm các cơ hội mới bằng cách mơ ước nhiều hơn. Làm được như vậy, khả năng nắm bắt thay đổi để cạnh tranh của bạn sẽ được nâng lên. Mong ước được sống trong một môi trường linh hoạt, mềm dẻo, năng động, luôn sôi động là một nguyên tắc sống, hoàn toàn không phải là ngoại lệ. Để phát triển nhờ vào sự thay đổi, bạn cần phải hiểu cách thức để bắt nhịp được với nó, cùng chảy nó và sử dụng được sức mạnh của nó. Đó là cách duy nhất! Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Thay đổi là một trong những thuật ngữ đặc trưng khó hiểu, tối nghĩa thuộc ngành kinh doanh, cũng giống như từ “văn hoá” hay “cộng tác”. Người ta nói về nó rất nhiều song đôi khi lại chẳng hiểu rõ là mình đang nói gì. Vậy cái gì được thay đổi? Mọi thứ. Hãy lấy Internet làm ví dụ, Internet là chất xúc tác mạnh mẽ nhất cho việc thay đổi bộ mặt của doanh nghiệp trong thế kỷ này. Nhờ có Internet mà lượng thông tin và tốc độ thông tin được trao đổi tăng lên nhanh chóng. Trao đổi thông tin nhanh chóng đã giúp tiết kiệm cả tiền bạc và thời gian. Nó đã làm thay đổi cả cách tổ chức bởi nó đã loại bỏ các công việc giấy tờ, xoá bỏ được sự khác biệt trong công việc hành chính và kết nối các hoạt động toàn cầu. Với khả năng cung cấp dịch vụ và sản phẩm rộng hơn ở mức giá thấp hơn, chi phí sử dụng máy tính sẽ giảm mạnh. Điều này sẽ tạo ra những thay đổi lớn trong cách thức mà thế giới này hoạt động – từ những thay đổi về tốc độ vận động và cơ cấu của nền kinh tế đến những thay đổi về phương pháp tạo ra hoặc sử dụng các nguồn lợi nhuận. Đồng thời, nó sẽ thay đổi cả phương pháp chúng ta giáo dục, quản lí và sinh sống hàng ngày. Phần lớn nền kinh tế được xây dựng dựa trên những chi phí hợp tác và giao dịch. Nói cách khác, chi phí mà khách hàng phải trả để mua một hàng hoá nào đó là một hàm số của chi phí giao dịch, tốc độ của sự hợp tác cùng với hiệu quả của nó. Với cuộc cách mạng thông tin nói chung và Internet nói riêng, mọi thứ nói trên đều được đặt vào guồng quay lớn hơn với tốc độ cao và biến đổi hoàn toàn mọi thứ. Giá trị của hàng tồn kho đã được thay thế bằng giá trị của thông tin. Hàng hoá vật thể đang được buôn bán để đổi lấy các hàng hoá trí tuệ. Bất kỳ doanh nghiệp nhỏ nào cũng có thể trang bị cho mình máy tính cá nhân được nối mạng và có trong tay những công cụ của những doanh nghiệp lớn hơn bất cứ khi nào họ muốn. Các doanh nghiệp độc lập đã bắt đầu chịu ảnh hưởng của những quan hệ hợp tác và hơn bao giờ hết, các doanh nghiệp đang trở lên phụ thuộc vào nhau rất nhiều. Trước đây, các công nghệ độc quyền thường được bán với giá cao hơn mức thông thường và tạo ra nguồn lợi trong cuộc cạnh tranh. Nhưng khi ngành công nghiệp thông tin tiếp tục lớn mạnh và các công ty trong lĩnh vực này phát triển toàn diện thì tôi tin rằng sự khác biệt trong sản phẩm tuy vẫn quan trọng song sẽ khó khăn hơn để đạt được. Nó sẽ phải chịu sự ảnh hưởng của quá trình cách tân với vai trò là nguồn cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Với sự xuất hiện của Internet, quá trình cách tân sẽ không chỉ được đo bởi những khoản tăng nhỏ nhoi trong doanh thu. Internet đang làm lu mờ những rào cản truyền thống giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, nhà sản xuất và khách hàng và những cách biệt về không gian, về thời gian. Và trong khi nhiều người đang tập trung vào thương mại điện tử thì tôi tin rằng việc sử dụng Internet làm một kênh bán hàng chỉ mới khai thác được một phần rất nhỏ giá trị của Internet đối với kinh doanh. Tiềm năng đích thực của Internet nằm trong khả năng biến đổi các quan hệ trong chuỗi quan hệ truyền thống – nhà cung cấp – thương nhân – khách hàng. Những doanh nghiệp không nắm bắt được những thay đổi này sẽ phải chịu thất bại trên xa lộ thông tin. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Một trong những phát triển kỳ lạ nhất mà Internet mang lại là cách thức nó phân chia các cấp độ của cuộc chơi. Lợi nhuận và ảnh hưởng sẽ là không giới hạn đối với những doanh nghiệp lớn hay các doanh nghiệp đang có lợi nhuận nhất định. Bởi Internet không hề phân biệt đối xử nên có vô số cơ hội không thể tin nổi cho các doanh nghiệp nhỏ để dành được thị phần từ tay các nhà dẫn đầu trong nền công nghiệp. Theo tôi, chúng ta đang được chứng kiến một làn sóng hoàn toàn mới của sự chuyển đổi vũ bão trong nền công nghiệp, khác biệt hẳn so với sự chuyển biến từ từ của giao thông; chẳng hạn, ngành giao thông phải mất rất nhiều năm mới tiến được từ tàu hỏa đến máy bay. Trong sự biến chuyển này, bạn sẽ thấy các công ty được sắp xếp theo lối truyền thống sẽ gặp thách thức lớn trước những doanh nghiệp mới nhỏ hơn và hiệu quả hơn. Sự mở rộng hợp lý của hiệu quả chi phí Internet có nghĩa là thị phần sẽ thuộc về các công ty hoạt động hiệu quả nhất chứ không phải là thuộc về các công ty lớn nhất hay giàu nhất. Những công ty có thể đem lại lợi ích nhiều nhất cho khách hàng sẽ thu được lợi nhuận cao hơn trong khi chỉ cần ít vốn hơn rất nhiều. Hiệu suất của vốn sẽ được cải thiện đáng kể so với các phương thức truyền thống vì các thiết bị, cơ sở vật chất hữu hình sẽ được thay thế bằng các thiết bị, cơ sở thông tin. Do thông tin được trao đổi với tốc độ cao nên các công ty trên sẽ có một hệ thống đơn giản và hiệu quả hơn rất nhiều. Sẽ không có các câu hỏi như “Chúng ta có dự đoán đúng không? Liệu chúng ta đã đặt các tài sản của mình (nhà xưởng, hàng tồn kho) và đặc biệt là dự đoán của mình đã đúng chỗ?”. Kết quả là, những công ty này sẽ có nhiều khả năng phát triển hơn so với các công ty truyền thống, đặc biệt là khi họ tham gia vào các thị trường lớn. Và họ sẽ phát triển với tốc độ rất cao trong một khoảng thời gian rất dài. Điều này không xảy ra ngay lập tức đối với mọi sản phẩm, nhưng nó sẽ xảy ra và sẽ không ai có thể biết đích xác thế giới sẽ ra sao khi tất cả điều này diễn ra. Nhưng bạn có thể nhìn vào Dell và Amazon.com để thấy trước được điều đó. Bằng cách tận dụng triệt để Internet từ rất sớm, cả hai công ty đều đã đem lại cho bức tranh cạnh tranh của ngành mình một cơ cấu chi phí mức độ hiệu quả hoàn toàn mới. Một khi những mức độ mới đó trở thành chuẩn chung chứ không chỉ là trường hợp cá biệt, giá trị cạnh tranh sẽ được xác định dựa trên dịch vụ và sự cá thể hoá, dựa vào mức độ tiện lợi trong giao dịch. Các công ty hiểu rõ điều này sẽ phát triển nhanh hơn mức chuẩn chung của ngành mình với doanh số bán ra ổn định theo các năm và lợi nhuận tăng ít nhất là 30%. Đó là hiện tượng siêu tăng trưởng và cũng là điều tôi tin bạn sẽ duy trì được trong nền kinh tế kết nối. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Các nhà thông thái xưa nay vẫn cho rằng duy trì mức siêu tăng trưởng lâu dài là điều không thể. Tại sao vậy? Suy nghĩ thông thường cho thấy rằng khi hoạt động của công ty hoạt động vượt ra ngoài tầm kiểm soát hoặc các vòng quay không thể tránh khỏi trong các chu kỳ sản phẩm thì sự phát triển ấy sẽ bị kìm hãm. Lại một lần nữa, tôi phải nói rằng những tri thức truyền thống đó lại sai. Công ty Dell của chúng tôi đã phát triển với tốc độ siêu mạnh như vậy, và còn hơn thế nữa, đã duy trì được tới 15 năm nay. Bằng cách liên kết ảo với khách hàng và các nhà cung cấp của mình, chúng tôi đã trở thành một doanh nghiệp có vị thế cao và sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ gấp đôi tốc độ phát triển của ngành công nghiệp này. Giờ đây, chúng tôi đã thấy hiện tượng này xảy ra ngày càng nhiều đối với các công ty khác nhau. Không có gì đáng ngạc nhiên khi nhiều công ty trong số đó là công ty mới hoạt động dựa trên nền tảng Internet hoặc là những công ty biết lấy Internet làm trung tâm phát triển các chiến lược kinh doanh của mình. Vậy làm thế nào một công ty như Dell có thể duy trì sự tăng trưởng của mình? Và làm thế nào để công ty của bạn có thể đạt mức phát triển vượt bậc? Khả năng kinh tế của bạn phải được tạo thành nhờ các sản phẩm và dịch vụ siêu hạng. Và bạn phải nắm được các quy luật kinh tế riêng có trong lĩnh vực của mình cũng như xác định được ở đâu có cơ hội. Trong trường hợp của mình, chúng tôi đã tạo dựng được một cách thông minh nhất và sở hữu một chiếc máy tính. Chúng tôi đã bổ sung một cách có hệ thống những công việc kinh doanh mới có quan hệ mật thiết với nhau và xây dựng những công việc kinh doanh đó dựa vào các động lực tác động qua lại giữa chúng. Chẳng hạn như kinh doanh máy tính để bàn là công việc kinh doanh lớn nhưng bạn có thể cho rằng khi một công ty thành công thì tốc độ tăng trưởng của một ngành kinh doanh cụ thể sẽ phải chậm dần lại để bằng với tốc độ chúng của nền công nghiệp đó. Tự bản thân mặt hàng máy tính để bàn không thể kéo dài sự phát triển của mình. Tuy vậy, việc tạo thêm thành công trong một loạt các mặt hàng như máy chủ, máy trạm và các dịch vụ như cho thuê, Dell-Plus, quản lí tài sản hay các khu vực địa lý như Trung Quốc và Nam Mỹ đã giúp chúng tôi duy trì được tốc độ phát triển của mình trên mức 40% trong suốt 7 năm qua. Dĩ nhiên là chúng tôi phải xây dựng và nâng cấp các cơ sở vật chất của mình để tương xứng với tốc độ phát triển đó, cân bằng nhu cầu nâng cao cơ sở vật chất với việc không xây dựng chúng vượt quá tốc độ phát triển là một trong những thách thức ngày càng khó khăn và diễn ra không ngừng mà bất cứ một công ty siêu tăng trưởng nào cũng phải đối mặt. Một cách tương đối, một công ty siêu tăng trưởng mà thiếu các chiến lược cố định hay các hoạt động và thủ tục đã được đặt ra từ lâu cũng có nghĩa là nó sẽ có cơ hội tốt hơn để ứng biến. Những công ty siêu tăng trưởng là tinh hoa của mô hình công ty học hỏi bằng hành động. Sự tồn tại của những công ty này phụ thuộc vào sự thích ứng nhạy bén. Do các nguồn tài nguyên và nhân lực rất rộng lớn nên hầu như các công ty không có cácơ cấu trúc thích hợp hay các hệ thống hình thức. Chìa khoá để có một cấu trúc thích hợp là kiểm soát được sự tăng trưởng. Tuy nhiên, không nên kiểm soát quá chặt chẽ để tránh cản trở khả năng thích ứng nhanh chóng của công ty. Nếu một công ty trẻ tăng trưởng tốt, có đủ tự tin vào tương lai của mình, công ty đó sẽ đầu tư cho các kĩ năng điều hành và kiểm soát – những thứ có thể duy trì được hoạt động hiệu quả của công ty trong nhiều thập niên. Trong khi siêu tăng trưởng không kéo dài mãi, cũng như mọi thứ không phải là bất tận, các nhà sản xuất khác sẽ và có thể xen vào công việc của bạn. Nhưng đó lại là sự tập dượt tốt nhất cho một thời gian dài phát triển có kiểm soát tốt và chắc chắn sắp tới. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Internet không chỉ làm thay đổi cách thức kinh doanh của các công ty mà còn thúc đẩy nhanh chóng quá trình chuyển đổi phương thức kinh doanh từ mô hình liên kết dọc sang mô hình liên kết ảo. Thông qua việc tạo mối quan hệ thông tin với khách hàng và nhờ các nhà cung cấp, Dell đã thu được lợi nhuận nhờ quản lí một chuỗi cung ứng hợp tác với nhau chặt chẽ. Thông thường, việc quản lí này gắn liền với các công ty liên kết dọc. Cùng lúc đó, chúng tôi vẫn có thể tiếp tục tập trung vào khả năng chính của mình là duy trì tốc độ và sự mềm dẻo cần có để cạnh tranh trong thời đại thông tin. Khi nóí đến liên kết ảo, chúng tôi có hàm ý nói tới sự liên kết chủ yếu dựa vào các thiết bị thông tin trong khi liên kết dọc lại cần phải dựa trên cơ sở các tài sản vật chất. Đối với Dell, khái niệm đằng sau liên kết ảo là sự phát triển tự nhiên của mô hình kinh doanh trực tiếp của hãng. Công ty chúng tôi được thành lập dựa trên một nguyên tắc đơn giản là đưa hệ thống sản phẩm máy tính cá nhân tới tận tay khách hàng và Dell có thể nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu của họ, cung cấp cho họ các giải pháp hiệu quả nhất để đáp ứng nhu cầu đó. Vì chúng tôi khởi nghiệp với số vốn rất ít ỏi, nên buộc chúng tôi phải xác định rất hạn hẹp giá trị thặng dư của mình. Thay vì cố trở thành chuyên gia sản xuất tất cả các bộ phận cấu thành một sản phẩm hoàn chỉnh, chúng tôi hợp tác với các nhà cung cấp, các dịch vụ vốn lớn, và tập trung vào các giải pháp đưa hàng tới tận tay khách hàng. Mục tiêu cuối cùng của chúng tôi trong hợp tác ảo là cải tiến mối liên kết với khách hàng. Khách hàng luôn là trọng tâm của chúng tôi, nhưng chúng tôi tin là mình có thể làm tốt hơn nữa. Bằng cách phát triển hình thức hiểu “quan điểm cảm thông”, chúng tôi cố gắng biết được thật chính xác khách hàng của mình để từ đó có thể có được những cải tiến vượt bậc trong hoạt động, dịch vụ. Việc cung cấp các dịch vụ tốt nhất trong ngành công nghiệp này không phải là điều duy nhất chúng tôi muốn. Chúng tôi còn muốn được đứng vào hàng ngũ những công ty cung cấp dịch vụ hàng đầu thế giới như Nord Strom hay FedEx. Chúng tôi luôn tìm cách học hỏi họ, thường xuyên tự đặt ra các câu hỏi như “Khách hàng cảm thấy dễ dàng tới mức nào khi tìm một kiện hàng thông qua FedEx?” hay “Làm việc với Nord Strom sẽ thấy thoải mái ra sao?” Chúng tôi mong muốn được cạnh tranh không chỉ với các công ty máy tính mà còn với các công ty đem lại sự phục vụ tốt nhất cho khách hàng. Không một công ty nào có thể một mình làm lên thành công. Chúng tôi cần có sự hỗ trợ của các đối tác như Intel, Microsoft, các công ty cung cấp dịch vụ, các tổ chức trong lĩnh vực dịch vụ, các nhà sản xuất đầu đĩa và CRT cũng như nhân viên chúng tôi từ các bộ phận tuyến đầu như bán hàng, dịch vụ và tất cả các bộ phận nhân sự, tài chính và tất cả các đội ngũ hỗ trợ khác. Liên kết ảo là điều kiện cần thiết để mang tới cho khách hàng sự phục vụ hoàn hảo bởi cần có một nỗ lực liên kết thực sự giữa tất cả các công ty làm việc với chúng tôi. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell) Internet cung cấp cơ hội mở rộng mạng lưới người sử dụng. Nó đã kết nối điện tử toàn thế giới lại với nhau. Đã xa rồi thời kỳ bạn phải chất hàng đầy trong kho và hy vọng dự đoán của mình sát với số lượng và chủng loại hàng hoá có nhu cầu. Tính dễ dàng và hiệu quả của việc mua hàng qua Internet đã phá bỏ nhưng rào cản trên, giúp tạo ra cách tính toán lượng hàng lưu kho là bao nhiêu, cơ cấu chi phí như thế nào và lĩnh vực nào làm ăn có lãi. Các nhà sản xuất đã không còn có thể tiếp tục coi các nhà cung cấp như là những người bán dạo dễ bắt chẹt từng đồng chi phí. Và họ cũng sẽ không thể tiếp tục đối xử với khách hàng như một thị trường tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của họ để bán với giá càng cao càng tốt. Thay vào đó, chúng ta cần phải coi khách hàng và các nhà cung cấp như là những đối tác hợp tác với mình để cùng tìm ra những cách thức nâng cao hiệu quả và giá trị kinh doanh của toàn bộ ngành công nghiệp chứ không chỉ của riêng công ty mình. Theo cách này, chúng ta có thể tạo ra các quan hệ bền vững và sâu sắc hơn, từ đó đem lại hiệu quả chung, sự trung thành lớn hơn và các giá trị lâu dài cao hơn cho mọi giá trị liên quan. Tại Dell, chúng tôi đang cố gắng xây dựng một tổ chức mà trong đó mọi bộ phận đều được liên kết với khách hàng, liên kết giữa các nhân viên và liên kết với các nhà cung cấp, đều là những liên kết có lợi. Tuy nhiên, mô hình trên chỉ thực sự phát huy tác dụng khi bạn kết hợp cả ba loại hình liên kết trên. Nó mang lại sức mạnh vô biên và triển vọng cho cách làm trực tiếp, và nó được tiếp sức bởi Internet. Để thành công được, bạn phải buộc mình tận dụng cho được Internet và tạo dựng các mối quan hệ cộng tác trao đổi thông tin với khách hàng và những nhà cung cấp. Nếu không làm được như vậy, bạn sẽ bị loại ra khỏi cuộc chơi. Còn nếu làm được, bạn sẽ có cơ hội trở thành một phần của sự thay đổi quan trọng trong cuộc cạnh tranh toàn cầu và xác định lại những giá trị mà bạn mang lại cho khách hàng và nhà cung cấp. Nếu như không có một cuộc cách mạng thực sự, kết quả có được sẽ không thật sự hiệu quả. Trên đây là những chiến lược đã giúp mang lại phần lớn thành công cho hãng chúng tôi. Sự tuân thủ chúng sẽ đảm bảo thành công cho bạn cũng như cho chúng tôi trong nền kinh tế kết nối. Hãy đón chờ sự thay đổi và lên kế hoạch cho nó. Thay vì coi đó là một rắc rối hay mối đe dọa, hãy chào đón nó như một cơ hội. Khuyến khích nhân viên tìm kiếm những dấu hiệu thay đổi trong lĩnh vực của bạn. Hãy nhớ: sẽ không có những hiểm nguy nếu bạn giữ nguyên tình trạng cân bằng của mình, nhưng cũng sẽ không có cả lợi nhuận. Hãy khai thác Internet: Internet là nhân tố thay đổi một cách hiệu quả và phổ biến nhất trong nền kinh tế kết nối toàn cầu. Bất kể lĩnh vực hoạt động nào, bạn cũng không thể cứ mãi mãi thực hiện hoạt động kinh doanh như trước đây. Hãy loại bỏ những rào cản truyền thống bằng Internet. Nếu là một tập đoàn lớn, nó sẽ giúp bạn có thể liên hệ trực tiếp hơn tới nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Nó cũng cho phép bạn làm việc nhanh hơn, hiệu quả hơn trong việc tiến hành các thay đổi. Còn nếu là một doanh nghiệp nhỏ, thậm chí nó còn đem lại lợi thế cho bạn trước những đối thủ nặng kí bởi Internet giúp cắt giảm chi phí liên lạc và giao dịch, đồng thời mở ra những cách thức cạnh tranh và liên lạc mới. Hãy sắp xếp lại danh mục ưu tiên: Giá cả không phải là yếu tố quan trọng nhất trong nền kinh tế kết nối, bởi Internet tạo ra một sân chơi công bằng. Hãy đi sâu vào từng cá nhân khách hàng, đem đến cho họ sự thuận tiện và dễ dàng trong liên lạc. Cố gắng đạt được sự tăng trưởng một cách thận trọng: để trở thành một công ty siêu tăng trưởng, yêu cầu cần có sự cải tiến đồng đều ở mọi bộ phận và có kế hoạch. Bạn có thể đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao trong nền kinh tế kết nối. Liên kết ảo công việc kinh doanh của bạn: Tìm kiếm các cách thức cộng tác ảo để nâng cao hiệu quả và đem lại những dịch vụ tốt hơn cho khách hàng. Mục lục Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Xem lại: Phần I

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)

Bản quyền

TS.Đào Hồng Thu, Nguyễn Thị Như Huế, Nguyễn Thị Quỳnh Giang

Bài liên quan

• Esperanto
• Ngữ pháp
• Trò chuyện với Cao Xuân Hạo và Trịnh Hữu Tuệ về tiếng Việt
• Trịnh Hữu Tuệ trả lời Cao Xuân Hạo về ngữ pháp tiếng Việt
• Vài lời nhân bài viết của Trịnh Hữu Tuệ

• « Mới nhất
• ‹ Mới hơn
• Cũ hơn ›

Liên kết đến đây

• Cách mạng hóa các chiến lược trong công nghiệp (Trực tiếp từ Dell)/Phần 2