Khủng hoảng của sự thành công
Khoảng cuối năm 1986, Dell đã có doanh thu khoảng 60 triệu đôla. Kinh doanh phát triển bùng phát và chúng tôi đã mở rộng được sự công nhận theo hàm số mũ. Nhưng chúng tôi lo lắng không biết cái gì tiếp theo sẽ xảy ra.
Thực tế thì sự thành công của chúng tôi là cái gì đó ở điểm khủng hoảng. Các ngân hàng đầu tư bắt đầu gọi đến và nói “Tại sao anh không cổ phần hoá?” Các nhà tư bản kinh doanh cũng gọi đến và hỏi “Anh muốn thêm tiền không?” Các công ty khác muốn biết chúng tôi có muốn bán công ty không. Rõ ràng là các cơ hội lớn đang còn ở phía trước. Nhưng chúng tôi cũng lo lắng là chúng tôi có thể không nắm được các cơ hội đó nếu tiếp tục làm như từ trước đến nay chúng tôi vẫn làm. Chúng tôi phải làm một cái gì đó có sự khác biệt mang tính đột biến.
Tôi quyết định triệu tập một cuộc họp tập thể vào mùa thu năm 1986 tại địa hạt của rượu, vùng California. Cuộc họp bao gồm các uỷ viên ban quản trị chủ chốt của công ty và những nhà lãnh đạo nhiều ý tưởng từ cả trong và ngoài ngành công nghiệp để xác định ra cách nào là cách tốt nhất để phát triển kinh doanh. Tất nhiên là sẽ có nhân tố rủi ro trong việc chúng tôi phô bày các chiến lược và điểm yếu của công ty cho những người có ảnh hưởng lớn trong ngành công nghiệp này như Jim Seymour và Esther Dyson, nhưng tôi biết lời khuyên và các khía cạnh đưa ra đầy mới mẻ của họ cũng đáng để đền bù cho điều đó.
Chúng tôi đặt ra những câu hỏi trong cuộc họp đó như: Công ty đang ở đâu hiện nay? Chúng ta nghĩ nó có thể trở thành cái gì? Chúng ta muốn công ty đi đến đâu? Chúng ta có những cơ hội nào để đến được đó và làm thế nào để chúng ta tận dụng được những cơ hội này? Chúng tôi có được một danh sách với 131 hạng mục các điều mong muốn.
Ngoài bản danh sách các điều mong muốn này, cuộc họp còn đưa ra được 3 việc thực hiện quan trọng. Thứ nhất: để thực sự phát triển kinh doanh, chúng tôi phải hướng vào các công ty lớn. Thứ hai: Để thu hút được các công ty lớn, chúng tôi phải đưa ra được sự hỗ trợ tốt nhất ngành công nghiệp. Chính điều đó đã đem lại cho chúng tôi ý tưởng cung cấp dịch vụ tại chỗ đầu tiên của ngành công nghiệp cho máy tính cá nhân – hơn là quanh quẩn với quá nhiều thứ về hậu cần mà ngày trước chúng tôi bắt đầu cung cấp kiểu dịch vụ này. Nếu khách hàng gọi cho chúng tôi thông báo về vấn đề của họ, chúng tôi sẽ nói “Chúng tôi sẽ đến sửa vào ngày mai.” Điều này ngược với một trong hai lựa chọn hoặc là khách hàng phải tự đem PC của mình tới nhà bán buôn hoặc tệ hơn, gửi trả lại máy cho công ty.
Bản chất của chúng tôi là luôn suy nghĩ cái gì có thể làm được và cái gì có thể đạt được và đề ra các mục tiêu được suy ra tương ứng. Mục tiêu mà chúng tôi đặt ra trong cuộc họp đó là đạt được doanh số 1 tỷ đôla vào năm 1992. Đó thực sự là một mục tiêu đáng kinh hoàng. Nhưng chúng tôi đã làm một bài toán: Chúng tôi tính toán rằng giữa thị trường hiện tại và thị trường tiềm tàng, với giả định về chất lượng sản phẩm và thị phần của công ty trên thị trường, mục tiêu này là hoàn toàn có thực tế.
Tất cả những gì chúng tôi phải làm là phải vạch ra kế hoạch để đạt được mục tiêu này.
