Lập kế hoạch hoặc là chết
Lập kế hoạch là một trong những lĩnh vực mà kinh nghiệm cũng đóng vai trò quan trọng không kém sự hiểu biết. Khi bạn đang điều hành một doanh nghiệp, thật khó dự đoán trước những thăng trầm của các chu kỳ kinh doanh mà bạn thực sự chưa bao giờ trải qua trước đó.
Nghĩ lại có vẻ ngây thơ nhưng trước Mort, chúng tôi chưa bao giờ có được kế hoạch dài hơi chi tiết. Chúng tôi không phải lập kế hoạch khi chúng tôi còn “non trẻ” và vào thời điểm mà chúng tôi nên có, chúng tôi đã làm việc vất vả để đạt được các mục tiêu ngắn hạn của công ty. Cái tuyệt vời năm 1994 là chúng tôi bắt đầu hoàn thiện. Chúng tôi có các thành phần của một đội quản lí mạnh mà lần đầu tiên trong lịch sử công ty, cho phép chúng tôi nhìn tổng thể chương trình 12 tháng và nghiên cứu nhân tố tiềm năng thực sự của công việc kinh doanh dài hạn.
Mort đã giúp xác định sự cần thiết phải đưa vào quá trình lập kế hoạch của công ty nhiều nguyên tắc hơn. Ông giúp chúng tôi hiểu rằng lập kế hoạch không phải là sự kiện hàng quý mà là một quá trình liên tục. Và nó không chỉ là một ý tưởng nội bộ đến từ bên trong mà là một hệ thống liên quan đến mọi phần trong chuỗi cung, và có nền tảng là nhân viên và khách hàng. Vì thực tế là chúng tôi tập trung vào tính chịu trách nhiệm nên điều này thực sự rất có ý nghĩa.
Lần đầu tiên chúng tôi cùng nhau có được một kế hoạch 3 năm mạnh cho toàn bộ công ty. Quá trình hoạch định kế hoạch này đã làm bộc lộ ra rất nhiều các vấn đề quan trọng về tổ chức, các phương tiện, cơ sở hạ tầng và các cơ hội phát triển. Chúng tôi nhìn vào thị phần từng nước một, từng sản phẩm một, và đánh giá tiềm năng phát triển của nó. Chúng tôi thận trọng phân tích cấu trúc chi phí của các đối thủ của công ty, và nếu họ thắng thì chúng tôi nghiên cứu sâu hơn nữa để hiểu lý do tại sao. Cách xem xét lại mạnh như vậy đã khiến chúng tôi có kết luận là để giành được thị phần trong thị trường doanh nghiệp nhỏ và ở trong nước, chúng tôi phải thay đổi cơ cấu chi phí của công ty trong một vài năm tới để giảm mạnh giá sản phẩm của công ty. Và trong cùng thời gian đó, chúng tôi cần phát triển chiến lược thiết kế sản phẩm trong phân đoạn đó để tập trung mạnh mẽ hơn nữa, ở mức độ cao hơn vào sức mạnh và diện mạo của công ty.
Chúng tôi tính toán nơi nào có thể đủ sức đầu tư, xác định nơi nào cần năng nổ hơn nữa, và quyết định nơi nào có sự thận trọng được đảm bảo. Chúng tôi trao đổi những cơ hội đó với toàn bộ công ty, và nhận được câu trả lời đầy nhiệt huyết như đã có trước đây với các sáng kiến về dữ liệu và P&L. Mọi người thấy sự thay đổi về vấn đề tập trung từ quý này hoặc nửa năm nay sang hai, ba hoặc năm năm trong tương lai là có tính thúc đẩy và khuyến khích. Nó cho phép họ sáng tạo trong suy nghĩ về việc chúng tôi phải làm gì để đạt được mục tiêu. Vì một trong những mục tiêu bao trùm của công ty là biến từ một doanh nghiệp 3 tỷ đôla thành công ty 10 tỷ đôla trong 3 năm, dường như rất thú vị làm việc cho Dell.
Không có lĩnh vực nào của công ty mà không bị ảnh hưởng của cách tiếp cận mới lập kế hoạch thống nhất. Chúng tôi nhìn vào các con số đầu cột và nhận thấy rằng chúng tôi cần phải thuê thêm nhiều người trong vài năm tới, và rằng chúng tôi cần phát triển một đội ngũ lớn các vị giám đốc cấp cao để điều hành kinh doanh mà chúng tôi có thể tạo ra. Chúng tôi nhìn vào các mối quan hệ với những người cung cấp và kết luận rằng để đạt được mục tiêu, chúng tôi sẽ cần một khối lượng lớn khoản cung – gấp 3 tới 5 lần khối lượng mà chúng tôi có năm 1994. Chúng tôi không muốn dừng lại ở việc tối đa đầu ra của các nhà cung cấp hoặc sử dụng hết cung của thế giới về màn hình phẳng, do đó chúng tôi hỏi ý kiến các nhóm thu mua hàng hoá phát triển các kế hoạch 3 năm với từng nhà cung cấp của công ty.
Chúng tôi nhìn vào quá trình bán hàng và hiểu rằng nếu chúng tôi gần đạt được mục tiêu 30% doanh số bán hàng từ máy tính xách tay, chúng tôi sẽ cần một năng lực tương xứng trong các nhà máy sản xuất của công ty cũng như sức mạnh bán hàng và cung thành phần để cho tất cả những cái này xảy ra.
Ít nhất về mặt chiến lược thì chúng tôi đã trở lại đường – và có vẻ tốt.
Vấn đề mấu chốt trong xây dựng kế hoạch đầy thách thức nhưng có thể đạt được là có đủ dữ liệu. Càng có nhiều thông tin bạn lấy từ các mảng kinh doanh khác nhau của công ty, bạn càng có thể nhìn thấy điểm mạnh và các cơ hội cho phát triển và tiến bộ. Nói là chúng tôi đã trở thành một công ty dựa trên dữ liệu cũng chỉ là một cách nói bớt đi. Dữ liệu là động cơ máy giữ cho công ty đi đúng đường. Khó mà tin được, khi nhìn lại, nhưng chúng tôi đã đi từ một “khoanh” doanh nghiệp lớn tới hơn 4000 loại khác nhau của các bài phân tích mà chúng tôi hiện nay đang áp dụng khi đánh giá chương trình P&L.
Tất nhiên, bạn không bao giờ biết được liệu bạn có đang theo đuổi một kế hoạch đúng cho tới sau này – khi nó hoặc là hoạt động hiệu quả hoặc là không. Kế hoạch đúng đắn là gì? Nó là cái duy nhất giúp bạn xác định cái gì bạn cần làm để đảm bảo thành công. Nó là cái duy nhất củng cố nhân viên của công ty quanh một vài mục tiêu chung – và kích thích họ đạt được chúng. Đó là một cái liên quan đến các mục tiêu của khách hàng, mục tiêu của các nhà cung cấp và đem chúng lại thành một tâm điểm thống nhất chung.
Đây là bài học vô giá cho bất cứ công ty nào đang phát triển.
