Mô hình bán hàng trực tiếp, phiên bản 1.1

Từ Thư viện Khoa học VLOS
Bước tới: chuyển hướng, tìm kiếm

Xoay chuyển hoàn toàn công việc kinh doanh liên quan nhiều hơn là chỉ với phân đoạn và rút ra khỏi kênh bán lẻ. Nó cũng có nghĩa là tối đa hoá sức mạnh của công ty để đẩy mạnh khoảng cách lợi nhuận. Trong việc kiểm tra lại mô hình bán hàng trực tiếp, chúng tôi nhận thấy quản lí hàng tồn kho không chỉ là sức mạnh hạt nhân; nó có thể là cơ hội không thể tưởng tượng nổi cho chúng tôi, và là một cơ hội chưa được ai trong số các đối thủ của công ty chúng tôi phát hiện ra.

Trong phiên bản đầu tiên 1.0 của mô hình bán hàng trực tiếp này, chúng tôi xoá bỏ người bán lại, do đó xoá bỏ được sự tăng giá và chi phí duy trì do lưu kho. Ở phiên bản 1.1, chúng tôi tiến một bước xa hơn là giảm thiểu tính phi hiệu quả của sản phẩm tồn kho.

Theo truyền thống, một chuỗi dài các đối tác phải tham gia vào việc đưa ra một sản phẩm tới khách hàng. Giả sử bạn có một nhà máy sản xuất máy tính cá nhân, chúng ta giả định là mẫu #4000. Sau đó hệ thống được gửi tới nhà cung cấp, người này lại gửi nó tới kho hàng, rồi tới người bán buôn – người này cuối cùng đẩy sản phẩm ra trước khách hàng bằng hình thức quảng cáo như “Tôi có máy tính #4000. Hãyđến mua đi.” Nếu khách hàng nói “ Nhưng tôi muốn mẫu #8000 cơ”, nhà buôn sẽ trả lời“Xin lỗi, tôi chỉ có loại #4000 thôi.” Trong khi đó, nhà máy vẫn tiếp tục sản xuất loại #4000 và dồn hàng tồn kho ra kênh này.

Kết quả là có quá thừa loại #4000 mà không ai muốn. Khó chối cãi là khi một ai đó có quá nhiều hàng tồn kho và bạn sẽ thấy sự điều chỉnh giá rất lớn. Người bán lẻ không thể bán với giá bán lẻ được đề nghị, do đó nhà sản xuất mất tiền để bảo vệ giá (một thực hành phổ biến trong ngành công nghiệp của chúng tôi trong việc bồi thường người bán lẻ cho sự giảm giá so với giá được gợi ý bán.)

Các công ty với các hệ thống cung cấp nhiều bước và dài thường sẽ phải có đầy các kênh cung cấp của họ với sản phẩm do nỗ lực xoá sạch công nghệ cũ hay đáp ứng được các mục tiêu tài chính. Thực tế không hiệu quả và nguy hiểm này được gọi là “Nhồi kênh”. Tồi tệ hơn cả, khách hàng cuối cùng trả tiền mua sản phẩm đã lỗi thời.

Vì chúng tôi xây dựng trực tiếp đáp ứng những yêu cầu của khách hàng nên chúng tôi đã không kết thúc được với hàng hoá tồn kho đang làm giảm giá trị từng ngày. Chúng tôi hướng những người cung cấp tới việc cung cấp các chi tiết vì chúng tôi sử dụng chúng, chúng tôi có thể hạn chế xuống tối thiểu nguyên liệu thô tồn kho. Giảm được chi phí của các chi tiết được ngay lập tức chuyển sang cho khách hàng, và điều này khiến họ rất hài lòng và nó cũng làm tăng lợi thế cạnh tranh của chúng tôi. Nó cũng cho phép chúng tôi cung cấp công nghệ mới nhất cho khách hàng nhanh hơn các đối thủ của công ty.

Mô hình kinh doanh trực tiếp đã lộn trái sản xuất truyền thống. Sản xuất truyền thống bức chế bạn phải luôn luôn có một kho dự trữ nguyên liệu thô, bởi vì nếu bạn hết nguyên liệu nhà máy của bạn sẽ không thể tiếp tục hoạt động được. Nhưng nếu bạn không biết mình cần gì cho sản xuất bởi vì có sự thay đổi luôn luôn và rất lớn trong nhu cầu, bạn phải đối mặt với rủi ro là sẽ có thể phải kết thúc với khối lượng rất lớn số dư hàng tồn kho và lỗi thời. Đó không phải là mục đích.

Khái niệm đằng sau mô hình bán hàng trực tiếp là chẳng phải làm gì với việc dự trữ hàng và tất cả là làm việc với thông tin.

Chất lượng thông tin của bạn ngược lại tỷ lệ thuận với khối lượng tài sản đòi hỏi, trong trường hợp dư thừa hàng tồn kho. Với ít thông tin về các nhu cầu của khách hàng, bạn cần có khối lượng lớn hàng tồn kho. Do đó, nếu bạn có nhiều thông tin – có nghĩa là bạn hiểu chính xác mọi người muốn gì và bao nhiêu – thì bạn sẽ cần ít hơn hàng tồn kho.

Ít hàng tồn kho hơn, tất nhiên tương ứng với ít sụt giá hàng tồn kho hơn. Trong ngành công nghiệp máy tính, giá cả các chi tiết luôn luôn sụt giảm vì các nhà cung cấp luôn đưa ra các con chíp điện tử có tốc độ nhanh hơn, ổ đĩa có dung lượng lớn hơn, và bộ điều giải có độ rộng di tần càng ngày càng lớn hơn. Hãy giả định rằng Dell có 6 ngày có hàng tồn kho. So sánh điều này với một đối thủ theo mô hình bán hàng gián tiếp mà đối thủ này có 25 ngày tồn kho cộng với 30 ngày trong kênh phân phối của họ. Có sự khác biệt trong 49 ngày, và trong 49 ngày đó, giá của nguyên liệu sẽ sụt giảm 6%.

Sau đó có mối đe doạ bị mắc kẹt giữa đống hàng tồn kho lỗi thời nếu bạn bị mắc lại giữa giai đoạn chuyển tiếp sang thế hệ sản phẩm tiếp theo, như trường hợp của chúng tôi với sản phẩm con chíp bộ nhớ năm 1989. Khi sản phẩm đến gần cuối vòng đời của nó, nhà sản xuất phải lo lắng về việc liệu có quá nhiều sản phẩm còn lại trong kênh không và liệu đối thủ có bán hạ giá sản phẩm của họ không, điều này dẫn tới việc làm giảm biên độ lợi nhuận của tất cả mọi người. Đây là vấn đề thường xuyên luôn gặp phải trong ngành công nghiệp máy tính, nhưng với mô hình bán hàng trực tiếp, thực tế chúng tôi đã loại bỏ được vấn đề này. Chúng tôi biết khi nào thì khách hàng sẵn sàng chuyển sang công nghệ mới và chúng tôi có thể thoát ra khỏi thị trường trước thời điểm thị trường mất ổn định. Chúng tôi không phải trợ cấp cho những thua lỗ của mình bằng cách đặt giá cao hơn cho những sản phẩm khác.

Và cuối cùng thì khách hàng của chúng tôi thắng.

Quản lí hàng tồn kho tối ưu thực sự bắt đầu với quá trình thiết kế. Bạn muốn thiết kế sản phẩm sao cho toàn bộ dây chuyền cung cấp sản phẩm, cũng như quá trình sản xuất được định hướng không chỉ cho tốc độ mà còn cho cái mà chúng tôi gọi là tốc lực. Tốc độ có nghĩa là phải nhanh chóng về trước nhất. Tốc lực có nghĩa là nén chặt thời gian trong từng bước của quá trình.

Tốc lực hàng tồn kho trở thành niềm say mê của chúng tôi. Để đạt được tốc lực tối đa, bạn phải thiết kế sản phẩm theo cách có thể chiếm phần thị trường lớn nhất với số bộ phận ít nhất. Ví dụ bạn không cần tới chín ổ đĩa khác nhau khi bạn có thể phục vụ được 98% thị trường chỉ với 4 ổ đĩa. Chúng tôi cũng học được việc phải tính đến tính có thể thay thế giữa các bộ phận có giá thành thấp và cao. Các hệ thống này được định hình lại để cho phép sử dụng số lượng lớn các bộ phận giá thành thấp và số lượng hạn chế các bộ phận giá thành cao. Mục đích là để giảm thiểu số lượng các bộ phận phải quản lý, điều này làm tăng tốc lực, giảm rủi ro sụt giá hàng tồn kho, làm tăng thể chất tổng thể của hệ thống kinh doanh của công ty.

Chúng tôi cũng có thể giảm nhiều hàng tồn kho xuống các mức mà ai cũng nghĩ vì kết quả cuối cùng luôn đầy thách thức và liên tục làm chúng tôi ngạc nhiên. Ngay trong chúng tôi cũng có người tỏ sự hoài nghi khi chúng tôi lần đầu tiên bắt đầu đạt được mức hàng tồn kho thấp chưa từng có. Tôi còn nhớ trưởng nhóm thu mua của chúng tôi đã nói với tôi rằng điều này giống như “bay là là dưới mặt đất với 800 hải lý”. Ông ta sợ chúng tôi không nhìn thấy cây.

Năm 1993, chúng tôi đạt 2,9 tỷ doanh thu và có 220 triệu hàng tồn kho. Bốn năm sau, chúng tôi đã có 12,3 tỷ doanh thu và 233 triệu hàng tồn kho. Hiện nay chúng tôi đã hạ xuống chỉ còn 6 ngày hàng tồn kho và chúng tôi đang bắt đầu tính nó bằng giờ thay vì bằng ngày.

Một khi bạn giảm được hàng tồn kho trong khi vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng, số lượng đáng kể rủi ro xuất hiện từ giai đoạn chuyển đổi từ thế hệ sản phẩm này đến thế hệ sản phẩm khác. Không có các kho dự trữ hàng tồn kho như truyền thống, thật quan trọng khi tính toán thời gian chính xác chấm dứt một dòng một sản phẩm đã có tuổi để thay thế với cầu tăng của khách hàng về một dòng sản phẩm mới hơn. Vì chúng tôi luôn luôn giới thiệu sản phẩm mới, việc cấp bách là tránh ảnh hưởng làm cản trở lớn từ những sai lầm mắc phải trong giai đoạn chuyển đổi. “Thừa và lỗi thời” (viết tắt là E&O) trở thành điều kiêng kị tại Dell. Chúng tôi đã tranh luận liệu E&O của chúng tôi là 30% hay 50% trên một máy tính cá nhân. Vì cứ ít hơn 20$ trên một máy tính là không tồi nên khi bạn thu được số tiền thấp thì có nghĩa là bạn đang tiến gần đến một kỳ công xuất sắc.

Kết quả là chúng tôi càng trở nên mạnh hơn sau mỗi lần chuyển đổi và có khả năng cạnh tranh cao hơn với mỗi lần có hành động kỳ quặc. Chúng tôi đã tăng năng suất và tăng nguồn vốn với ngày càng nhiều loại sản phẩm và thị trường ngày càng được mở rộng. Không như giai đoạn này năm 1993, khi mỗi ngày tin tức càng trở nên xấu hơn, tin tức lúc này mỗi ngày lại tốt hơn lên.

Cuối cùng, chúng tôi đã trên con đường đúng, và chúng tôi đang đưa công việc kinh doanh của công ty lên một mức độ hoàn toàn mới.

Mục lục

Liên kết đến đây