Tái chức năng
Cũng như nhiều công ty khác, chúng tôi đã tổ chức lại công ty xoay quanh các chức năng của nó, như phát triển sản phẩm, tài chính, kinh doanh và tiếp thị, và sản xuất. Nhưng vấn đề là ở chỗ vì là tổ chức có chức năng, chúng tôi đã phát triển vượt ra ngoài các ranh giới tự áp đặt tới điểm mà tại đó các chức năng đã bắt đầu tự giết mình. Vì chúng tôi lớn mạnh nhanh hơn, làm việc như một đội thống nhất càng ngày càng trở nên khó khăn hơn. Thay vì cùng tiến lên phía trước một cách mạch lạc trên cùng một con đường thống nhất thì các bộ phận chức năng lại nhường đường cho một bộ sưu tập những thái ấp liên kết lỏng lẻo – hay như chúng tôi gọi là “các hầm cỏ”.
Không có cách nhìn rõ ràng về việc mỗi bộ phận đóng góp như thế nào cho sự thịnh vượng chung của công ty, các giám đốc của các nhóm chức năng khác nhau bắt đầu đặt ra chướng ngại vật ngăn cản chính họ với nhau trong chính những hầm cỏ của mình và bắt đầu nghĩ trước hết việc bảo vệ và làm tăng các lợi ích cho chính nhóm của họ. Chính vào lúc tăng trưởng nhanh nhất của công ty, nhóm của chúng tôi bị mất phương hướng về các giá trị cơ bản của mình: phục vụ lợi ích của khách hàng, cổ đông và cho toàn thể công ty. Ví dụ, nhóm các hệ thống thông tin có thể nói “Chúng tôi là nhóm các hệ thống thông tin và công việc của chúng tôi là tạo ra các hệ thống thông tin” thay vì nói “Chúng tôi là nhóm các hệ thống thông tin và công việc của chúng tôi là điều phối dòng chảy của thông tin tới nhân viên, khách hàng và các cổ đông của công ty.” Việc phân chia thành ngăn như thế này làm cho việc thúc đẩy mối liên hệ cần thiết giữa mọi người gần như là không thể – mối liên hệ mà mọi người sẽ nói chuyện với nhau và làm việc cùng nhau để đạt tới một loạt các mục tiêu chung. Thay vì có một công ty mà mọi người đều chịu trách nhiệm với mỗi hành động của mình, dự liệu được và hiểu được các hành động của mình có ảnh hưởng như thế nào tới các bộ phận khác của công ty, bạn có một môi trường trong đó mọi người nói: “Đó không phải là việc của tôi. Đó là việc của anh ta.”
Vì chúng tôi lớn mạnh từ công ty với 900 triệu đôla thành công ty với 3 tỷ đôla, rõ ràng là cấu trúc theo chức năng đơn giản này là không thích hợp với chúng tôi. Việc xác định, chứ chưa phải là thực hiện được, các mục tiêu cho toàn công ty càng trở nên khó khăn.
Những ngày đó, thỉnh thoảng tôi vẫn đùa là ở trường trung học người ta không dạy môn nào về quản lí một công ty 300 tỷ đôla cả. Nhưng thực sự không phải là quá buồn cười vào thời gian đó. Chúng tôi cần phải thay đổi và chúng tôi cần có thêm sự giúp đỡ.
