Tìm kiếm sự cân bằng
Nếu chúng tôi vẫn giữ nguyên là công ty máy tính nhỏ bé, chúng tôi đã có thể bị bóp chết.
Tuy nhiên, tăng trưởng nhanh cũng tạo ra cho chính nó những vấn đề hóc búa. Nếu bạn xây dựng một cơ sở hạ tầng cho một công ty 3 tỷ đô trước khi bạn đạt được đến đó thì chắc chắn điều đó sẽ kéo bạn xuống cái mức mà bạn không đạt được. Bạn phải có lòng tin tưởng vào bản thân và cơ hội, và bạn phải xây dựng cơ sở hạ tầng mà bạn sẽ phát triển đến mức đó. Đó là cách mà chúng tôi đã làm. Và hiện nay tôi cũng không biết lúc đó liệu có cách nào khác tốt hơn không.
Giống như nhiều công ty khác, chúng tôi luôn tập trung vào tuyên bố về lợi nhuận và thua lỗ. Nhưng dòng tiền lại không phải là chủ đề được thường xuyên đề cập đến. Như thể là chúng tôi đang lái xe, chỉ nhìn vào đồng hồ đo tốc độ trong khi thực tế chúng tôi đang hết xăng.
Chúng tôi đã bắt đầu từ một công việc kinh doanh khá đơn giản chỉ trong một hoặc hai thị trường tới chỗ có hoạt động kinh doanh quy mô lớn hơn nhiều với đặc trưng là tạo ra nhiều dòng sản phẩm hơn, nhiều kênh và trên nhiều vùng địa lý. Chúng tôi không hiểu về kinh tế của tất cả những hoạt động kinh doanh đó, cả thời điểm đó hay trong thời gian dài, chúng tôi cũng không có các hệ thống và quản lí đúng chỗ để theo dõi tất cả chúng. Chúng tôi đã tiêu tốn nhiều tiền, trong khi tình trạng thu được nhiều lợi nhuận bắt đầu xấu đi, và cả hàng tồn kho cũng như các bản kê khai báo thu lại đang chất đống.
Đầu năm 1993, tôi bắt đầu có cảm giác như thể mọi thông tin tôi nghe thấy đều là tin xấu. Sau nhiều năm thành công, và sau khi cố gắng nhiều để an toàn thoát khỏi các cơn giông bão thường xuyên của một vài năm trước, tôi không thể không nghĩ “Đã xảy ra gì? Và tại sao?”
May mắn thay, tôi đã không phí thời gian vào việc chúng tôi có vấn đề hay cố gắng giải quyết nó. Nguyên nhân căn bản thật rõ ràng. Vì chúng tôi đã học được từ vụ việc với dự án Olympic và nhiều vấn đề khác sau đó, cả lớn và nhỏ, chúng tôi cắt ngay cuộc rượt đuổi và chuẩn bị sửa chữa vấn đề – một cách nhanh chóng.
Một phần của quá trình sửa chữa đó là do Tom Meredith thực hiện. Chúng tôi đã thuê Tom từ Sun Microsystems làm trưởng bộ phận tài chính của công ty vào tháng 11 năm 1992. Trong cuộc phỏng vấn, Tom đã cảnh báo tôi rằng Dell húc đầu vào tường chỉ là vấn đề thời gian. Và khi tôi biết công ty đang có vấn đề, lúc đó tôi nói với anh ta rằng anh ta là người gây hoang mang. Tuy nhiên khoảng năm 1993, xem ra có vẻ như anh ta đã đúng.
Chúng tôi đã lên kế hoạch tung ra bán cổ phiếu của công ty lần thứ hai vào đầu năm 1993 để giúp công ty có khả năng thanh toán bằng tiền mặt. Nhưng giá cổ phiếu của công ty bị sụt giảm còn 30,08$, do đó chúng tôi buộc phải hủy bỏ kế hoạch này. Điều đó đã không giúp cho nguồn tiền của công ty. Rồi sau đó chúng tôi phải thông báo thua lỗ và thậm chí thua lỗ theo quý trong lịch sử công ty.
Chúng tôi hoạt động với giả định rằng chúng tôi sẽ phát triển nhanh hơn thị trường, nhưng chúng tôi vẫn chỉ thu về 5% tăng doanh số bán hàng. Nhưng chúng tôi đã phát triển quá nhanh. Chúng tôi nhận thấy các ưu tiên của công ty phải thay đổi. Chúng tôi cần tập trung vào sự tăng trưởng chậm và chắc, và vào tiền mặt. Một khi chúng tôi có được tình trạng tài chính hợp lệ thì chúng tôi có thể mở van lợi nhuận và dần dần tiếp tục thúc đẩy nhanh hơn sự phát triển của công ty. Thay vì “phát triển, phát triển, phát triển”, trật tự kinh doanh mới của Dell là “tiền mặt, có lãi và phát triển” - thay vào trật tự cũ.
Đạt được điều đó là một quá trình tốn nhiều công sức nhưng đầy bí ẩn. Chúng tôi phân tích mỗi và mọi phần của hoạt động kinh doanh của công ty một cách cẩn thận với hy vọng đạt được kết luận về việc thu được lợi nhuận hay thua lỗ trong từng phần đó của công việc kinh doanh. Bằng cách hiểu về khía cạnh kinh tế của từng phần này, chúng tôi đã tập trung trúng hơn vào các cơ hội tốt nhất và điểm nào chúng tôi cần phải cải tiến.
Tâm điểm mới của chúng tôi về tiền mặt, có lãi và phát triển trở thành mục tiêu rộng lớn của công ty. Mỗi giám đốc đều lao vào “cuộc săn đuổi lợi nhuận và tiền mặt” trong nỗ lực, đạt tới một kế hoạch giảm chi phí, xây dựng doanh thu bán hàng, và tăng dòng tiền mặt. Tại các cuộc họp về quản lý, tôi phát cho mọi người cái chặn giấy Plexiglas hình kim tự tháp có logo của Dell ở giữa và 3 chữ “tiền mặt, có lãi, phát triển” ở mỗi đỉnh kim tự tháp.
Cuộc săn đuổi tiền mặt và lợi nhuận cũng rất quan trọng vì nó buộc các giám đốc của công ty phải chịu trách nhiệm cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của họ. Bỗng nhiên, chúng tôi yêu cầu họ không chỉ nghĩ về cách phát triển kinh doanh mà còn cả cách làm thế nào để có được nhiều lợi nhuận hơn và hiệu quả với tài sản của bộ phận đó. Trong một vài trường hợp, quan niệm này là mới mẻ đối với nhiều giám đốc, cũng như việc học về khía cạnh kinh doanh của nhiều thứ khác nhau đối với nhiều kỹ sư.
Là sự khởi đầu, chúng tôi sẵn sàng thử nghiệm. Và hiển nhiên, nơi nào mà sự đổi mới về sản phẩm và công nghệ được quan tâm, chúng tôi sẽ vẫn đặt ưu tiên cao cho nghiên cứu và thử nghiệm cách tân. Nhưng đến chừng mực nào mà sự tập trung vào kinh doanh vẫn được quan tâm thì sự ủy nhiệm của chúng tôi vẫn rất rõ ràng: Chúng tôi cần phải nghiêm túc.
Một khi chúng tôi đã thiết lập vần điệu và các phép đo lường rõ ràng, sẽ dễ dàng nhìn thấy hoạt động kinh doanh nào chúng tôi đang có tiến hành hay không, và để từ đó thay đổi chiến lược phù hợp. Ví dụ, chúng tôi đã thay đổi các hệ thống thông tin để người bán hàng có thể nhìn thấy mức lợi nhuận thực chất khi người này bán hàng qua điện thoại. Hoặc cân nhắc mức bồi thường bán hàng. Trước đây, bạn có thể gặp trường hợp 2 người bán hàng mỗi người bán được 1 triệu đôla tiền sản phẩm nhưng một người có thể đạt mức lợi nhuận 28% còn người kia chỉ đạt 8%. Hệ thống bồi thường bán hàng cải tiến của chúng tôi đã nhấn mạnh vào dao động lợi nhuận, và vì các dao động lợi nhuận này quyết định mức bồi thường của người đại diện bán hàng nên họ rất tích cực để thay đổi.
Chúng tôi đã thành lập cách thực hành về quản lí mạnh được-thua. Bằng cách đòi hỏi một bảng kê chi tiết lợi nhuận và thua lỗ của mỗi đơn vị kinh doanh, chúng tôi học được giá trị không thể tin được từ các con số và dữ liệu trong quản lí công việc kinh doanh phức tạp. Vì công ty đã phát triển, Dell trở thành một công ty được vận hành tốt theo cách thức lãi – lỗ (P&L) và trên cơ sở của dữ liệu – những giá trị mà kể từ đó trở thành hạt nhân trong hầu hết mọi việc chúng tôi làm.
