Tầm nhìn ngoại biên
Tôi luôn luôn cố gắng tập trung quanh mình những người tài năng nhất mà tôi có thể tìm thấy. Khi bạn lãnh đạo một công ty, dù cho công ty là lớn hay nhỏ, bạn không thể một mình làm được tất cả. Thực tế là bạn không thể làm nhiều bằng chỉ một mình bản thân bạn. Bạn càng có nhiều người giỏi giúp thì càng tốt cho bạn và công ty. Một trong những thách thức mà bạn phải đối mặt khi công ty phát triển là bạn có xu hướng nhận được ít hơn sát với điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, và thật khó để có thể khách quan. Tôi đã nghe có câu “tin vào chính sự khẩn trương của mình”, nhưng tôi thích nghĩ về điều này như “nghỉ lấy hơi cho chính sự vắt kiệt sức của mình”.
Nghe có vẻ không lành mạnh lắm – vì nó đúng là như thế. Quan điểm của người ngoài có thể đặc biệt có ích khi bạn đang rối như tơ vò trong một vấn đề phát sinh từ việc thiếu các thông tin rõ ràng. Một tập hợp những cách nhìn mới mẻ quan sát từ thực tế hàng ngày luôn có thể đem lại một bức tranh khách quan. Tháng 8/1993, vào một trong những thời điểm đầy thách thức nhất trong lịch sử công ty, tôi đã vạch ra một bản kế hoạch chi tiết nhằm hồi phục công ty cho Ban Giám đốc. Một trong những mục có trong danh sách là lấy một vài sự giúp đỡ từ bên ngoài. Đến bây giờ chúng tôi biết rằng có những lĩnh vực chúng tôi có thể kiếm tiền được, và có những lĩnh vực khác thì không. Nhưng chúng tôi vẫn chưa biết được chính xác đó là những lĩnh vực nào, trong toàn công ty, và chúng tôi cũng chưa biết mức độ khác biệt nhau là bao nhiêu. Do đó chúng tôi gọi công ty Bain & Company, công ty mà trước đây chúng tôi đã cùng làm việc rất thành công với nhau, tới giúp chúng tôi giải quyết vấn đề này. Vào chính thời điểm đó Kevin Rollins, trưởng nhóm cộng sự của Bain làm việc với Dell đã trở thành thành viên của nhóm điều hành của chúng tôi. Để theo kịp kế hoạch P&L, chúng tôi làm việc cùng Bain để mổ xẻ chi tiết hơn nữa từng phần của kế hoạch kinh doanh. Dựa trên đó, chúng tôi mới có thể xây dựng được một bộ những quy tắc để xác định xem đơn vị kinh doanh nào đang làm ăn có hiệu quả và đơn vị nào thì không. Chúng tôi có thể so sánh các quy tắc của nhóm này với các quy tắc của nhóm khác, xác định các cơ hội kinh doanh, và tăng cường phát triển ở những lĩnh vực làm ăn có lãi. Khi đã xác định ra nhóm nào không hoạt động tốt, chúng tôi nghiên cứu những nhóm hoạt động có hiệu quả và đưa ra một quyết định sáng suốt về việc liệu chúng tôi có thể nâng cao tính hiệu quả của các nhóm hoạt động không tốt được hay không và làm như thế nào – và nếu không được thì chúng tôi có cắt giảm thua lỗ của công ty và chấm dứt hoạt động của những nhóm này không. Đó thực sự là một khuôn khổ tự do và rất có hiệu quả. Trên thực tế, tất cả đều chỉ là việc phân công trách nhiệm và tính chịu trách nhiệm của các giám đốc của các bộ phận kinh doanh. Và khi có băn khoăn là vấn đề này thuộc trách nhiệm của giám đốc thì sự thực đúng là như vậy. Do vậy mà có nhiều giám đốc của Dell chống lại việc sử dụng các con số và số liệu trong việc ra quyết định hàng ngày, và cũng rất đau lòng cho chúng tôi là họ lần lượt rời Dell ra đi. Nhưng phần lớn mọi người đều rất hứng khởi với sự thay đổi. Có gì đó như là sự hồi hộp phấn chấn trong văn hoá của công ty khi lối suy nghĩ cũ nhường bước cho kiểu suy nghĩ mới. Đây là lần đầu tiên chúng tôi đưa ra sự điều chỉnh thực sự có ý nghĩa về văn hoá của công ty, và chúng tôi đã trao đổi kỹ về ý nghĩa của quyết định điều chỉnh đó đối với nhân viên, khách hàng và cổ đông của công ty. Chúng tôi đã nhận được câu trả lời áp đảo rất tích cực vì sự thay đổi đã đưa ra một tầm nhìn rất rõ ràng. “Số liệu là bạn của bạn” đã nhanh chóng trở thành một câu nói phổ biến trong công ty Dell. Chúng tôi vẫn là công ty đó - được đánh dấu bởi tinh thần và nghị lực của Dell – nhưng chúng tôi đã được trang bị tốt hơn để ra những quyết định quan trọng, đó chính là tâm điểm mà chúng tôi muốn đẩy mạnh và tiếp tục để tiến tới thành công. Hơn cả việc chúng tôi có thể đo lường được cái gì đang làm tốt và đang thiếu cái gì, chúng tôi còn học được nhiều hơn về những gì có thể ảnh hưởng tới tận cấu trúc tổ chức của công ty. Chúng tôi nhận ra rằng vì cơ cấu tổ chức tốn kém của Dell được điều hành chặt chẽ bởi các hoạt động “quan hệ với khách hàng” nên không chỉ kế hoạch P&L phải là trung tâm xung quanh các hoạt động hướng tới khách hàng mà toàn bộ tổ chức của công ty cũng phải là trung tâm. Trên thực tế, chúng tôi không phải là doanh nghiệp lớn. Chúng tôi là một hỗn hợp của nhiều loại doanh nghiệp. Để hoạt động tốt trong từng lĩnh vực kinh doanh, chúng tôi phải tái kết hợp lại toàn bộ và thay đổi cấu trúc cơ bản của công ty. Đây là chiến công không nhỏ chút nào.
