Trong mắt bão
Cùng thời gian chúng tôi đang phải đưng đầu với cuộc khủng hoảng về dòng tiền mặt, chúng tôi phải giải quyết các vấn đề với máy tính xách tay của công ty. Đó là lý do khác khiến cho vào đầu năm 1993, tôi luôn có cảm giác mọi tin tức tôi có đều là tin xấu.
Chúng tôi tiến vào thị trường máy tính xách tay năm 1988 và đã nhanh chóng đạt được uy tín đầy ấn tượng. Chúng tôi tung ra thị trường máy tính xách tay đầu tiên của công ty dùng bộ vi xử lý 486 của Intel, là nét đặc biệt của một trong những máy tính hiển thị màu đầu tiên. Chúng tôi cũng lần đầu tiên giới thiệu máy tính xách tay phụ nhẹ nhất và mỏng nhất. Nhưng vì sản phẩm của chúng tôi ngày càng được trang bị những công nghệ phức tạp nhất nên tôi thấy rõ ràng rằng chúng tôi không thể có đủ sức ngay trong công ty để sản xuất kịp thời gian tung ra thị trường với thiết kế chính xác nhất.
Khó khăn đầu tiên mà chúng tôi gặp phải là với việc thiết kế sản phẩm mới. Về cơ bản, cách tiếp cận của chúng tôi khi thiết kế máy tính xách tay gần như giống hoàn toàn cách chúng tôi tiếp cận khi thiết kế màn hình desktop, cách tạo ra cảm giác đối xử với trẻ em như những người lớn nhỏ tuổi. Thật lạ là điều này xảy ra ở diện rộng chỉ đơn giản vì nhiều kỹ sư trong nhóm làm về màn hình đã chuyển sang làm với máy tính xách tay.
Rõ ràng đây không phải là cách đúng để tiếp cận với công việc thiết kế. Thiết kế màn hình không giống với thiết kế máy tính xách tay. Trong một màn hình có khoảng 30 đến 35 chi tiết, nhưng trong một máy tính xách tay trung bình có khoảng gấp hai số chi tiết đó. Và các chi tiết cũng không hoạt động cùng nhau trong máy tính xách tay giống như trong màn hình máy tính.
Tháng 4 năm 1993, chúng tôi thuê John Medica, người đã dẫn dắt sự phát triển của công ty Apple’s PowerBook, về làm trưởng phụ trách nhóm máy tính xách tay. Trước khi John tới, chúng tôi đã hủy bỏ một sản phẩm nhưng chúng tôi vẫn có vài sản phẩm nữa để phát triển và việc thiết kế những sản phẩm này đã tốn nhiều thời gian hơn chúng tôi nghĩ. Một trong những việc đầu tiên John làm khi mới đến Dell là tiến hành đánh giá thực tế sản phẩm đang nghiên cứu. Anh ấy muốn hiểu rõ cái gì sắp hoàn thành, và tại sao lại cần nhiều thời gian đến thế.
Anh đã phát hiện ra rằng một trong 4 sản phẩm mà chúng tôi đang nghiên cứu – Latitude XP – có thể thực sự cạnh tranh được.
Chúng tôi bị đặt vào tình thế tiến thoái lưỡng nan. Bán máy tính cá nhân rõ ràng sẽ giúp sinh ra tiền và làm tăng lợi nhuận, vì vậy rất khó và tốn kém nếu hủy bỏ các sản phẩm đang nghiên cứu. Nhưng chúng tôi cũng không thể bán cái gì chưa sẵn sàng và khách hàng sẽ không thích. Mặc dù vậy chúng tôi cũng biết rằng sửa chữa sản phẩm bằng cách thiết kế lại chúng, công nhận giá trị của thiết kế mới, sản xuất và bán chúng cũng sẽ tốn rất nhiều thời gian so với việc quẳng chúng qua cửa sổ và đến điểm cuối cùng trong vòng đời của sản phẩm.
Đây thực sự là tình thế không giành được chiến thắng. Do đó, theo đề xuất của John, chúng tôi buộc phải ra một quyết định khó khăn. Chúng tôi hủy bỏ một vài sản phẩm đang nghiên cứu và tập trung tất cả sức lực của công ty vào duy nhất một thiết kế còn lại.
Tuy nhiên cũng chưa bao giờ có câu hỏi nào được đặt ra là liệu có phải đồng thời vứt bỏ cả máy tính cá nhân nữa không. Thị trường máy tính cá nhân lúc đó là thị trường phát triển nhanh nhất của ngành công nghiệp và là một trong những mảng đem lại nhiều lợi nhuận nhất. Và chúng tôi có nhiều khách hàng trông chờ chúng tôi giữ lời hứa. Nhưng có một lúc chúng tôi bị mắc kẹt giữa những sản phẩm cũ và sản phẩm tương lai mà chẳng có gì mới để bán cả. Khi khách hàng đề nghị được xem máy tính xách tay của công ty, chúng tôi buộc phải nói với họ rằng “Chúng tôi thực sự chưa có gì cho bạn xem lúc này nhưng chúng tôi sẽ có trong thời gian tới.” Sau đó chúng tôi đã vạch ra kế hoạch để sửa chữa tình thế về máy tính cá nhân đó.
Và trong khi các lĩnh vực khác trong công ty đang vận hành rất tốt, tinh thần của nhóm làm việc với máy tính xách tay thì lại rất tồi tệ. Các kỹ sư dành rất nhiều thời gian nghiên cứu các sản phẩm mà chúng tôi mới hủy bỏ, họ thấy tức giận và nản lòng khi công việc khó nhọc của họ không đơm hoa kết trái.
Là người đứng đầu công ty, tôi chỉ làm được những gì có thể. Tôi củng cố chiến lược của công ty với nhóm máy tính xách tay, và khuyến khích họ lấy lại can đảm để đảm bảo sản phẩm Latitude XP sẽ đi đúng hướng. Để chứng minh lời hứa của mình đối với thị trường này, chúng tôi tìm một đối tác cùng làm việc để khẩn trương nghiên cứu và giới thiệu một sản phẩm máy tính xách tay cơ bản hơn để làm chậm lại cho đến khi chúng tôi có thể tăng tốc độ.
Tập trung vào Latitude cuối cùng lại là một kinh nghiệm tốt cho tất cả chúng tôi vì nó làm chúng tôi lãng trí quên đi những tri nghiệm đau lòng khi hủy bỏ các dự án khác. Kỹ sư của chúng tôi thử nghiệm các phương pháp luận mới và quá trình kiểm tra chất lượng thiết kế của họ; các đội chế tạo thì xây dựng, thử nghiệm và lắp sản phẩm; các đội hỗ trợ và bán hàng thì học hỏi các công nghệ mới nhất và lại hòa nhập với khách hàng để nghe ngóng xem họ muốn gì.
Giao thiệp là một trong những công cụ quan trọng nhất trong việc sửa chữa lại sai lầm. Khi bạn nói với ai đó, giả sử với người thiết kế, một khách hàng hoặc CEO của công ty, “Xem này, chúng ta có vấn đề. Nó là thế này, đây là lý do tại sao nó xảy ra và đây là cách chúng ta sẽ sửa chữa nó”, bạn sẽ không còn nỗi sợ hãi cái không biết và chỉ tập trung vào giải pháp. Bởi vì chúng tôi đã đưa ra kế hoạch sửa chữa vấn đề cho khách hàng và cổ đông của mình theo cách hết sức thẳng thắn và rõ ràng, chúng tôi không bao giờ mất niềm tin của họ. Chúng tôi tới từng khách hàng bị ảnh hưởng bởi tình trạng máy tính xách tay và làm cho họ thấy nó đúng. Chúng tôi nói: “Chúng tôi sắp tung ra một dòng sản phẩm mới. Đây là “chiến lược và kế hoạch hỗ trợ cũng như dịch vụ nhiều giai đoạn của chúng tôi. Đó là lý do tại sao bạn không nên lo lắng khi làm ăn với chúng tôi.”
Mọi người đã thực sự bị gây xúc động với cách đó. Không phải bởi vì đó là khoa học phản lực, mà bởi vì rất ít công ty trong ngành công nghiệp của chúng tôi và cả trong các ngành khác thực sự giao thiệp với khách hàng trực tiếp như vậy. Chúng tôi đã nói với khách hàng rằng: “Các bạn không phải là khách hàng chỉ trong một thời điểm, mà các bạn là những khách hàng suốt đời.”
Vấn đề của máy tính xách tay làm sáng tỏ thuận lợi rõ ràng là mô hình bán hàng trực tiếp đem lại cho khách hàng của chúng tôi. Mối quan hệ của Dell với khách hàng của mình dựa trên thực tế là họ có thể tin tưởng ở chúng tôi – không phải chỉ cho 1 sản phẩm hay tại 1 nơi mà cho toàn bộ dòng sản phẩm và khắp mọi nơi. Không có vấn đề về việc ai chịu trách nhiệm nếu có vấn đề về sản phẩm, và cũng không có vấn đề về việc ai là người có trách nhiệm phải sửa chữa nó. Bởi vì với mô hình trực tiếp, chúng tôi có thể liên hệ trực tiếp với khách hàng của mình một cách nhanh chóng và trực tiếp, và kết quả là việc giải quyết được vấn đề gặp phải cũng rất nhanh chóng.
Vấn đề với máy tính xách tay cũng làm sáng rõ cách thức chúng tôi đã vận dụng mô hình trực tiếp này ngay trong công ty. Chúng tôi đã truyền đạt chiến lược 3 bước cho mọi nhân viên rõ ràng như cho khách hàng và cổ đông của công ty. Khi nó đến với nhóm làm việc về máy tính xách tay, chúng tôi gắn bó với nhau và tập trung năng lực của công ty cho một sản phẩm mà chúng tôi đã nhắm vào: Latitude. Nhìn lại, có vẻ như đó là cuộc khủng hoảng về tài chính, một cái gì đó về một kinh nghiệm tự do vì nó buộc chúng tôi phải tập trung toàn bộ cho một dự án thay vì vào quá nhiều dự án một lúc. Với các bước theo trình tự, mọi người đều biết rằng những gì họ phải làm là làm cho Latitude thành công.
