Giữ cho mối quan hệ của bạn đơn giản và thân thiện

Từ Thư viện Khoa học VLOS
Bước tới: chuyển hướng, tìm kiếm

Từ những ngày đầu trong lịch sử của Dell, chúng tôi có hơn 140 đối tác cung cấp thiết bị cho hãng. Khi hãng lớn mạnh, chúng tôi tăng thêm số lượng các nhà cung ứng để theo kịp với nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Tuy nhiên, hãng cũng sớm nhận ra rằng duy trì nhiều mối quan hệ sẽ làm tăng chi phí và mức độ phức tạp trong công việc kinh doanh của mình. Đó là chi phí cho tất cả các thiết bị khác nhau trong máy tính, đánh giá cả chất lượng và vận hành thử các thiết bị đó. Còn có nhiều chi phí khác trong việc thúc đẩy và hỗ trợ các quan hệ đối tác. Chi phí phát sinh trong các trường hợp gặp khó khăn đối với nhân viên bán hàng, đội dịch vụ và c khách hàng của hãng. Và chúng tôi đã không để ý tới thực tế là khách hàng lớn nhất của chúng tôi đang lên tiếng cho rằng cần hạn chế số lượng đối tác cung cấp để tập trung vào xây dựng các mối quan hệ đối tác đó vững chắc hơn.

Giống như việc tìm kiếm một địa điểm “béo bở” trong thị trường khách hàng và cố gắng cung cấp sản phẩm thoả mãn nhu cầu tại đó, có lẽ bạn sẽ nghĩ rằng: “Tốt thôi, để phủ được 100% thị trường với sản phẩm của hãng, chúng tôi có thể cần đến 8 kiểu thiết bị chuyên nghiệp khác nhau nhưng để phủ được 98% thị trường, chúng tôi chỉ cần tới 3”. Chính điều đó giúp hãng xác định được điểm cung lí tưởng.

Bài học thật đơn giản: Tránh phức tạp.

Và hệ quả cũng thật đơn giản: Thanh toán xấp xỉ.

Khi mở rộng kinh doanh trên toàn cầu, chúng tôi quyết định tối ưu hoá các nhà cung ứng của mình ở mức vùng hoặc toàn cầu. Đây là một quyết định có nhiều lời chỉ trích đối với các công ty toàn cầu nhất là trong giai đoạn thị trường thế giới ngày càng mang tính cạnh tranh cao. Vào thời điểm này, chúng tôi có nhiều đối tác cung ứng sản phẩm khác nhau cho các trung tâm sản xuất ở mỗi nước. Tất nhiên những khác biệt về vùng là không tránh khỏi. Mỗi nước sử dụng một loại màn hình khác nhau, họ ưa thích các sản phẩm ổ đĩa và bàn phím khác nhau.

Bây giờ chúng ta xem xét đến cụm từ “Thanh toán xấp xỉ”. Đây là kết quả của việc chuyển dịch hệ ROIC xuống từng thiết bị và từng nhà cung cấp. Mỗi lần mua một thiết bị khác nhau, chúng tôi lại có thể tính toán được lợi nhuận cho các cổ đông của hãng. Rõ ràng là các bên cung ứng có nhiều nhà máy đặt cạnh các cơ sở của chúng tôi giúp phân phối ROIC nhanh hơn các bên cung ứng có cơ sở xa. Nếu họ đặt cơ sở gần chúng tôi hơn thì hiển nhiên chúng tôi sẽ phải trả ít chi phí vận chuyển hơn. Nhưng vì chi phí thiết bị thành phần bị hạn chế trong chi phí trung bình 1/2 % – 1% mỗi tuần, nên “xấp xỉ” cũng có nghĩa là họ cung cấp sản phẩm cho chúng tôi nhanh hơn còn chúng tôi có thể tận dụng được hết các thuận lợi đem lại từ việc giảm chi phí thành phần.

Trở lại với các nhà cung cấp vùng, chúng tôi nói: “Chúng tôi là hãng kinh doanh toàn cầu và chúng tôi muốn các anh trở thành nhà cung ứng toàn cầu. Chúng tôi muốn các anh cung cấp thiết bị cho các cơ sở của chúng tôi ở khắp nơi trên thế giới. Nhưng để làm được điều đó, trước hết các anh phải phát triển khả năng phục vụ Dell ở khắp nơi trên thế giới.”

Và điều đó đã diễn ra. Một công ty từng làm ăn với chúng tôi ở Ireland biết được rằng Dell sắp xây dựng một trung tâm sản xuất ở Malaysia, hãng đó đã cho xây dựng một nhà máy ở cạnh trung tâm của chúng tôi ở Penang và rồi một nhà máy khác gần cơ sở của chúng tôi ở Trung Quốc. Gần đây, khi chúng tôi mở rộng sản xuất ở Round Rock, Texas thì công ty đó cũng xây dựng thêm các cơ sở ở đó. Điểm dừng tiếp theo là ở Brazil.

Một khi bạn làm ăn với một nhà cung cấp tầm cỡ toàn cầu, hầu như sẽ không có nhiều thay đổi trong mức độ dự báo dịch vụ và mức chất lượng sản phẩm từ nước này, vùng này tới nước tiếp theo, vùng tiếp theo. Và quá trình làm đơn giản hoá sẽ rút bớt những rắc rối nội bộ, tiết kiệm thời gian sản xuất và giảm chi phí cho khách hàng.

Mục lục

Liên kết đến đây