Kẻ ngây thơ ở nước ngoài
Ý tưởng thứ 3 mà cuộc họp đó đạt được là về mở rộng thị trường toàn cầu. Chúng tôi biết phải mở rộng công việc kinh doanh ra ngoài nước Mỹ, nhưng công ty mới chỉ hoạt động được 2 năm rưỡi và có ít vốn. Tôi nhớ khi quay trở về văn phòng sau cuộc họp đó, tôi đã nói với mọi người rằng chúng tôi sẽ mở rộng ra toàn thế giới. Họ đã nghĩ chúng tôi có thể hoàn toàn mất trí.
Tuy nhiên, chúng tôi đã không quyết định mở rộng ra toàn thế giới. Chúng tôi nghiên cứu thận trọng các thị trường tại Canada, Anh, Đức và Pháp. Chúng tôi ít để ý đến thị trường Nhật Bản nhưng ý thức được rằng Nhật Bản sẽ là một giấc mơ lâu dài. Khoản đầu tư chúng tôi cần để tiến vào một thị trường mà sau đó đã bị các công ty lâu đời của Nhật Bản thống trị là điều vượt quá sự xoay sở của chúng tôi. Và trong khi Canada là một sự lựa chọn dễ tính hơn, an toàn hơn, điều đó đã không giúp chúng tôi triển khai ở thị trường Châu Âu – mà tôi biết đây đang là một thị trường có tiềm năng to lớn.
Hai năm trước, tôi đã đến London trong kỳ nghỉ cùng gia đình khi tôi được nghỉ xuân của năm học thứ nhất đại học. Anh trai tôi đã sống ở đó 6 tháng giữa thời kỳ kết thúc giai đoạn 1 và vào học trường y. Tôi đã nhân cơ hội này đi lang thang vào các cửa hàng bán máy tính, và quan sát thấy hiện tượng dịch vụ bị làm tăng thêm chi phí ở Anh quốc giống hệt ở Mỹ. Chúng tôi quyết định thâm nhập vào thị trường nước Anh trước vì lý do này, cũng như vì lý do ngôn ngữ. Động thái của chúng tôi đã tỏ ra đúng thời điểm hơn bao giờ hết.
Như khi ở Mỹ, có nhiều công ty ở Anh bán máy tính rẻ nhưng hoạt động lại không tốt lắm. Mặc dù vậy họ vẫn bán được rất nhiều. Điều quan trọng chúng tôi giải thích được hiện tượng này là ở Anh có nhiều người muốn có máy tính cá nhân nhưng họ phải đối mặt với các sản phẩm và dịch vụ không làm họ hài lòng. Chính sự việc này đã là khởi nguồn cho việc mua sản phẩm của Dell.
Dell UK của Anh bắt đầu hoạt động từ tháng 6 năm 1987. Trong số 22 nhà báo đến dự buổi họp báo của chúng tôi có 21 người dự báo chúng tôi sẽ thất bại. Họ nói rằng mô hình bán hàng trực tiếp là một khái niệm của Mỹ, không ai sẽ mua máy tính trực tiếp từ nhà sản xuất.
Họ nói đây là một ý tưởng tồi, nên quay về nhà.
Nhưng khách hàng là những người đưa ra nguyên tắc riêng của họ. Họ biết họ muốn gì và họ biết chúng tôi sẽ cung cấp cái đó cho họ. Công việc kinh doanh đã thu được lợi nhuận ngay từ những ngày đầu, và hiện nay Dell UK là một công ty có doanh thu 2 tỉ đôla một năm.
Nghĩ về những triết lý đầu tiên của chúng tôi về “suy nghĩ khác thường” và “không nghe những người nói với bạn không thể làm được một việc gì đó”, thật thú vị khi ghi nhận rằng có nhiều người đã nói với chúng tôi là mô hình bán hàng trực tiếp sẽ thất bại ở hầu như tất cả các nước mà chúng tôi mở rộng kinh doanh đến đó trong hơn 10 năm sau đó. Thông điệp luôn luôn như cũ: Đất nước chúng tôi khác, mô hình kinh doanh của các anh sẽ không có kết quả ở đây. Những lời nói không thể hầu như mất dần khi chúng tôi hoàn thành việc mở rộng kinh doanh sang các nước Trung và Tây Âu, nhưng chúng lại tiếp tục sống dậy một lần nữa khi chúng tôi tiến vào thị trường châu Á. Tại đây có một sự đổi hướng khác biệt nhỏ. Họ nói với chúng tôi rằng đây là khái niệm của phương Tây. Nó sẽ không có hiệu quả ở đây, bạn nên về nhà mình. Nhưng thay vì điều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với văn hoá, chúng tôi nói “Chúng tôi nghĩ mô hình bán hàng trực tiếp sẽ đạt hiệu quả ở mọi nền văn hoá. Và chúng tôi sẵn sàng chấp nhận rủi ro.”
Để chắc chắn, chúng tôi xác định giới hạn địa phương. Rõ ràng bạn không thể bán máy tính với ngôn ngữ tiếng Anh ở Trung Quốc. Và dưới góc độ văn hoá, khách hàng ở các nước khác nhau thì khác nhau. Ví dụ, chúng tôi đã học được rằng một vài người Đức không thấy thoải mái lắm khi gọi điện thoại đến theo một quảng cáo nào đó: họ thấy cách đó quá trực tiếp. Tuy nhiên, họ lại có thể đáp trả lại một quảng cáo có kèm theo số fax. Họ sẽ gửi một tin fax hỏi thêm về thông tin, và sẽ cung cấp tên và số điện thoại, sau đó nhân viên đại diện của Dell có thể gọi đến cho họ. Cuộc trò chuyện sau đó diễn ra đúng y như chính người khách hàng Đức đó gọi điện thoại đến. Đó chỉ là một sự thay đổi nhỏ, nó cho phép chúng tôi thích nghi với sự khác biệt văn hoá mà không phải điều chỉnh các chiến lược kinh doanh.
Có một vài đất nước mà nhân viên quản lý địa phương của chúng tôi không hiểu hoàn toàn chiến lược nòng cốt và cố gắng xây dựng một sự lai tạo mà chúng thực sự không phải là mô hình bán hàng trực tiếp của công ty. Không những không thành công mà họ còn ngăn cản thành công cuối cùng của Dell ở những thị trường này. Kể từ sau đó, chúng tôi phải điều chỉnh lại chúng cho đúng. Bài học là: Tin vào những gì bạn đang làm. Nếu bạn có một ý tưởng thực sự mạnh mẽ, bạn chỉ việc tảng lờ những người nói với bạn là nó sẽ không có kết quả, và thuê những người đi theo tầm nhìn của bạn.
