Khởi động, thận trọng

Từ Thư viện Khoa học VLOS
Bước tới: chuyển hướng, tìm kiếm

Lên kế hoạch không là gì nếu thiếu công tác điều hành. Mặc dù chúng tôi học được bài học đó theo cách cổ điển, lại một lần nữa là qua việc mắc sai lầm. Quay trở lại những năm đầu thập niên 90, nếu bạn hỏi phần lớn giám đốc của công ty rằng sản phẩm của họ ra thị trường như thế nào, bạn sẽ nhận được vô số những câu trả lờikhác nhau. Tung hứng với các quá trình phát triển khác nhau đó đã đem lại hiệu quả khá tốt trong việc sản xuất nhanh sản phẩm khi bạn còn là công ty nhỏ. Nhưng vì tính đa dạng và số lượng lớn các sản phẩm của công ty đang tăng lên nhanh chóng nên rõ ràng là chúng tôi phải chuẩn hoá quá trình này.

Do đó, chúng tôi thuê một công ty chuyên nghiệp giúp đỡ các công ty trong lĩnh vực công nghệ cao tổ chức các quá trình phát triển sản phẩm của mình, và chúng tôi đã làm việc với họ để tạo ra một quá trình đánh giá thời kỳ đặc biệt thích hợp tốt nhất cho các nhu cầu kinh doanh của công ty. Không phải là một giải pháp sửa chữa nhanh mà thực sự phải mất vài năm để hiểu thấu được tất cả, bởi vì bạn không thể ngừng lại các dự án đang tiến hành. Nhưng đó thực sự là nguyên tắc hoạch định đúng kiểu mà chúng tôi cần vì chúng tôi đã phát triển từ chỗ có vài nghìn tới vài chục nghìn nhân viên và từ chỗ chỉ có một vài tới chỗ có hàng trăm sản phẩm. Quá trình này tạo ra tiếng nói chung và sự nhất trí trong toàn bộ tổ chức về việc các dự án sẽ được xây dựng, phát triển và bắt đầu như thế nào. Và bởi vì nó là phương tiện đem lại sự thành công cho công ty nên quá trình đánh giá giai đoạn này rất đáng ghi ra một cách chi tiết.

Chúng tôi bắt đầu với một hợp đồng kinh doanh, đó là một bản ghi nhớ giữa tất cả các bộ phận của tổ chức liên quan tới sản phẩm mà chúng tôi muốn đưa ra thị trường: nó là sản phẩm nào, và dự định sản phẩm đó sẽ như thế nào trên thị trường. Mỗi giai đoạn có những tiêu chuẩn riêng của nó để đạt được thành công. Ngay từ đầu mọi người đều ký giao kèo: từ khi thiết kế và sản xuất đến tài chính, bán hàng, dịch vụ và hỗ trợ sản phẩm. Quá trình đánh giá giai đoạn trở thành một cấu trúc hoạch định mạnh cho phát triển từng sản phẩm bởi vì nó nâng cao trách nhiệm và tính giải trình của từng đội.

Nó cũng đóng vai trò như một mẫu cho quá trình hoạch định tài chính mà hiện nay tập trung vào con đường công ty phát triển ngân sách và thiết lập các vần điệu và mục tiêu cho tổ chức. Quá trình này liên quan cả đến sự tổng hợp giữa việc nhìn vào các tiềm năng của thị trường và đánh giá cơ hội, dựa trên các khả năng của công ty và yêu cầu về nguồn lực. Vì chúng tôi lượm lặt các số liệu về tất cả khách hàng và sản phẩm từ các nước trên thế giới nên chúng tôi biết chúng tôi có thể đạt được gì như về thâm nhập thị trường, năng suất và các mặt khác của hoạt động kinh doanh. Quá trình xây dựng kế hoạch là cả từ dưới lên trên phương diện những gì mà cá nhân một doanh nghiệp nghĩ là có thể đạt được, và từ trên xuống trên phương diện quản lí nghĩ có thể và sẽ đạt được những gì. Cả hai đều rất, rất quan trọng.

Chúng tôi đã phát hiện ra rằng có được tiếng nói chung và chia sẻ hiệu quả các mục tiêu chung thực sự đã tăng cường cấu trúc tổ chức của công ty, và đến lượt nó thúc đẩy công ty đạt đến tốc độ cao hơn. Trong một công ty lớn mạnh nhanh như công ty của chúng tôi, hiển nhiên bạn không thể có một tổ chức theo chức năng truyền thống hay một mô hình phân quyền tuyệt đối. Kiểu truyền thống sẽ kết thúc với một mớ những nhóm không gắn kết gì với nhau và tính giải trình về chịu trách nhiệm không rõ ràng; mô hình sau lại không phải là công ty, nó chỉ là một quỹ chung mà thôi. Bạn cần phải duy trì tính hoàn hảo của các chức năng trong khi vẫn phải có tính giải trình và chịu trách nhiệm trong kinh doanh.

Để đạt được điều này, chúng tôi đã lập nên một hệ thống báo cáo kép giữa mọi người. Hầu hết các giám đốc cao cấp của từng chức năng cụ thể, như tài chính, nhân sự hay các vấn đề về luật pháp, phải chia sẻ trách nhiệm với các giám đốc của từng hoạt động kinh doanh cụ thể tương ứng, như theo khu vực nhất định hoặc theo dòng sản phẩm. Ví dụ như luật sư của chúng tôi ở châu Âu phải báo cáo cho cả người đứng đầu hoạt động kinh doanh ở châu Âu và tổng nhóm luật sư của công ty ở trụ sở chính tại Round Rock.

Mọi người thường nói “Chỉ nên có một ông chủ” và “quản lí theo kiểu ma trận không có hiệu quả”. Nhưng trên thực tế chế độ báo cáo kép lại hoạt động rất có hiệu quả tại Dell.

Mấu chốt là ở chỗ phải có sự chồng chéo nhưng có tính chịu trách nhiệm và giải trình hoàn hảo. Qua các lần đánh giá công việc chính thức, các vị giám đốc chia sẻ trách nhiệm về thành công của những người mà họ cùng quản lí và vì kết quả cuối cùng của kinh doanh – thậm chí vì phần kỹ thuật trong lĩnh vực thuộc về chức năng của người khác.

Đây là một hệ thống kiểm tra và cân đối. Chia sẻ trách nhiệm đem lại tính giải trình chung và khuyến khích cộng tác, nhưng nó cũng đem lại việc chia sẻ các quan niệm và ý tưởng khác nhau trong toàn công ty.

Chế độ báo cáo kép tạo ra một khối lượng lớn năng lực và lòng nhiệt tình trong toàn tổ chức. Và chúng tôi chuyển năng lực ấy thành hành động, đem lại phát triển cho công ty thông qua một quá trình là “sự phân đoạn”.

Mục lục

Liên kết đến đây