Phát triển hay không phát triển
Sau khi sự thất bại về hàng tồn kho và sản phẩm Olympic đi qua – từ năm 1990 tới năm 1992 – Công ty máy tính Dell đã tăng trưởng nhanh trong 3 năm liên tục. Chiến lược theo mô hình giao hàng trực tiếp đã hoạt động tốt. Tỷ lệ tăng trưởng của công ty tăng từ 50% tới hơn 100% một năm, và chúng tôi kiếm được 5% lãi từ doanh số bán hàng (5% thùc sù lµ thÊp so víi nh÷ng g× mµ c¸c ®èi thñ cña c«ng ty thu ®îc tõ doanh sè b¸n hµng, nhng hä kh«ng t¨ng trëng cïng tû lÖ. Chóng t«i cã cm gi¸c cÇn mét chiÕn lîc t¨ng trëng hn lµ chiÕn lîc tèi ®a hãa lîi nhuËn t¹i thêi ®iÓm ph¸t triÓn ®ã cña c«ng ty.). Công ty đã giới thiệu các sản phẩm màn hình và sổ ghi chép mới, và thậm chí còn làm bước đột nhập đầu tiên vào lĩnh vực nhà cung cấp máy chủ. Chúng tôi đã mở rộng hoạt động kinh doanh ở hầu hết các nước Tây và Trung Âu và đang có kế hoạch tung ra các chiến lược hoạt động ở Châu Á.
Tiềm năng của chúng tôi có vẻ như là vô hạn.
Nhưng chúng tôi đã có sự chuẩn bị tồi cho những gì chúng tôi sẽ gặp phải.
Khi nhìn lại, thật dễ dàng để nói về quản lí phát triển nhanh. Nhưng trên cơ sở từng ngày thù bạn khó mà nhận ra bạn đang phát triển nhanh hay chậm như thế nào. Bạn tới văn phòng, nói chuyện với khách hàng, làm việc về phát triển sản phẩm, mở rộng hoạt động sang đất nước khác. Nó không giống như thể có còi lúc nào cũng rung lên những hồi chuông báo động hay có người qua lại hành lang và nói với bạn rằng “Anh đang đi quá nhanh. Hãydừng lại!” Trên thực tế, khi điều đó xảy ra, có vẻ như nó xảy đến với tốc độ di chuyển chậm hơn.
Tuy nhiên, có những sức mạnh của ngành công nghiệp tại công việc đã khiến tôi phải lo ngại khi chúng tôi đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh. Và rằng có việc phải làm với khả năng sáp nhập.
Tại Mỹ, các khách hàng thuộc các đoàn thể luôn mong muốn thu hẹp các lựa chọn của mình – họ không muốn mua từ tám nhà cung cấp máy tính cá nhân khác nhau. Khách hàng ngày càng trở nên phân biệt đối xử về nhãn hiệu sản phẩm và dịch vụ. Khắp thế giới có các công ty máy tính cá nhân đủ mạnh để tự họ tiếp tục tồn tại chỉ trên danh tiếng của mình. Một vài công ty có hệ thống phân phối mạnh; số khác lại có danh tiếng sản phẩm uy tín; nhưng có nhiều công ty như Tulip của Hà Lan và Olivetti của Ý và Siemens của Đức, họ là những công ty anh hùng của một đất nước, họ tạo ra sản phẩm chỉ hoàn toàn phù hợp cho thị trường trong nước họ mà không có bất cứ sự cạnh tranh quốc tế nào.
Chúng tôi tin rằng những công ty như vậy sẽ biến mất trong xu hướng sáp nhập của ngành công nghiệp máy tính cá nhân. Và bởi vì quy mô và tầm vóc của công ty, chúng tôi e ngại rằng điều tương tự cũng sẽ xảy ra với công ty chúng tôi.
Vào thời điểm gay go đó, tôi nhận thấy rằng chúng tôi phải quyết định liệu chúng tôi sẽ duy trì quy mô công ty như vậy – và đối mặt với những hệ quả sau đó – hay đi tiếp với mức tăng trưởng rực rỡ nhất. Mặc dù chúng tôi đã đạt được mức doanh thu 1 tỷ đôla vào thời gian đó, điều đó thực sự không có ý nghĩa nhiều. Chúng tôi đã không tăng về tiền lãi đủ để cho phép công ty phát triển lớn mạnh có thể cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu vào thời điểm mà thị trường thực sự đang bắt đầu quá trình sáp nhập, và điều này rõ ràng sẽ xảy ra ngày một ngày hai.
Nếu chúng tôi duy trì quy mô của công ty như cũ, chúng tôi sẽ không thể trả dần được các chi phí sản xuất cho một số lượng lớn hàng hoá, và cơ cấu chi phí của công ty sẽ trở nên quá cao. Chúng tôi không thể để xảy ra rủi ro trở thành không thể cạnh tranh, và như thế chúng tôi sẽ dễ dàng bị rớt lại trong đám rác rưởi mà thôi.
Chúng tôi cần một kế hoạch mới cho cuộc chi – và phải có thật nhanh.
