Thành viên:Nguyenthephuc/Note: Start small

Năm 2005, tôi từ chức Phó Tổng giám đốc Nutifood. Trong khoảng nửa năm sau đó, những thay đổi ở bên trên khiến rất nhiều nhân viên cấp dưới lẫn đồng nghiệp của tôi lần lượt rời công ty.

Trong khi tôi chỉ dành thời gian cho cờ tướng cà phê lề đường từ sáng tới tối, thì những đồng nghiệp ấy gom nhóm lại, ấp ủ một dự án kinh doanh sữa. Có sự tham gia của một nhà cung cấp nguyên liệu, họ thành lập công ty Lachi Foods với tham vọng trở thành một doanh nghiệp cạnh tranh với Nutifood.

Một buổi chiều, tôi nhận được một cuộc điện thoại từ cô Yến—TGĐ của Lachi Foods—mời đi uống rượu. Tối đó, chờ đến khi uống hơn nửa chai whiskey, Yến mới ngỏ lời “nhờ anh Hưng giúp Yến vài lời”.

Tôi hỏi “chi phí lương và overhead cost bao nhiêu?” thì được biết “cỡ vài trăm”. Tôi hỏi tiếp về đầu tư MKT thì được biết “cỡ 2 triệu đô”.

Khi tôi hỏi “Yến đã chuẩn bị đến đâu?” thì nhận được câu trả lời “hàng đã đặt, bao bì đã xong, POSM đâu đó đã hòm hòm, đội ngũ bán hàng trên dưới đã gần đầy đủ". Tóm lại là đạn đã lên nòng, chỉ còn chờ giật cò.

Nghe vậy, tôi ngồi im lặng một lúc lâu.

Một lúc, Yến căng thẳng, hỏi lại “anh Hưng nghĩ gì?”. Lúc đó, tôi nghĩ là nên nói suy nghĩ của mình thật thận trọng và kể cho Yến nghe về trận đánh Điện Biên Phủ. Tôi kể về ý đồ “đánh nhanh thắng nhanh” ban đầu của các chuyên gia Trung Quốc, kể về chuyến thị sát chiến trường của tướng Giáp, kể về việc ông thay đổi ý đồ sang “đánh chắc thắng chắc” vào phút chót.

Rồi tôi hỏi “Chị có dám làm như thế hay không?”

Khi Yến ngần ngừ, tôi nói “Tôi nghĩ chị nên bắt đầu từ một sản phẩm đặc trị, ví dụ như sữa nuôi qua sonde dành cho người già, người bệnh. Như thế, chị chỉ cần tổ chức tung hàng bằng event cho BS, tổ chức kênh y tế để tiếp cận bệnh viện làm sampling cho bệnh nhân, triển khai chương trình kê đơn có thưởng cho BS và làm chương trình trưng bày cho hệ thống các shop lớn”.

”Như thế, chị chỉ cần một đội y tế, một đội quản lý bán hàng gọn nhẹ, 6 NPP ở 6 thành phố lớn, đầu tư MKT ban đầu trong vòng 2 tỷ, chị cũng đã có thể đạt được cột mốc 1 tỷ dễ dàng. Với margin khoảng 70% thì dư sức để chị nuôi quân đã. Rồi sau đó tính tiếp”.

Yến ngồi yên một lúc lâu. Rồi nói “chắc không thay đổi được nữa anh Hưng ạ”.

Câu chuyện của chúng tôi đến đó coi như chấm dứt.

Không lâu sau đó, Lachi Foods tung ra các sản phẩm sữa cho trẻ đang tăng trưởng, sữa công thức, sữa đặc, sữa nguyên kem bằng một chiến dịch quảng cáo bề thế... để đấu một một với Nutifood và Vinamilk.

Cũng không lâu sau đó, tôi nghe những tin xấu bay về. Và cuối cùng, tin xấu nhất là Lachi Foods sụp đổ cùng với một vụ kiện tụng kéo dài giữa các cổ đông chính với nhau.

Đấy cũng là một bài học xương máu khác.

THẾ NHƯNG CỤ THỂ NÓ LÀ GÌ?

Những năm tháng ở Nutifood giúp tôi có một bản đồ rõ ràng về thị trường sữa. Ở thời đó, thị trường sữa bột trị giá khoảng chừng 300 triệu USD. Và giữa những miếng bánh to gồm sữa công thức, sữa tăng trưởng, sữa bổ sung calcium, sữa bà bầu thì còn có những miếng nhỏ trị giá chừng vài triệu USD— đấy là sữa cho những nhu cầu đặc biệt như nuôi bệnh, đái tháo đường, biếng ăn, kiểm soát trọng lượng.

Ở những miếng đó các công ty lớn chỉ tham gia giữ chỗ mà cạnh tranh không quá căng thẳng. Với một ý đồ khởi nghiệp nghiêm túc, vị trí #2 là trong tầm tay.

Điều quan trọng nữa là thị trường ngách giúp tránh phải đầu tư vào những chiến dịch quảng cáo tốn kém. Hơn thế, nó cho phép tổ chức một mô hình kinh doanh gọn, nhẹ, với một bài toán Marketing đơn giản hơn rất nhiều.

Đấy chính là câu chuyện về lựa chọn trận chiến vừa sức.

Nó tuy nằm ngoài khái niệm “Marketing cục bộ” mà tôi đã đề cập, nhưng nó nằm chung trong một quy tắc START SMALL.

Nguồn

• Phạm Hưng